创新的生态系统风险

创新的生态系统风险罗恩•阿德纳(RonAdner)现在，高清晰度电视本该是大获成功的时候。飞利浦(Philips)、索尼(Sony)和汤普森公司(Thompson)早早地就投下了数十亿美元，用于开发超高清画质的电视机。从技术角度看，它们成功了：这些电视机制造商们在20世纪90年代早期就已经为大众化市场做好了准备。但是，这种产品在当时却是个十足的失败，不是因为电视机本身存在缺陷，而是因为影像制作设备、信号压缩技术和广播电视标准这些关键性配套因素未能被及时开发或应用。配套因素的不健全令电视机生产商处于一个尴尬境地：就像在一个既无汽油也无高速公路的世界里卖法拉利跑车(Ferrari)。虽然高清晰电视这种技术上的壮举令人赞叹，但它并没有为客户创造价值。10多年后的今天，配套的基础设施终于要到位了。但是，当年这些走在前列的电视机制造商在等待配套因素完善的过程中，环境却发生了改变，新的制式和新的竞争对手出现了。这一创新曾经被视为自彩色电视以来最大的商机，现在却与众多对手簇拥在一个市场空间里争夺消费者注意力。高清电视的故事生动地展示了创新生态系统(innovationecosystem)的作用和风险。创新生态系统是一种协同整合，即各个公司把各自的产品整合起来形成一套协调一致的、面向客户的解决方案。由于信息技术大幅降低了协调成本，创新生态系统才得以发挥作用，在各行各业的企业增长战略中成为一个核心元素。虽然这方面的典型往往来自高科技领域(想一想英特尔、诺基亚、SAP和思科)，但其他行业，例如商业印刷、金融服务、原材料生产和物流供应也都在部署生态系统战略。生态系统一旦运作起来，就能够创造出任何一家公司都无法单独创造的价值。这类系统所带来的利益是实实在在的，而且广为人知。比如，我们经常提到的平台式领导(platformleadership)、基石战略(keystonestrategies)、开放式创新(openinnovation)、价值网络(valuenetwork)以及超链接组织(hyperlinkedorganization)等概念，就是对这些利益的描述。然而，许多公司在进行生态系统创新的尝试时却遭遇了惨败。因为创新生态系统在提供新商机的同时，也带来了一系列新风险一一新的依赖关系可能会毫不留情地令某家公司的努力付诸东流。即使一家公司出色地完成了自己的创新，满足并超越了客户的需求，成功地排除了竞争对手，市场也未必能形成。市场是否会形成?何时会形成?这取决于该公司自身的表现，也取决于它的合作伙伴，二者缺一不可。自己的成功要依赖于他人，这一点对你有着重要的战略启示。也就是说，你的时机选择总是要受到外界影响：只有当你采取行动时合作伙伴也准备就绪了，抢在竞争对手之前进入市场才有价值。资源分配是另一个需要考虑的战略问题：因为关键的瓶颈有时候存在于组织外部，因此在外部配置资源(把资源分配给合作伙伴)会比在内部配置资源(把资源分配给内部的项目)更有效。然而，最重要的战略启示在于：传统的风险评估方式将发生显著改变。过去，在大多数公司中，尽职调查意味着对公司单独创造价值的可能性进行评估。如果你想要通过生态系统创造出价值，达到传统的基准水平只是必要条件，而不是充分条件，并不一定能确保成功。假如没有一种系统的方法来分析生态系统中的风险，尽职调查流程就是不完整的。这个问题值得我们注意，因为在为新项目设定预期目标（用于衡量最终结果的基准指标）时，尽职调查起着核心作用。如果设定预期目标的基础和根据出了问题，即使项目管理做得再好，也不一定能成功，往往只是凭运气而定。换句话说，糟糕的预期目标会破坏出色的执行。经理人经常犯的错误是：他们规划出完整的生态系统，在其中选定自己的位置，然后匆忙采取行动，在向最终用户提供整合产品或服务的流程中为自己确立一个角色，并警惕地护卫这一角色。由于在制定战略时以自我为中心，经理人往往会忽视流程和次序，然而，正是有了流程和次序这两个要素，生态系统才得以逐渐形成。事实上，由于协同网络中天然地存在着延迟和挑战，制定明确的应对战略才是在生态系统中取得成功的关键。你的公司增长战略能否成功，取决于你对生态系统的风险评估是否有效。那么，你如何才能以一种井然有序、系统化的方式来评估这些风险呢?第一步就是详细列出生态系统中不同类别的风险，并了解它们同你所要服务的市场之间有什么关系。创新生态系统中存在三类基本风险：项目风险（initiativerisks）项目管理中常见的不确定性；依赖风险（interdependencerisks）与配套的产品创新者进行协调的不确定性；整合风险（integrationrisks）——创新在价值链上的应用周期所带来的不确定性。这些风险的大小与公司希望开展创新的目标市场密切相关。（关于这三种风险和它们之间的相互作用，参见副栏“制定创新生态系统战略”）制定创新生态系统戕略•色斯生悉系垛甲制定嫉塔务活胡是反量日行的一见演如此.因为招互关眼的案/却禁与考大条了，时手凭情邸蛙产吕道人强个币场•色斯生悉系垛甲制定嫉塔务活胡是反量日行的一见演如此.因为招互关眼的案/却禁与考大条了，时手凭情邸蛙产吕道人强个币场经了人一旦形成了扃景.作.7就会对雅朝业境目哒诂厩施时怖蚊，然扇他们会琪认与该计站卑关的秩险|攻勇.缶屿成牌却晚音2脸并对这些风阶适行许洁.底尊讦估常需辿性姓il人卷牝业埃目称重斯旁厚程所的计在lift思善之后坚司电许蘑讪有必要襟嵬蛙以曲业*S巨稼.为咂博配置更多的资渔.在台倬他伴M问事Sf升配开壮任尧更改目莎市鬲.效登黑个雌宝范说政鼎执行＜£套的湛短改革.收舟一京竟峨特手璇骨片伙村等牌侈订并直斯思*斯g经理人都熟知准时、合格地完成项目所需要面对的挑战，无论你的创新产品是一块射频识别芯片（RFID）、一种谷类早餐食品，还是金融服务类产品。评估这种项目风险，就需要对产品本身的可行性、给客户带来的潜在利益、相关的竞争对手、供应链的配合能力以及项目团队的素质进行评估。在如何应对这些挑战方面，文献资料浩如烟海，在这里，我并不想试着概括其中的观点。我更愿意重点讲述的是生态系统中的创新如何影响到公司对这些风险的管理。（然而，有一点我必须提醒：公司需要决定哪些项目风险由自己承担，哪些风险最好由合作伙伴承担。至于到底哪些风险该由自己承担，并没有一定之规）评估依赖风险：在你的项目成功之前，谁的项目必须首先成功？如果某项创新是一个更大解决方案的组成部分，而这一解决方案本身尚在开发之中，那么，这项创新的成功就不仅仅取决于自身的完成，还要取决于系统中其他部分的成功开发和部署。想一想人们对第3代无线网络曾经寄予了多高的期望。20世纪90年代后期，移动运营商投入数百亿美元，为争取3G频谱牌照进行联合竞标，希望通过提供实时视频和定位服务等内容，到2003年能取得丰厚的利润。在进行风险评估时，这些运营商高度关注的是像诺基亚（Nokia）和爱立信（Ericsson）这样的供应商能否克服巨大的项目风险，生产出3G手机并建立基站。然而，要想让实时视频在市场上获得成功，除了硬件制造商做好准备之外，其他众多的系统成员还必须开发出各自独特的创新产品。例如，需要新的软件把实时视频流重新格式化，使其适应不同尺寸的用户手机屏幕；需要新的路由软件与运营商的客户关系管理系统和计费系统进行互动；另外还要有数码版权管理的解决方案，以确保内容所有者的知识产权不受侵犯。换句话说，对于整套解决方案的如期上马来说，配套硬件的准时交付只是必要条件，而不是充分条件。依赖风险涉及的是联合概率（jointprobability），即不同的合作伙伴在特定时间内兑现各自承诺的综合概率。某项创新对其他开发项目的依赖性越高，就越难以控制自己的成功率。该如何对成功概率进行评估?传统的尽职调查包括以下几项：与经理们讨论、同供应商反复核对，以及考查以前的先例。它让人们对项目的成功完成（合格、准时）产生了一些信心。类似的尽职调查可以而且应该与所有的关键合作伙伴一起进行。你的发现可能会让自己大吃一惊。假设4家供应商聚在一起，讨论合作的诱人前景。他们都承诺把自己的最佳资源分配到各自的项目中去，而且都相信，在1年之内完成自己那部分项目的可能性非常高——可达90%。假定单项估测都是正确的，那么这4家供应商合作的成功概率会是多少？概率有一个令人遗憾的特性：某个事件发生的真正概率等于潜在概率的乘积（而不是平均值）。虽然每家供应商都有9/10的成功机会，但到了年底他们全部取得成功的概率却低得多。在这个例子中，其概率是0.9x0.9x0.9x0.9=66%o回顾一下你参加过的项目评估会议，常见的景象是一屋子的经理人，每个人都对自己充满信心，有几个人能意识到他们联合起来的力量其实很薄弱？在我们4位经理人中间，如果有一位负责的项目难度特别大，以致他的成功概率只有20%，那会怎样?4个环节中只要出现了1个薄弱环节，联合概率就跌至0.9x0.9x0.9x0.2=15%。这些数据清楚地阐明了我们的论点。当然，在真正做生意时，我们无法获得如此精确的数字。不过，我们可以使用简单的风险评估——在整个系统中使用7级量表或进行高-中-低风险评估，并应用相同的逻辑分析。在风险水平难以确定或者风险评估成本过高的情况下，这种简单的方式有助于确定哪些风险因素最值得深入探究。现在，考虑一下风险——15%是个糟糕的数字吗?不!数字无所谓好坏，预测不准确的预期才很糟糕。要知道，风险投资行业就是在成功率为10%的预期上建立起来的，明明知道10次投资有9次会亏本，仍然要赌一下。只要经理人在投资时能够明白成功的真正概率，15%还是不错的。怕就怕合作者把真正的风险给遮掩起来，于是你就会想：“我自己的项目有很高的成功几率，3个合作伙伴中有2个也非常自信，那么整个项目就相当有把握。”如果一个合作伙伴没能兑现自己的承诺，会造成怎样的后果?通常来说，失败就意味着延迟，延迟可达数星期、数月甚至数年。经理人一定要认识到，因延迟而蒙受损失的不仅仅是落后的一方，所有的配套生产商都跟着一起遭殃。因此，对依赖风险的分析可以帮助经理人了解哪些意料之外的延迟会出现，并设定相应的预期。引发依赖风险的原因不计其数。合作伙伴无法按时交工，可能是由于其内部开发遇到了困难、监管的滞后、激励问题、财务困难、领导力危机，甚至它们自己遇到了与其他方面的依赖性问题。深入探讨一家公司如何能减轻依赖风险，这个话题已经超出了本文的范围。每个案例的具体情况各不相同。然而，一旦你确定了问题的起因，解决方案往往会自动出现。例如，当配套产品不能如期上市或者定价过高时，企业可以考虑寻找新的合作伙伴，或者向价值链的上游进军（就像英特尔应对个人电脑主板业务那样）；假如某家配套生产商缺乏必要的激励来开发新产品，企业可以与它签订一份独家授权协议，这样后者就不必担心出现竞争对手了；如果企业对某家合作伙伴的依赖性很强，它也可以设计具有灵活接口的产品来减少风险，等等①。评估整合风险：在最终用户采用该解决方案之前，谁必须首先采用它？在许多生态系统中，创新产品和最终用户之间存在着中间商（intermediaries）。创新在价值链的位置越靠上，就必须有更多的中间商采用（adopt）该创新，之后才能实现创新产品的大批量销售。然而，随着中间商数量的增加，市场上的不确定因素也会增多。想一想米其林公司（Michelin）防爆轮胎的开发过程。传统的轮胎被扎破就不能再用了，而防爆轮胎则不同，它能允许汽车以不超过50英里的时速继续行驶100英里，同时仪表盘上的指示灯亮起，提醒驾驶者该车辆轮胎需要维修。1992年，当米其林开始研发这款轮胎的时候，它相信这项创新会像50年前推出的子午轮胎一样大获全胜。公司耗时数年，倾入巨资来开发这种防爆轮胎，并为它注册了PAX商标。然而，当PAX防爆轮胎1997年终于面世时，消费者却没有办法购买。因为该轮胎与车辆的电子控制系统相连接，因而它只能在那些配备了特定电子系统的车辆上使用。由于现有车型在设计时已经配备了各自的电子控制系统，米其林只好等待，直到一家OEM厂商愿意为它重新进行设计。从汽车设计到批量生产，OEM厂商平均要花3到4年时间。所以，即使这款轮胎有足够好的运气，能够最终被用于一款受到市场青睐的车型中（这个结果远非十拿九稳），米其林至少也要等该轮胎问世3到4年之后才能开始大量销售。（实际上，即使是少数几家愿意合作的、曾经与米其林协调了设计周期的OEM厂家，最后也只是把米其林的新轮胎作为一种备选方案提供给非常有限的几组车型）而且，米其林仍然需要考虑其他的中间商：修车厂，它们需要投资购买新的设备，也需要技术培训；经销商，它们需要了解PAX轮胎系统并提供相应的支持。在最终用户做出购买决策之前，这些中间商必须首先接受新式轮胎的概念。防爆轮胎的现状揭示了创新生态系统中的整合风险：在问世9年之后，米其林公司这款堪称奇迹的创新产品才成为少数几个车型的标准装备。还记得吗?对依赖风险的评估是将几个概率相乘，来估测配套产品的创新者所造成的延迟。而对整合风险的评估则不同，我们需要把各个采用周期（adoptioncycle）相加，来估测中间商造成的延迟。举个例子：让我们想象有一家纯平显示器制造商，它需要8个月时间才能将一款新显示器投入生产。假如最终消费者在踊跃购买一款新产品之前需要4个月的认知时间，那么制造商对实现销售的时间应该有怎样的预期呢?在12个月（8+4）内实现高额的销售收入，这种预期还算合理，但前提是制造商直接向最终用户销售。作为一家上游的部件供应商，显示器制造商必须考虑到，消费电子产品的制造商需要6个月的时间来开发包含这款显示器的产品。显示器制造商也许还需要为渠道留出2个月的余地，在这段时间里，分销商需要备货，需要对自己的销售队伍进行培训。短于20个月（8+4+6+2）的预期可能会导致目标无法实现，进而令企业受挫。假如显示器制造商通过额外的资源配置，重新设计内部开发流程，将开发时间大幅减少50%（从8个月缩短到4个月），那会怎样呢?制造商在评估这项投资是否值得时应该认识到，虽然它可以将自己的开发时间砍掉一半，但产品的总体上市时间却只能缩短20%（从20个月减少到16个月）。与在公司内部进行大刀阔斧的流程改造相比，在下游价值链上进行一系列细小的改进（例如设计之间的协调、提前营销、改进渠道激励措施等），就能够让企业更快地将产品交付给消费者，所需的资源也会大大减少。整合中的延迟不仅来自开发周期，也来自销售周期一一价值链每个环节上的创新采用者都需要时间来了解产品、同意对它测试、接受测试结果，然后才逐渐增加订单。对于负责B2B业务的销售部门来说，管理这些采用周期带来的挑战是它们的主要职责，但是在设定项目的初始目标和里程碑时，它们却常常忽视了这些挑战。不能预见到这些延迟，预期的目标也就注定无法实现。明智的分析人员会慎重地思考价值链上每个中间商采用创新的成本和收益。假如在每个采用阶段上，收益都无法超过成本，那么中间商就不会将你的产品向下游移动，那样最终用户就永远没有机会评估你的产品。成本收益评估（实际上是项目估值中的重要衡量指标），在价值链的不同位置上通常是不一样的。但是，基本原则是统一的。成本包括所有的成本一一直接的（我们索要的价钱）和间接的（转换成本、必要的配套投资、出错风险等等）。人们很容易低估间接成本。例如，很多大型企业都拥有微软办公系列软件的使用许可权，可以免费对其进行升级，但许多公司却没有从Office2000转到Office2003。显然，价格并不是拦路虎。确切地说，令这些公司望而却步的是转换成本：公司的一些应用程序（宏指令、表格及相关程序）建立在老一代办公软件的基础上，为了使它们能在新的平台上实现无错运行，必须重新对其进行规定和修改。这一过程也许会持续1年以上，潜在的出错成本很可能超过表面收益。导致整合风险的原因多种多样，而且由于环境的不同而不同，但它们并不神秘。只要你提出'在哪里我们会遇到整合风险?”这个问题，就能发现许多关键性挑战，而这些挑战本身又喻示着可能的解决方案。举例来说，如果中间商早已进入自己的设计周期，那么创新的发起者可以推迟自己的开发进程或向对方支付转换成本。如果中间商需要重新调整自己的流程来适用创新产品，那么创新的发起者可以为这些中间商研究如何重新配置，或根据创新能为中间商节约成本的比例为自己的产品定价。有一种风险缓冲战略（Mitigationstrategy）值得一提，那就是政府干预。特别是在复杂的生态系统（例如医疗保健）中，创新者常常求助于政府来克服产品适用的巨大惯性。比如说，现在许多IT供应商正在游说政府下令使用电子病历卡。这类尝试实际上是用另一种模式的延迟（立法和行政的拖延）代替了前一种延迟（医疗保健系统中巨大的集体惯性）。延迟的成本和收益创新生态系统是诱人的，因为人们看到把这么多公司的能力汇聚在一起，很容易高估价值创造的潜力；与此同时，人们又很容易低估挑战的难度，因为克服这些挑战好像都是其他人的事情，与自己无关。即使市场看似迫切需要某种产品（例如高清电视、新的无线技术WiMax*、（*编者注：WiMax技术，英文全称是WorldwideInteroperabilityforMicrowaveAccess.即微波存取全球互通。）3G手机、手写识别产品等），延迟也可能会导致机会之窗的关闭，因为现有的和新出现的替代产品会降低该项创新的相对优势。例如，随着兼具汽油驱动和电力驱动的混合动力引擎的改进，燃料电池型引擎就丧失了一部分吸引力。假如经理人对生态系统中出现的延迟缺少先见之明，就会制定过于激进的目标，最终导致无法实现目标。然而，延迟也有好的一面：当创新者远远超前于生态系统中的合作伙伴时，它可以放慢速度，让系统中其他的成员赶上来，进而从中受益。这类自愿性延迟是与人的天性相悖离的（生意人脑子中想的几乎都是如何尽快上市销售）但这是系统性风险评估的合理结果。例如，苹果电脑公司（AppleComputer）的iTunes网络音乐店很晚才进入网络零售音乐市场。尽管网络音乐早在20世纪90年代中期就已出现，然而，这个市场的发展却被滞后的配套因素给耽搁了：没有合理的数码版权管理方案，几大唱片公司不愿意为在线分销开绿灯（结果把许多此类活动赶到了地下）。由于缺少了这些关键的配套因素，也没有宽带上网的便利，大规模市场在过去未能形成。苹果公司的聪明之处在于，它不是第一个去拼图的人，而是第一个为拼图补上最后一块的人。在副栏“绘制生态系统示意图”中，我们将典型的生态系统以图表形式展现出来，该图清晰阐明了依赖风险和整合风险是如何造成延迟的。如果你能花些时间为自己的创新生态系统绘制示意图，那么通过这个练习，你就能明确系统要素应该在什么时间、以怎样的次序出现，你就能清醒地面对不同的延迟对创新战略所造成的影响。»>-JS你为□己的创茹或略是否设定了切察可行.的业堡目嫁最蜉的办法就是为你的创新生奁养携垛擎一个示意四,耽下单景将堰示.从创断到上市的过程耶楚退可能会在脚襄地方出理妨睇摒墓埃取辑成灿.，幽定在你的刨新产岛到这最蔑用户之前.必渝要屈*中间简先来用它.2嘛定在你和中间商得创新产品推向录鼻用户的过快*,需理魄些配慌产品I你的削新所需娶的R他期新产品！估急弥和配套产品生产商I它归的切新为你的创新收补充）之间的相互依赖所引发的延退，伯）6产品采用流程所与IM的建退以其中闾商将螺的解漆方塞整合进它倡自己的诀第.设汁周期、产品等引配的SLiS.估算中间商和它倡自己的配套产品生产奄之间的体处关系.引发陆延返以及这些中拘商在祭用悟新和姓羿筮亚方或谓到的整合障碍斯引起的楚返.6盘于以上估算为怀的削制产胡确定一个合理的上市7.浅然你已蛇柴定了谊葬延退f戟质风险即魏含其险L现在it要时你景初耕定的业绑目标那创新战藉重新诔估.1她你开冶设定的顼期目标.现在因这些凤险的存在而变律有些不朋实际，那么你应该毒虑降低你的期望陌〈例如更改你的侦朋业绩.目标市班.合作愤伴或皑略等）创新发起企业的处理时间中间商1的处理时间中间商2的处理时间配套产品生产商处理时间配套产品生产商处理I配套产品生产商处理时间尽血理制创新发起企业的处理时间中间商1的处理时间中间商2的处理时间配套产品生产商处理时间配套产品生产商处理I配套产品生产商处理时间尽血理制IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII1IIIIIIIIIIIH—g卜IIMHA最终用户依裁楚退产品鹿用信蛆创新者所遇到的生态系统风险的性质取决于创新者所服务的市场。举例来说，光电技术能够将日光转换成电力，拥有这种技术的公司在不同的目标市场中遇到的内部风险和外部风险是截然不同的。无论是开发过程中挑战的大小和特点，还是必要配套产品的创新抑或是下游产品的应用需求，这一切都取决于目标市场：是城市发电（需要数百万瓦特的电力）、住宅备用电源（需要几千瓦特），还是袖珍计算器（只需要不到l瓦特）。创新战略的核心是在备选方案中选定一个优化方案，即比较市场机会的大小和生态系统风险的大小，在权衡利弊之后做出决策。考虑一下笔输式电脑的情形。这是开发者孜孜以求的一种产品，是他们心目中一座难攀的高峰，一个典型的例子就是苹果电脑公司所构想的NewtonPDA（个人数字助理）。这种创新产品是将笔式界面和手写识别能力相结合，这样就能将用户从键盘的，专制”中解放出来。苹果和它的合作伙伴投入巨资，试图将这一愿景变为现实，就此改变个人电脑的定义。然而，它们最后推出的系统却并不完善，技术上的缺陷令它恶名远扬，最终从市场上败下阵来。与此相反，Palm公司虽然也使用了笔式界面，但取消了手写识别。它要求用户在输入数据时使用一种经过专门改造的符号集——Graffiti系统，这使得该产品处理数据的正确率大为提高。Palm采取的这一举措大大淡化了PDA最初的价值主张，但同时也改变了商机规模。Newton试图代替个人电脑，而Palm试图代替的是日程记事本。Palm以这种方式放低了自己的眼界，这意味着它显著地增加了成功机会，尽管市场规模缩小了。同样地，虽然防爆轮胎没能在商用市场上展翅高飞，但它在规模虽小、却非常重要的国防市场上获得了成功：作为履带轮胎的替代品，它被用在美国陆军的斯瑞克（Stryker）新型装甲车等车辆上。由于军用市场的中间商较少，买家更为集中，客户感知到的利益也就更大，因此它更适合防爆轮胎的销售，至少在短期内是如此。几乎所有的创新都面临多个目标市场机会。即使核心创新保持不变，不同目标市场的生态系统图也千差万别。要想有效地评估备选方案，在众多商机中确定一个优先机会，关键是对不同的生态系统进行全面考察。创新生态系统战略的制定无论在高科技还是一般性行业中，越来越多的公司将赢利性增长的希望寄托在平台、服务和解决方案上。然而，除非配套创新这个大家庭中的每个元素都成功，否则这类企业无法实现自己的期望目标。管理这类风险绝非易事。创新生态系统之所以失败，有时是因为单个创新遇到了技术难题，有时则是因为在整个系统中协调多方的创新很困难。尽管如此，导致失败的更主要原因却是市场没有如期形成，而没有市场就无法按时收回投资。当你在创新生态系统中展开竞争时，你一定要预见到延迟、妥协和失望这些可能出现的问题，并针对它们做好规划一在很大程度上，它们是你无法控制的。你应该制定一项战略来降低风险，否则就要考虑放弃这个机会。从某种角度上说，这个话题似曾相识。生态系统的管理应当被视为传统项目管理的放大和延伸，它越过公司内部界限，将外部因素囊括进来。因此，要制定创新生态系统的战略，公司必须以非传统方式去思考传统问题：何处竞争当创新生态系统存在高风险时，尽管公司对自己的创新产品信心十足，市场依然吉凶未卜。在确定商机的优先次序时，需要评估的不仅仅是项目，还有系统，这一点已变得越来越重要。一次全面评估能够使你看清楚：内部风险低、外部风险高的商机与内部风险高、外部风险低的商机相比，后者优于前者。何时竞争在时间紧迫的情况下，开发成本常常会急剧上升。当抢先上市能带来重大优势的时候，这种成本还算花得值得。然而在创新生态系统中，当你自己整装待发，而你的配套产品生产商却尚未就绪时，抢在直接竞争对手之前把产品准备好并不会带来任何优势。如果你能对创新中的依赖关系和价值链整合做出正确的预期，你就会适当延缓自己的开发周期，从而既节约了资源，又有更长时间来更新和完善自己的战略，最终从中受益。如何竞争在创新生态系统中的运作使得边界问题(决定哪些活动在公司内部进行，哪些应该与合作伙伴一起从事，哪些需要拿到公开市场上去做)变得更加复杂了。除了对激励因素和能力进行评估之外，公司还必须解决生态系统中的领导力问题。公司面临的选择是，在引导生态系统的发展时，究竟该扮演主动角色还是被动角色。如果你能领导一个生态系统，你就有机会使它向有利于你自身优势的方向发展。马可•扬西蒂(Marcolansiti)和罗伊•莱温(RoyLevien)合著的TheKeystoneAdvantage以及安娜贝拉•嘉维尔(AnnabelleGawer)和迈克尔•库苏马诺(MichaelCusumano)合著的PlatformLeadership对这些问题进行了充分的探讨。然而，担任领导角色也有它自己的风险：它通常需要你在相当长的时间里投入大量资源，然后才能确定市场机会是否真实可靠，以及你是否已稳操大权。如果你在生态系统中没有掌舵的野心，你也需要面临新的选择——跟随哪个潜在的领导者?投入的程度如何?如何保护自己的领地?在所有这些情况下，战略成功的关键是你对整个生态系统及其动态了然于胸。一旦涉及战略的执行，公司通常会比较有把握，因为它们每天都要面对管理配套产品创新者和中间商的问题。现成的各个职能部门承担着不同的管理任务：供应链管理部门与上游伙伴进行协调，项目管理部门监督着创新产品，B2B和B2C营销部门负责管理同下游产品应用者的关系，业务开发部门与配套产品创新者进行合作。这些部门的经理人对迎接和适应新的挑战已经形成了一套惯例做法。虽然这些经理人的例行做法通常行之有效，但值得思考的一点是，是否应该把这些部门纳入到设定业绩目标的初始流程之中，以及如何这样做。假如没有一个明确的流程来评估生态系统风险，公司就不太可能通过征询全体参与者的意