可乐公司市场营销案例分析

国际化的可乐战（A）——对中国和亚洲市场的争夺整个市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会创造一个百事可乐出来。中国矿业大学管理学院

市场营销教研室第一页，共三十六页。​前言（两大可乐公司国际化的原因；两大可乐公司在中国市场上竞争的现状；它们对中国市场的基本看法）软饮料行业的经济状况（介绍了主要的参与者，包括原液生产者、灌装厂、分销商和供应商）行业面临的挑战（渠道改变、私立品牌、新一代产品导致两大可乐公司在海外市场进行了激烈的竞争）两大可乐公司在亚太地区的历史（在进入亚太市场的时间上两大公司是基本相同的，在中国市场上可口可乐公司获得了先动和市场占有的优势）；中国软饮料工业（需求、行为、渠道和市场环境具有特殊性，同时具有行业结构恶化的几乎所有典型特征）；一、案例的基本结构和内容第二页，共三十六页。​可以作为营销学的案例：主要研究两大可乐公司是在中国市场上的对抗，如何通过有效的营销策略和管理在中国市场上从事市场开拓和竞争。二、案例的用途(1)PAGE19：中国苏打饮料的霸主之争正在深入，谁将打响可乐大战的第一枪？采用什么样的策略？战斗什么时候开始？在中国，这场可乐大战可能已经打响。第三页，共三十六页。​PAGE1:在为了成为中国软饮料市场竞争中的赢家，两个可乐公司采用着基本上相同的操作方式。就操作方法而言，它们都必须学会在中国市场上如何使它们的企业高效地运作，而且有利可图。事实上，它们面临的问题还很多。包括与政府的关系，建立良好的伙伴关系，如何更加符合中国的国情。案例的用途(2)可以作为国际营销学案例：主要说明两大可乐公司所采用的战略是多国家战略、全球化战略还是跨国家战略。第四页，共三十六页。​PAGE2和PAGE19：主要提出了两大可乐公司应该如何竞争的问题，而且具体的问题就是百事应该如何发动进攻和可口可乐公司应该如何对付来自百事的进攻。案例的用途(3)可以作为企业战略的案例：主要说明行业竞争结构与经济效益的关系；说明行业竞争结构的地方差异；说明如何根据地方性制定不同的竞争战略；说明如何在中国这个具体的市场上进行动态竞争。第五页，共三十六页。​理解一个行业背后的经济因素和与行业利润水平的关系理解各个国家的行业竞争结构的不同，以及由此决定的各个国家软饮料行业利润率的不同理解两大可乐公司根据中国软饮料行业竞争结构以及其他相关因素的特点所采用的战略，比较两大公司战略上的区别理解动态竞争互动与行业利润水平之间的关系对百事可乐公司竞争战略的选择提出建议三、案例教学目的第六页，共三十六页。​四、案例的背景分析介绍美国软饮料行业的经济结构（1）原液生产者（CP）：主要是把各种天然配料混合起来，配方是秘密的；向特许经营或者自己拥有的灌装厂出售原液；CP为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导；固定投资和生产成本很低：在广告和营销方面的投入很大，占成本的39%；两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价；原液的价格在80-90年代的价格一直在上升；获得83%的毛利和29%的税前利润可口可乐和百事可乐是最大原液生产者和主要灌装厂第七页，共三十六页。​第八页，共三十六页。​第九页，共三十六页。​第十页，共三十六页。​（2）灌装厂（BF）购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，然后灌装和运输到有顾客的地方（DSD）；产品和包装的多样化和高速化导致灌装行业具有资本密集的点；两大可乐公司拥有自己的和特许的灌装厂；特许企业可以有一定的限制和特权，包括决定价格，在是否参加广告、促销和采用新产品、新包装的权利，可以经营其他非直接竞争的产品；BF在单位产品的资产($2.81)中，特许权费（$1。37)固定资产($0.86)，运输和仓库（$0.16）等方面的投资比较大；毛利率和税前利润率很低，在八十年代和九十年代一般保持在43%和9%；与无品牌产品的重要区别是可口可乐和百事可乐采用了DSD；第十一页，共三十六页。​（3）分销商两大可乐公司的分销商主要是灌装厂，从80年代以后它们都增加购买灌装厂。两大可乐公司的投资政策有所不同。百事公司偏爱产权控制，而可口可乐公司比较注意自己的资本结构（CCE，49/51）；零售商有食品店、餐馆、自动售货机、方便店和加油站和其他类型的商店；分销商的的毛利为15-20%，主要受送货方式、卸货量、广告和营销费用的影响；折扣商店、仓储式俱乐部和药店的软饮料销售达到12%，而且增长越来越快，其中仓储式俱乐部给BF创造的利润最多（为什么？）第十二页，共三十六页。​（4）供应商原液和灌装厂的主要原材料有两个：一是包装材料，包括cans,plasticbottle,andglass;二是甜料，白糖、高果糖和人造糖；可口可乐和百事可乐代表BF与众多分散的供应商议价（尤其是对铝罐制造商，铝罐占总成本的40%），权力更大；原来两大可乐公司拥有一些铝罐厂；现在它们从一家以上的厂购买铝罐，目的是分散供应商讨价还价的权力；第十三页，共三十六页。​案例概括了可口可乐和百事可乐的全球业务（1）由于国内市场饱和而采用国际化战略；（2）在国际国内市场上受到了私立品牌，新饮料和行业内部竞争激烈的影响；（3）可口可乐公司的国际化比较百事更加成功，这与特殊的历史有关；第十四页，共三十六页。​（4）可口可乐和百事可乐采用了不同的国际化战略速度快策略稳定经营控制选择有关系的大企业做伙伴稳守反击速度快策略摇摆资本控制通过公平的方式建立当地的灌装厂重点突破WHY?第十五页，共三十六页。​案例探讨了中国可乐市场的结构，并且集于两个市场背后经济因素的不同，这里就提出了问题：中国市场与国外市场有什么不同，或者中国软饮料行业的竞争结构将来是否会与国外一样。案例的问题1、为什么软饮料行业赢利水平这么高？2、为什么CP和BF的利润率不同？为什么高利润的CP要用纵向一体化战略进入BF行业。3、中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？4、百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？第十六页，共三十六页。​1、进入的障碍（CP利润率那么高，为什么美国的进入者不多？）先入优势先入为主的优势在什么地方？品牌：两大公司的长期和巨大投入，使两个品牌=美国文化；货架、售货机有限特许经营制度（考虑到BF的投资大）广告的规模效益研究开发的规模效益：新产品、包装的推介五、行业的五种力量分析（一）、原液制造第十七页，共三十六页。​2、替代产品

替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱；为什么没有受到替代产品的实际影响？替代产品不一定方便在许多场合，软饮料是搭卖的生活方式的选择习惯或者“上瘾”（有一部分人平均一天喝八罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；第十八页，共三十六页。​3、供应商（供应商有权力吗？有的话是谁？）

可乐里边包括了什么？

不是糖，因为糖是BF加入的；不是水，因为水是BF加入的；

It`sasecret.Howmuchdoyouthinktheingredientscost?Notmuch!第十九页，共三十六页。​4、购买者（1）BF权力非常小转移成本高；有特许经营权的限制；原液只是灌装企业COST的35%，而且CP帮助他们基地采购成本；行业集中度差距太大；

（2）最终消费者分散；价格敏感，但是也是品牌忠诚度高；没有转移成本，但是其他替代产品总是没有在旁边；上瘾，可口可乐大约10%的消费者消费了50%的产品；第二十页，共三十六页。​5、行业内部竞争Whohavewonthecolawars?Whohavelost?Why?Whathavebeentheweaponsofthe"war"?基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了70%的市场占有率）；两个品牌在感受上的差异很大；战争的手段是什么？战争只是一个相对概念：——原液的价格从来没有作为手段；——竞争主要集中于货架、广告、下游产品、DSD；第二十一页，共三十六页。​为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？（1）为什么可乐战没有失去控制？竞争主要是为了获得短期优势；两个公司很快在各个方面互相模仿；没有失去控制的关键是“对等模仿，适度反应”；（2）谁赢了这场战争？

两个都赢了：增加了市场分额；扩大了基本需要；（3）谁输了这场战争？小品牌和小公司八十年代和九十年代——两个公司调整了产品；——降低了BF经营其他品牌产品的权力；——两个公司填满了货架，赶走了小品牌；第二十二页，共三十六页。​第一个问题：为什么软饮料行业的利润率这么高？有限制的竞争；高进入障碍；锁定的购买者；秘密的配方；广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品

结论Thisisagreatbusiness,butmainlycreatedbygreatstrategies结论第二十三页，共三十六页。​(二)灌装行业BF（BF的行业竞争结构与CP的区别是什么？）1、进入的障碍高独家特许经营制度；灌装资本投入大；运输和分销中心投入大；货架是有限的；2、购买者连锁店快餐：数量大、单一品牌、转让促销费以树立品牌；售货机：地方好、投资大、分享利润，所以利润高；食品或者超级市场：价格敏感度低、降低库存成本；仓库式商店和折扣商店提高了价格敏感，但是运营效率高：数量大、搬运量大、销售和运输成本低。第二十四页，共三十六页。​3、供应商CP的权力很大；权力大的由CP议价；4、替代产品除了CP以外，没有替代产品；仓库式商店的直接送货可以代替BF的一部分活动；5、行业内部的竞争其他品牌（与可口可乐和百事可乐分享行业竞争的问题），但是地区独家特许又限制了BF的竞争。但是在美国以外的其他市场，特许经营不是独家的。从一方面讲，BF可能扩大区域，但是CP又以将来给独家特许威胁BF，所以，一般BF必须在一个地区内部能力扩大销售。第二十五页，共三十六页。​第二个问题：BF的利润率与CP有什么不同？（BF的利润率低，但是还可以接受）进入障碍高；替代产品有限；行业内部竞争主要在两大品牌之间；供应商讨价还价的权力被两个大公司限制在一个合理水平内；购买者的权力各异；第二十六页，共三十六页。​第三个问题：中国软饮料行业竞争结构有什么不同？最大的不同就是中国的BF的利润率高，这与全球其他地方的情况相反，这说明中国行业竞争结构有不同于其他国家的特点。

1、进入障碍与其他地方相同，但是在这个行业已经有了许多的竞争者；

2、行业内部的竞争实际上中国只需要100个BF，说明中国BF的规模效益太低；品牌太多，没有规模效益；先入优势在中国特别明显；两个公司让利润给BF的目的是鼓励它们尽一切可能抢占货架；（三）中国和全球竞争结构的分析第二十七页，共三十六页。​3、替代产品水，但还没有成为商品；地方软饮料很多，但是质量低下；4、分销渠道和方式没有售货机；只有15%是直接送货（说明BF利润低）；销售同时送货只有18%和28%；使用批发商；很少DSD；工资低；第二十八页，共三十六页。​5、购买者/顾客财富增长快；身份考虑多；6、供应商

可口可乐和百事可乐公司都愿意让利润；第四个问题：给两个公司的建议是什么？

可口可乐比百事可乐的竞争优势大是因为什么？那么您认为百事可乐是否应该改变战略？第二十九页，共三十六页。​在不改变投资策略和发动恶性价格战的前提下，主要是需要削弱可口可乐公司先动而在中国居民中间建立起来的感受上的优势。集中增加对新一代的影响；积极开拓中国的中西部市场；加大新渠道和新销售方式（加油站、自动售货机和连锁店等）的推进；新一代的饮料或者新型的功能可乐；第三十页，共三十六页。​两大可乐在上海的产品分销情况第三十一页，共三十六页。​六、案例总结1、Whatacompanycando,andhowpowerfulitis?

案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行为创造和发挥市场竞争力的；2、Wherewecanfindagoodopportunity?

在什么地方可以发现机会。深入了解战略机会，一定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、下、左、右相关行业的关系；第三十二页，共三十六页。​3、Itsindustrymatters,andhowimportantitis?

可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的能力；4、Howtocompetesmartly?

可口可乐和百事可乐的战争杀的是别人，而不是对手；5、Industryeconomicsarenotuniversal.

先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐的根本原因。第三十三页，共三十六页。​第三十四页，共三十六页。​通过辛勤的工作获得财富才是人生的大快事。一个人一生可能爱上很多人，等你获得真正属于你的幸福后，你就会明白以前的伤痛其实是一种财富，它让你学会更好地去把握和珍惜你爱的人。2023/4/222023/4/222023/4/22人只有为自己同时代人的完善，为他们的幸福而工作，他才能达到自身的完善。每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。2023/4/222023/4/222023/4/22论命运如何，人生来就不是野蛮人，也不是乞讨者。人的四周充满真正而高贵的财富—身体与心灵的财富。人生没有彩排，每一个细节都是现场直播。对产品质量来说，不是100分就是0分。成功的经理人员在确定组织和个人的目标时，一般是现实主义的。他们不是害怕提出高目标，而是不让目标超出他们的能力。管理就是决策。2023/4/222023/4/222023/4/22经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。再实践。2023/4/22世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。2023/4/222023/4/22预防是解决危机的最好方法。我们不一定知道正确的道路在哪里，但却不要在错误的道路上走得太远。不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。用他，就要信任他;不信任他，就不要用他。沟通再沟通。22四月2023多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。我所做的，就是创办一家由我管理业务并把我们的钱放在一起的合伙人企业。我将保证你们有5%的回报，并在此后我将抽取所有利润的50%。请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。2023年4月22日在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑持暗无天日的境遇；有时却风光绝项，无人能比。沟通是管理的浓缩。2023/4/222023/4/222023/4/22员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。人类被赋予了一种工作，那就是精神的成长。企业发展需要的是机会，而机会对于有眼光的领导人来说，一次也就够了。2023/4/222023/4/22发展和维护他们的家;至于女子呢?则是努力维护家庭的秩序，家庭的安适和家庭的可爱。犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。管理是一种严肃的爱。2023/4/222023/4/222023/4/22选择?选择这个词对我来说太奢侈了。没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。一个人被工作弄得