卫生项目管理课件

四川大学华西公共卫生学院岳琳HealthProgramManagement

卫生项目管理什么是项目？为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力需要一系列有组织、有计划的工作三个目标：完成任务、不超预算、按时完工利益相关者：积极参与项目，并且各自的利益会受到项目影响的个人或组织项目管理——把知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以满足项目需要的过程，包括启动、计划、实施、控制和收尾。深入理解项目为什么越来越多地使用项目？应用日益普遍工程、信息技术、新产品、服务日益成熟服务日益复杂产品越来越复杂满足顾客的特殊要求原来可以由个人解决的问题，现在需要团队才能解决。项目的特点项目与运营软技能——沟通和领导才能；硬技能——风险分析、质量控制、进度安排和预算工作等权力与责任项目生命周期项目目标和约束：范围、质量、时间和成本的优先顺序对项目管理提出的新要求处于飞速变化的时期管理者需要具备一般的管理和项目管理两方面的技能，两者不必分离。

越来越多的活动以项目的方式出现-需要不同的管理方式项目管理为改进合作提供了框架人们的要求越来越高-更快不断变化-项目管理方法日益灵活项目管理师职业资格证书PMBOK@Guide——项目管理知识体系指南五个过程启动过程：定义和批准项目或项目阶段计划过程：明确目标并为完成目标制定行动计划实施过程：配置人力和其他资源完成项目工作监控过程：收集数据和检查进度，提出必要的改正方案收尾过程：正式接受项目成果，结束项目成功项目应具备的要素实现符合一致性要求的可交付物（满足范围目标）；最终产品应符合标准，令客户满意，为客户带来预期的利益（满足质量要求）；项目应当在规定的期限和预算内完成（满足时间和成本要求）；不能存在太大的损失；额外收益：新技能的学习或原有技能的提升；组织提升；商业利益等。项目成功的秘籍选题合理，目标具体可测量可实现相关时限性重视项目逻辑模型在设计中的应用重视测量工具的选择或开发重视相关利益集团的分析项目失败可能的原因不能获得完成项目所需的足够资源；没有充足的时间来完成项目；项目预期不准确；项目范围的变更没有得到所有参与方的理解和认同；利益相关者对项目的预期不一致；项目计划不充分。项目角色项目高层角色项目首席：在其特定的管辖范围内协调各方职责的组织机构或实体，能起到对项目集中和协调的管理作用，职责范围从提供项目管理支持到对项目管理直接负责。项目发起人：以现金或其他方式为项目提供财务资源的个人或团体。项目管理层项目经理：直接负责项目成果、进度和预算，又是主要的沟通者，负责项目的计划和实施，包括启动到收尾的所有工作。职能经理协调人项目执行层：团队核心成员：参与项目的人员特聘专家卫生保健项目生命周期模型阶段：建立能实现持续改进的方法实行解决方案收集并定义现实情况问题陈述过程的批复：改进分析测量定义识别问题原因并用统计数据证明控制项目管理框架组织和起始项目战略规划项目选择和排序项目团队建设项目计划利益相关者分析及沟通计划项目计划编制项目预算项目风险计划项目质量计划实施项目资源管理和供应链管理确定项目进展和结果项目完成战略规划过程战略分析项目投资组合细分目标战略目标指导原则：愿景与任务战略分析——SWOT分析内部分析优势（strength）劣势（weakness）外部分析机遇（opportunities）威胁（threats）战略目标——SMART原则具体性（specific）可测性（measurable）可实现性（achievable）现实性（realistic）有限时间（timebound）项目选择和排序紧迫不重要重要不紧迫资源分配原则重要且紧迫：优先分配资源重要但不紧迫：资源耗用可能最多，从长计议紧迫而不重要：使用非稀缺资源，尽快处理不紧迫也不重要：优先权最低集体绩效积极个体的或共同的相互补充的信息共享中性（有时）消极个体化随机的或不同的项目团队建设工作群体工作团队目标协同配合责任技能项目团队建设凝聚力对群体生产率的影响

凝聚力高低高

绩效规范低高生产率生产率水平低到中等生产率水平中等低生产率建立团队基本规则含义：项目团队为改进工作关系、效率和沟通所批准的可接受的和不可接受的行为的列表。一些常用规则鼓励参与-管理会议公开讨论与隐私保护-建立职责避免误解-保持聚焦形成信任-考虑可选方案处理冲突-使用数据制定决策塑造高绩效团队工作团队的规模成员能力角色分配对共同目的的承诺建立具体目标领导和结构社会惰化和责任心适当的绩效评估与奖酬体系培养相互信任精神项目计划要素成本与预算风险管理计划组织机构计划变革管理计划交流沟通计划项目逻辑模型描述项目机制，设定项目活动，关注预期结果。逻辑模型从理论上提出如何得到预期结果，但这并不表明一定是项目造成了观察到的结果。常常用“如果怎样，就会怎样”的表达方式，以示意图的形式描绘项目要素之间的逻辑关系。假设：免疫接种会减少结核病人数量该假设符合逻辑吗？我们能否得出结论，结核病得到有效控制的原因就是免疫接种？卫生项目逻辑模型的组成部分目的（意图）背景（相关因素）投入活动产出效应和结果项目投入供项目使用的各种资源；包括物质资源和人力资源，包括已经达成的各种协议，还包括从各个群体、父母、照顾者获得的支持。也就是说，包括所有对项目投入。项目投入可以分为资金人力设备知识信息政策社区项目产出项目产生了什么？发生了什么变化？项目针对了那些人群，为他们做了什么？基本逻辑模型的通用模板如何从项目目标分析到具体活动？想要解决什么问题？从问题的提出开始，认真地解释你要解决的问题。应该在说明项目要解决问题的时候，引用一些以往研究的证据。需要什么资源来解决问题？目前的能力有什么缺陷，能否满足居民的需要？期望得到什么结果？以妇幼项目为例环境分析总目标儿童健康水平改善妇女健康水平改善目标1目标2目标1目标3目标2活动一活动二策略1策略2工作分解结构WBS层次12345项目CDEFPMAB项目进度计划PMI规定项目时间管理的六个步骤活动定义活动排序活动资源估算活动期间估算计划编制进度控制项目进度计划发展历史计划评审技术（PERT）关键路径法（CPM）甘特图PERT时间估计示例乐观时间+4（最可能时间）+悲观时间持续时间=6活动乐观最可能悲观期望准备原料和工具57158混合干粉原料2252.5混合湿原料4686锅内涂油脂3454混合所有原料3394烘烤面包22253125.5关键路径法BADC开始结束蒙特卡洛模型定义：利用从可能成本或持续时间的概率分布中随机选取的输入数据计算或重复计算项目费用、项目进度，以便计算出项目总费用、完成日期的可能分布的一种技术。优点：灵活提供的关于单个独立活动、整个项目、可能成为关键路径的不同路径的大量信息。缺点：技术要求较高甘特图-规划与制定进度表活动1活动2x活动4活动3任务和时间月1234567活动6活动5一个重要工具——利益相关者分析我们需要让所有关键知情人参与项目计划、设计和评价过程如果不这样做：我们可能会失去关键信息服务设计的可接受性服务需求我们可能会疏远重要的群体利益相关者也被称之为关键知情人利益相关者管理原理定义：管理沟通以满足利益相关者需求并解决与利益相关者的有关问题的过程。理解利益相关者设想再次确认其期望根据其期望完成项目分析其期望持续管理关系、沟通和经验教训意义以支持率分析为前提的管理更具有现实意义通过利益集团分析往往可以发现直接或间接的风险利于寻找解决关键问题的成熟资源深入了解利益集团有助于找准营销点，推动项目的发展一旦利益集团环境发生变化，马上对项目进行更新和调整潜在的利益相关团体接受服务的人，如客户、病人或消费者他们的照顾者消费者的代言者照顾者的代言者工作人员/临床医生机构管理者资助机构学术/临床专家地方官员项目管理者项目小组成员……怎样分析？两个维度影响力影响力高利益相关程度可用矩阵分析利益相关程度低高低保证满意告知信息监测密切管理参与方式信息收集信息共享咨询直接参与资源管理以科学的估算为前提强调灵活性充分利用资源管理工具处理资源超负荷（源迅案例）发现和解决资源浪费（医院CT案例）项目预算成本估计成本类型：固定/可变；直接/间接；循环/非循环……应急储备金预算和最终估计滚动的计划编制风险管理风险管理规划可预知的确定性事件可预知的不确定性事件不可预知的不确定性事件风险识别收集信息评审风险核查表风险管理风险分析风险应对策略回避风险转移风险减小风险风险自留项目质量计划朱兰的质量三部曲：质量计划、质量控制、质量改进项目质量的核心概念：利益相关集团的满意度；过程管理；基于事实的管理；有效的执行。PDCA循环行动计划检查实施APCD项目