华凌空调战略诊断报告

华凌空调设备有限企业整体发展战略诊疗华凌空调战略诊断报告第1页华凌使命和目标2.华凌市场选择和策略3.中国空调行业发展概况1.华凌策略执行计划4.战略提议5.华凌空调战略诊断报告第2页中国空调行业发展概况1.华凌空调战略诊断报告第3页九十年代以来，中国城镇和农村居民平均年收入增加分别到达21%和18%；伴随价格逐年下降，空调已经由奢侈品变为生活必需品。受住房改革和城市电网改造影响，近1/4城镇居民迁入新房，平均10%住房面积需要装修；每年300万适龄结婚青年中相当一部分要求住房配套一步到位。空调保有量很低，市场增加空间很大。“一户一台”使用观念向“一室一台”转变53%36%11%15%23%62%19%20%23%66%69%66%11%11%15%455分体机842713662611窗机柜机总台数年均增加中国空调市场增加情况1995-1999年(万台)16.7%23%-12%40%19951996199719981999*资料起源：中国家电协会，PwC分析九十年代后期，中国空调市场经历了快速发展增加过程，年平均涨幅达16.7%华凌空调战略诊断报告第4页中国空调产量过剩达800万台，城镇需求增加放缓；伴随城市市场拥有量和饱和度逐步提升，空调产业将步入成熟。

因为空调行业相对高利润率，吸引许多黑色家电企业进入此市场，深入扩大生产量。

二，三线空调厂家引发价格战，利润空间不停下降。

中国婚龄期人口进入低峰期，第一次购置量趋于降低。

66%11%23%23%10%67%22%22%21%70%69%68%8%9%10%933分体机1320121611211024窗机柜机总台数年均增加中国空调市场增加预测-(万台)9%10.5%2.5%7.8%*资料起源：中国家电协会(保守预测)，PwC分析后，国内空调市场将进入一个稳步增加时期，以年均9%速度增加华凌空调战略诊断报告第5页1.格力17%2.美16%3.春兰10%4.海尔10%5.科龙9%6.松下6%7.LG5%8.三凌4%9.其它23%1999年空调市场拥有率分布前五名国内品牌占据62%市场份额前三名国外品牌也占据15%市场份额剩下市场由20家国内外厂家瓜分*资料起源：中国家电协会，PwC分析中国空调市场前五名已经占据了六成国内市场华凌空调战略诊断报告第6页5最强1最弱主要厂家品牌价格服务新技术/产品可靠性评论格力美春兰海尔科龙5555544444444444444442323重视于最好技术和产品质量使用进口压缩机，无竞争性价格东部和西南地域低价策略取得成功相比竞争者廉价500-1000元/台成功保持较低产品成本行业内低价策略者多元化电器制造商，成功树立品牌形象；最好服务网络高营销投入和服务成本造成高价格产品开发实力强，噪音技术国内领先较强财物支持*资料起源：中国家电协会，PwC分析主要空调厂家力争塑造不一样竞争优势以赢得市场华凌空调战略诊断报告第7页东部东北部南部西北部中部中南部北部西南部春兰春兰春兰美美美美美美美格力格力格力格力格力松下松下海尔海尔海尔海尔科龙LG长虹14%9%9%15%14%10%33%16%11%21%32%9%27%14%12%38%19%31%11%10%10%43%17%22%*资料起源：中国家电协会，PwC分析其中格力，美和海尔实施覆盖全国策略华凌空调战略诊断报告第8页1994年关键购置要素3-低噪音2-价格1-省电4(及以下)：制冷能力，服务，可靠性等关键购置要素评论1-价格2-品牌形象3-服务质量4(及以下)：质量，产品性能，低噪音等因为大多数著名品牌在技术，可靠性和服务方面很难进行差异化，价格成为最大不一样点用户热衷于价格下调，他们现在关心是“现在购置”还是“持币观望”在过去几年中，用户深受大量广告战影响和教育大多数用户认为著名品牌通常含有很好质量和可靠性空调使用效果相当程度上取决于安装质量用户趋向选择更为可靠零售商，方便于有效安装和可靠服务用户通常都关心质量和产品特征；但他们判断受到其它空调使用者和零售商促销伎俩*资料起源：中国家电协会，PwC分析价格，品牌和服务已经成为用户三个关键购置要素华凌空调战略诊断报告第9页华凌使命和目标2.华凌空调战略诊断报告第10页企业战略使命和目标(Mission)策略(Strategy)市场定位(MarketSegmentation)市场方法(SegmentationApproach)策略执行计划(ImplementationPlan)我们认为一个完整企业战略框架包含了企业使命和目标，企业策略，及策略执行计划华凌空调战略诊断报告第11页企业使命目标使企业专注于最终目标表示管理层对企业远景设计是制订企业全部策略计划基础指导企业关键价值观是企业全部变革和创新出发点使命陈说举例例一：Dell戴尔电脑 戴尔企业使命是经过提供最正确客户体验在全球范围内成为最成功电脑制造商。为了到达此目标，我们在以下方面满足客户需求：最正确质量先进技术有竞争力价格企业与雇员可靠性最正确服务与支持灵活个性化能力优异社会参加稳定财务基础例二：飞利浦小家电 飞利浦小家电经过提供优质产品，专业用户服务及全方面质量管理而成为中国消费者首选和小家电行业领导者，并籍此增加股东价值企业使命定义是一个企业存在目标，明确了企业选择竞争行业，企业发展方向和主要经营标准华凌空调战略诊断报告第12页制订企业使命陈说文件它必须有“个性”。应该反应组织和高级管理层真实情况，而不应是空谈。高级管理层应该对信息陈说与承诺达成一致使命陈说形式应与战略定义，关键价值和关键成功原因并进-企业打算做什么？打算怎么做？成功标准？使命陈说应考虑外部环境和企业文化日常管理行为必须和使命相一致，不然使命将贬值并失去信誉和存在价值必须确保使命陈说和它支持战略，关键价值以及关键成功原因在全企业内讨论沟经过使命陈说文件特点使命陈说讨论领域市场份额用户满意度生产力企业文化公众形象竞争产品/服务产品分销/分布范围用户素质员工素质行政支持系统最低成本运作市场渗透能力盈利增加成本回报法律/法规市场成功程度/与竞争对手差异正式制订使命陈说文件过程，能够使企业高层重新正式审阅本身目标与竞争优势华凌空调战略诊断报告第13页华凌经营理念股东效益最大化低成本与差异化相结合从引进技术转变为培养自己研发能力从高品质、高档次转为满足全部用户需求？华凌空调3-5年发展目标进入国内行业产量前五名出口及OEM生产占到华凌业务50%以上多元化发展(小家电，商用空调，芯片/电路板开发)大力发展国际市场管理层资料起源：华凌管理层访谈华凌管理层在中短期发展目标上非常明确与一致，但还缺乏面向长久企业使命与经营理念讨论华凌空调战略诊断报告第14页华凌经营理念以客户为中心以市场为中心产品质量股东效益最大化为消费者创造舒适生活先进技术从高品质、高档次转为满足全部用户需求？华凌空调3-5年发展目标进入国内行业前五名由50万台发展至150万台扩大市场份额(在广东市场占50%)创造国际影响21人明确11人不明确华凌内部37人问卷调查员工层资料起源：华凌中级管理人员问卷调查我们调查显示，员工层也缺乏对华凌最终目标与提倡关键经营理念共识华凌空调战略诊断报告第15页华凌空调当前使命与目标讨论3-5年内成为国内行业产量前五名是否将与股东价值挂钩盈利能力作为企业目标？企业目标讨论行业/市场参加讨论含义10%市场拥有率，150万台产量60万台出口(40%)，75万台国内销售(50%)，15万台OEM出口到达58%年增加，国内销售到达29%年增加这是一个高要求并极具挑战目标国际市场拓展策略和计划？国内新市场开拓能够支持超出前两年增加？？(大多企业增加在20%左右)含义家用空调小家电？商用空调？芯片/电路板开发？进入全新市场，与不一样竞争对手交锋，并要求不一样企业能力多元化业务能够降低企业风险，但也可能分散关键资源现在小家电业务模式是成功吗？我们学到了什么？在进入新市场前，是否进行了全方面可行性研究？什么时候是适当时机？1.2.华凌当前企业目标极具挑战性，还需与企业使命和现实策略计划相结合华凌空调战略诊断报告第16页华凌空调当前使命与目标讨论较低生产成本能确保丰厚利润空间？质量可靠研发能力？讨论含义理论上讲，即使‘价格战’迫使华凌降价，盈利能力应该依然存在高质量、稳定性能够成为华凌空调主要‘卖点’新产品更新换代处于行业领导地位我们认为华凌现在高利润更多是由高价格支撑。我们采购与生产成本与竞争对手直接对比是怎么样？怎样发掘规模优势？怎样在市场推广中创造性地宣传质量/品质？我们推出新品种类、时间与效果是否处于行业前列？？竞争优势3.华凌内部需要重新审阅本身优势，并制订充分发挥优势策略计划华凌空调战略诊断报告第17页在企业战略上，需要制订中长久产品定位与市场竞争方法华凌空调当前使命与目标讨论低成本产品差异化讨论含义在采购、生产、库存、运输、管理等成本上形成真正竞争优势规模效益华凌产品含有独特市场定位产品结构合理何处是现有成本差距？销售与广告营销费用有效使用什么是我们现在‘卖点’？现在产品结构有何问题？企业战略4.华凌实现3-5年目标应采取策略办法(37人问卷调查)加强市场渠道/市场营销加强研发能力新产品推出/产品结构调整成本管理组织改革/部门整合流程/信息系统改造华凌空调战略诊断报告第18页华凌市场选择和策略3.华凌空调战略诊断报告第19页华凌市场选择3.a华凌空调战略诊断报告第20页华凌空调市场定位市场选择原因市场容量增加率利润率主要竞争能力资料起源国内市场良好品牌形象连续高水平研究开发，先进技术及时跟进强大营销伎俩和能力，销售渠道有效运作较低成本和财物控制普华永道分析OEM优良产品质量较强生产组织能力交货期确保普华永道分析-平均增加9%？海外市场1200万台()华凌空调当前市场选择分为国内市场，OEM和海外市场三部分？万台()3800万台()1999-增加2.6%普华永道分析技术水平跟进产品质量严格要求，产品性能符合当地要求生产柔性化要求国际市场开拓经验和能力低中高华凌空调战略诊断报告第21页对于国内整体市场，华凌空调处于仍含有一定吸引力市场中相对战略劣势地位战略优势战略劣势华凌公司竞争位置市场吸引力优势劣势强弱相对于其它竞争对手，华凌整体竞争力较弱企业规模技术实力市场营销能力人力资源

市场吸引力用户需求供给能力竞争程度市场环境压力评论华凌空调战略诊断报告第22页同行业最优比较，华凌在研究开发，市场营销，渠道建设及服务方面仍需加强采购制造技术市场营销分销渠道服务行业最优：从世界范围领先者进口先进技术华凌：引进三菱技术行业最优：关键部件外包给领先供给商华凌：相同行业最优：先进生产线，规模生产华凌：先进生产线，最大产量达100万台行业最优：全国性品牌，大量广告及宣传及强市场研究华凌：相对较少广告及促销，缺乏营销策略行业最优：进入全国各类分销渠道，价格和利润良好控制，抓紧终端渠道华凌：仍为区域品牌，多数依靠分销商销售，销售力量微弱行业最优：经过以用户为中心服务模式，全方面控制用户及服务；成为关键性差异化策略华凌：完成售后服务及搜集反馈基本功效最优优良较差华凌格力科龙海尔美春兰科龙海尔美华凌春兰科龙海尔美华凌春兰海尔美海尔科龙春兰科龙美春兰华凌华凌华凌美海尔科龙春兰资料起源：PwC调查分析华凌空调战略诊断报告第23页对于国内细分市场选择，华凌将面临怎样定位广东地域之外市场问题市场定位讨论-国内细分市场华凌国内细分市场选择之一：巩固和挖潜广东市场，其它市场重点推进问题之一：广东地域市场增加潜力？是否足以支持整体目标实现？问题之二:重点地域市场增加潜力？是否足以支持整体目标实现？选择之二：巩固和挖潜广东市场,，面向全国市场推进策略问题之一：企业是否有足够资源投入以支持其它市场发展？(销售网络建设，品牌推广，售后服务)问题之二：有没有全国市场整体推广策略及行动计划？问题之三：现有销售队伍能力是否适应发展要求？华凌空调战略诊断报告第24页对于国内OEM市场，怎样对待OEM在华凌空调发展中作用和影响需要明确定位市场定位讨论-国内OEM市场作用填补生产能力闲置，赔偿部分生产变动成本表达产品质量实力生产组织及原料供给较为方便和有效节约部分销售及市场推广费用影响华凌为同属广东地域格兰仕，TCL，康佳作OEM，其产品投放市场后，因为价格较低，对华凌广东当地市场可能造成冲击TCL自己生产线已经投产；格兰仕生产线已试生产，近几年内OEM需求不大。影响华凌全国性品牌建立。

华凌空调战略诊断报告第25页中国空调业正逐步成为世界空调生产和供给基地，为国内空调企业进军海外市场提供了机遇1998199911920234771%中国空调出口增加情况38%62%中国空调产量已经占世界产量1/3，而且生产质量和技术水平已到达国际先进水平，同时生产成本低于发达国家和东南亚国家，无可置疑成为世界空调生产和供给基地。发达国家空调企业将制造中心不停向亚洲转移。资料起源：PwC调查分析华凌空调战略诊断报告第26页业界国际业务竞争现实状况(格力、美)格力在巴西成立销售企业。开发巴西市场和格力野心相关，因为巴西气候与中国相反。所以中国空调销售淡季正是巴西空调销售旺季。假如巴西市场发展后，格力正能够在全球形成两个旺季。当前格力已在巴西销售1万台空调，明年目标2万台，计划在五年内达20万台，因为巴西没有与格力抗衡空调企业，所以有巴西经销商认为格力可占领巴西空调16%市场。据了解当前进入巴西障碍是安装问题。在巴西安装空调，要800美元，5个工人干上三天。格力进入巴西市场希望能经过技术培训，缩短安装时间为3个小时，降低成本。美早在80年代就拥有自营进出口权，现已建立起遍布五大洲60多个国家和地域全球营销网络，并在香港、欧洲等地设有海外业务机构，在西班牙和巴西设有保税仓。组成包含外籍营销教授在内100多人海外营销队伍，建立起按时、快捷全球物流管理系统。亚太营销中心欧洲营销中心欧洲保税仓库南美保税仓库资料起源：PwC调查分析华凌空调战略诊断报告第27页业界国际业务竞争现实状况(海尔)当前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射30000多个，产品出口一百多个国家和地域，海尔品牌版图不停扩大。在中东迪拜和欧洲德国分别建立了"国际物流中心"以确保给各国经销商及时供货。出口格局回避了东南亚金融危机，海尔产品出口海外市场布局日趋合理，欧美地域占60％，东南亚地域占16％，表达了市场多元化特点。海尔子企业或合资企业海外工厂海外设计部海外信息中心资料起源：PwC调查分析华凌空调战略诊断报告第28页海尔利用资金、技术等综合实力，推行全方面全球战略在海外建立包含研究开发、生产、物流、仓储一体化国际营销体系主动开发国外分销商体系在技术领先国家建立控股合资企业或全资子企业，开展先进技术研究和转移格力强调空调专业化企业关键竞争力，不进行过分多元化扩张在海外建立工厂，利用季节差异缓解销售淡季旺季波动当地化运做策略，将生产、销售、售后服务当地化选择空调空白地域，经过建厂快速占领该国市场美国际业务含有一定前瞻性，强调国际业务在企业整体战略中地位着手建立全球供给、生产体系，在主要地域建立保税仓储设施重视利用海外营销教授，拓展当地市场国内著名品牌企业已率先走出国门，大力开拓海外市场，取得了显著经济效益准确选择海外目标市场大力提升产品科技含量主动渗透当地营销网络塑造企业良好企业形象华凌空调战略诊断报告第29页华凌空调国际业务正处于起步高速发展状态当前华凌国际销售主要问题是没有建立稳定渠道，处于等客上门阶段华凌当前没有确定久远出口战略，是自有品牌还是OEM为主？处于自发阶段华凌一个点型国际定单通常只有~3000台，对于生产安排存在很多不便之处华凌当前国际业务人员素质与华凌出口远期目标存在较大差距集团在香港窗口没有被华凌充分地利用起来资料起源：华凌98-00销售数据华凌空调战略诊断报告第30页华凌空调选择海外市场既是大势所趋，也是企业年产100万台以上目标完成主要保障市场定位讨论-海外市场“重点市场”选择或“全方面出击”市场选择策略？“格力模式”或“海尔模式”是否适合华凌？有没有足够市场信息取得及分析能力？是否需要借助外脑帮助？华凌是否有足够，连续研发实力确保技术先进性？是否能够依据多个差异化市场设计市销对路产品？研发快速反应能力？柔性化，批量化生产能力；交货期及产品质量确保？选择何种营销渠道，自建网络或利用经销商代理？寻找战略合作搭档及客户关系管理能力？是否需要树立华凌品牌形象或全部OEM？有没有整体形象设计和推广方案华凌品牌国际定位？目标市场选择科研及制造水平营销及渠道选择企业形象华凌空调战略诊断报告第31页华凌市场方法3.b华凌空调战略诊断报告第32页市场板块产品/服务关键成功要素市场方法来源国内市场窗机分体机柜机高档中档低档高档中档低档低噪音低成本品牌价格功效性，高可靠性，外观售前售后服务经销商为实现华凌空调国内市场增加目标，需要选择适当市场方法作为确保普华永道分析普华永道分析普华永道分析国内农村市场作为打开市场伎俩除满足出口外，不作为重点发展高档中档品牌价格功效性，高可靠性，外观售前售后服务经销商建立良好品牌形象功效清楚产品系列销量规模增加同时保持一定利润建立良好品牌形象以高利润为导向同时兼顾集团购置客户华凌空调战略诊断报告第33页作为表达企业关键竞争能力产品应拥有合理价格策略,产品结构，市场定位及创新能力产品价格策略创新能力产品结构功能定位华凌空调战略诊断报告第34页华凌当前市场价格处于同行业中等偏上水平

华凌当前市场价格处于同行业中偏高地位

1500300035004000450025005000松下小天鹅格力长虹海尔华凌科龙美举例：一匹单冷机市场价对比()资料起源：松厦零售数据华凌空调战略诊断报告第35页中高档次价格定位？降价办法作用和影响同主要竞争对手比较，华凌空调中高档次价格定位理由？技术研发水平，产品质量等方面？华凌当前品牌形象是否支持价格定位？终端消费者认知度？华凌空调价格定位一定程度上表达了企业整体市场形象，含有主要意义产品价格策略讨论作用缓解市场销售压力满足部分对产品较价格敏感，功效要求简单消费者需求企业总体销售额增加目标轻易实现影响是否会影响华凌当前品牌形象和市场定位？对企业总体利润目标完成影响？“低价机”作为一个短期促销伎俩或中长久策略？华凌空调战略诊断报告第36页华凌空调国内市场利润组成份析47%52.7%0.3%14900万元8,146万元柜机分体机窗机从产品结构来说，国内利润来自柜机和分体机预算-9.3%53.2%56%华凌空调产品平均毛利率分析()柜机分体机窗机毛利率45.4%42.8%27.8%资料起源：华凌财务部，PwC分析华凌空调战略诊断报告第37页窗机除KC-25A以外，大部分赢利能力较差，预算更是整体亏损窗机利润贡献分析(元)产品结构讨论怎样对待窗机今后发展，是否需要继续大力投入研究开发？

依据企业整体目标：若以利润为导向，怎样评价窗机利润贡献？

资料起源：华凌财务部，PwC分析华凌空调战略诊断报告第38页总体来讲，十七种机型贡献了81%利润分体机37.8%柜机43.2%华凌空调总利润81%贡献产品分类

产品结构讨论企业利润实际贡献集中于十几个柜机和分体机，怎样调整现有近百个型号产品系列？

分体机和柜机近期，中远期开发方向及策略？

资料起源：华凌财务部，PwC分析华凌空调战略诊断报告第39页另外，产品创新能力与新产品开发策略有效是否将在很大程度上影响着企业连续发展10115790%98%14

海尔/华凌空调新产品比率销售贡献比较(亿元)5%？新产品开发讨论华凌是否科学制订并实施新产品开发近期，中远期开发策略？华凌开发队伍素质及实力？怎样处理引进先进技术与自主开发关系？技术创新体系建立？是否需要维持战略合作搭档？新产品开发效率？信息取得与处理新产品开发周期新产品一次合格率新产品占销售额比率18.5新品旧品海尔华凌资料起源：PwC调查分析华凌空调战略诊断报告第40页在产品功效定位上，主要竞争对手清楚明确强调产品个性化，从产品设计、外观、包装、形象方面有明确区分，消费者轻易区分不一样系列产品利用子品牌区分不一样系列产品/清亮星/星彩系列/清静星等等强调消费者对产品认同感，在产品命名、外观、介绍材料方面强调简单、友好标准美产品功效定位举例星采系列

简单实用，为中低薪阶层设计，强调制冷致热快

天朗星

国内首创触摸屏控制界面，集显示、控制于一身，操作更方便，更具高科技感特色柜机系列数智星

变频技术结合DSP高速芯片。整机比普通空调省电30%。

儿童星

身仅39cm,方便安装,节约空间。温馨语音提醒，配合卡通面板，适合儿童使用。超静设计，室内仅47分贝。华凌空调战略诊断报告第41页海尔产品高起点定位，以领导者形象出现，不进行简单比较和重复性功效讨论采取子品牌做法

小状元/金超人/金元帅以新概念(网络家电、个性设计)等带动企业产品形象采取组合功效方法推进产品多元化产品功效定位举例小状元系列

海尔空调传统产品,多元光触媒，处理装修污染等其它各种健康功效。辅助电加热功效，增强低温制热.

小超人系列

各种变频空调，全方面数字式定位直流变频

MRV系列

由智能网络控制，不但比买一样多数目标分体空调廉价，更可依据房间大小及使用情况自动调整输出功率，使家居每个房间一样舒适。

网络金元帅系列

预留网络升级接口,可实现网络升级，可经过集中控制器实现对128台空调集中控制，可实现由计算机监测和控制整个空调系统或每台室内机温度设定、运转情况等各种工作状态；也可经过网络接口，接入互联网络，实现网络遥控在产品功效定位上，主要竞争对手清楚明确华凌空调战略诊断报告第42页华凌空调产品含有质量稳定，技术较为先进内涵，但其产品功效需要深入挖掘及明确华凌产品定位不清楚，各种产品有趋同现象产品特色不明确，相互挤占产品系列定位名称对用户很不友好，过于专业化产品功效定位举例JNV/JNVA/JK

CX

缺乏功效区分：都强调绿色信号(CX/JNV)，滤网技术(CX/JK)

产品特点和应用对象没有明确。30%以上功效介绍是重复。

KF/73GW/S

定位在取代柜机，却没有充分突出利用挂机取代柜机目标和必要性。CX/DX/SX/JNV/JK等华凌空调产品理念？是否能够依据市场反馈有效信息快速转化为功效设计，产品快速投放市场？华凌空调与其它品