项目型制造企业用项目管理模式的必要性

项目型制造公司用项目管理模式的必要性项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完毕时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅合用于大公司并且也合用于各种小型公司。

那么什么是项目管理？项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完毕的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，通过启动、计划、执行、控制和收尾5个过程组，以实现或超过项目干系人对项目的规定和盼望。

我们将公司中一次性的、具有明确目的、预算和进度规定的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目的的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。

随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个公司都感到用户对交货期的规定越来越高。假如一个公司对用户规定的反映稍慢一些，不久就会被竞争对手抢占先机。由于对现在的公司来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给公司思考和决策的时间极为有限。因此，缩短产品的开发生产周期，在尽也许短时间内满足用户的需求，已成为当今所有公司和管理者易为关注的问题之一。

项目型制造也称按订单设计（Engineering

To

Order,ETO），是制造业内复杂而独特的一种生产类型。由于每件产品均需要根据具体客户协议的指定规定进行大量的定制设计与制造工作，并在规定的期限内交付产品，相应的整体业务过程因此具有一次性、独特性、目的拟定性等典型属性特性。项目型制造常见于装备制造业、国防军工制造业内，例如大型电力设备的制造、船舶制造。

项目型制造公司的业务流程一般以销售业务为起始，以售后服务业务为结束，中间贯穿以项目计划驱动的产品设计、配套采购、产品生产、产品发运等业务过程。在各业务流程阶段，项目型制造公司业务管理需求重点各不相同。

产品销售阶段最重要的是给出合理且具有竞争力的报价和承诺用户可以接受的交货期。公司的销售人员需要可以参考相近历史产品的成本情况，向客户提供合理的报价，并根据本公司生产运营情况向客户承诺合理的交货期。公司的研发、生产等业务人员也需要参与到本过程中，对项目协议的技术可行性、交付进度安排等方面进行全面系统的评审。也就是说一个完整的工作要跨越多个职能部门，各部门之间存在大量的协调和沟通工作，然而现在很多公司在跨部门协调和沟通上存在很大问题。

现在很多制造公司整体运作管理还是按照传统制造公司的运作模式进行。公司业务流程建立在工序细分和工作简朴化、专业化基础上，与之相应的公司组织都是多层次、多部门的“金字塔”型的职能型的组织结构。有限的人力资源和时间都消耗在不能发明价值的沟通工作上，并且组织内部沟通的信息链长，导致信息传递速度慢，容易导致信息失真，而弄清信息背后的真相又需要消耗大量的时间，假如不进行充足的沟通，很明显会影响工作的进程，影响整个工作的生命周期，导致工作拖期。

对于项目型公司，应改善公司管理模式，导入项目管理模式，拟定公司项目化管理流程。项目管理流程通过对公司项目进行分类，根据公司资源配置，组建适合公司开展项目的组织形式，按项目的分解对项目进行管理。相比而言，公司项目化管理流程是公司管理流程的一种，是引入项目化管理方式后产生的新流程

通过项目管理模式的引入，以项目管理分类对公司各类项目进行区分，对公司的各种资源按照项目的重要限度、优先权进行合理的资源配置，从而把项目化管理作为公司流程的延伸，以明确的项目管理理念，优化公司资源配置，提高公司资源的运用率和有效性。

产品设计阶段，产品设计、工艺人员需要系统的知识重用手段，以根据历史产品或基型产品情况，快速高效地进行产品设计或变型。配套采购阶段，采购人员一方面需要基于历史经验，对采购提前期较长的物资进行预测性采购；另一方面要与产品开发工作紧密结合，尽早填补采购预测漏掉情况。

鉴于产品设计阶段知识重用、配套采购阶段经验参考的需求，公司要记录并比较历史产品的配置情况，管理新产品设计、变更工作相关数据与流程，定义零部件在各件（批）产品的使用有效性。项目型公司需要构建项目知识库作为显性知识共享平台，以便于将项目的成果更多贯彻到平台中，成为可积累和可重用的资源，最大限度的在各级员工中实现共享，为项目开展提供比较好的资源支撑。

产品生产阶段，由于每件(批)产品之间存在较大差别，项目型制造公司需要具有较好的柔性生产能力。

产品发运阶段，项目型制造公司往往需要派出专门人员去对所发运的产品进行现场安装、调试、培训。在产品发运后，需要对项目成本进行核算，考核项目绩效。

售后维护阶段，项目型制造公司需要为互不相同的每件(批)售出产品有针对性地提供产品配件与个性化服务。这不仅可认为公司带来新增收入，还可以提高客户满意度与忠诚度，为后续产品销售打下良好基础。制造公司一般设有采购、销售、财务、研发、生产计划、工艺质量、安全、行政管理等职能部门，实现着涉及试产调研、产品研发、生产制造、质量检查、产品营销等诸多平常活动，在这些生产和职能部门的平常运作中，更多的是标准化的作业指导，由各种规范用以支撑平常的业务活动，当在同一活动中，不同部门发生冲突时，不能很好的得到解决，往往事情是一拖再拖，最后甚至会影响整个项目的交货期。

由于许多公司仍然为职能型组织架构，未能建立起项目型或矩阵型组织架构，没有真正意义上的项目经理职位。职能型组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有互相有益的沟通,会妨碍信息流动，在项目生命周期内不能实现信息共享。

项目管理过程按照两个维度进行了分类：知识领域和过程组。知识领域分别是核心知识领域的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理，辅助知识领域的人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，和整体管理。过程组分为启动、计划、执行、控制和收尾过程组。

在项目的几个知识领域中，几乎每个都存在计划编制的过程，这意味着在项目管理里面做任何事情首要的是计划。同时在核心知识领域中，都存在控制过程，由于项目管理的目的构成就是四个核心知识领域，所以需要制定如何实现和达成这些目的的计划，并且在实行过程中不断监督和控制。

若想很好的控制项目的进度、质量和费用，并使三者达成平衡，就需要对项目计划进行管理，做到事前计划、事中控制、事后总结。

项目计划是项目组织根据项目目的的规定，对项目实行工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目的的完毕系统地拟定项目的任务、安排任务进度、编制完毕任务所需的资源预算等，从而保证项目可以在合理的工期内，用尽也许低的成本和尽也许高的质量完毕。项目计划是项目得以实行和完毕的基础和依据，项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素之一。

公司要想更好地生存和发展，需要项目管理这种先进的管理模式，把公司中的人、财、物、信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场合需要的产品和服务。由于质量是公司的立足之本，成本是生存之道，而时间则是公司发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，公司所提供的产品和服务就无法在市场上立足；没有低的成本，公司就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难认为继；而公司要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品和服务，缩短了产品的生产周期，因此生产周期就形成了能否适应公司发展需求的关键。

项目管理模式以“项目”为主线管理公司的人财物产供销，将“一次性”项目模式与“连续式”的平常业务有机的结合在一起，解决了公司的“信息孤岛”状况，对项目进度、资源、成本、质量等的进行有效的管理，实现了项目的全过程控制。

项目管理作为一门学科是随着着经济活动的发展需要而产生的，它重要通过科学的运筹和管理来达成项目的既定目的。项目管理在科研和生产实践中显示出越来越明显的优越性，它改善了公司项目开发和实行的工作效率，其应用范围已扩展到经济生活的各个领域。国际上很多著名公司都采用项目管理的方式对公司进行运作管理，并通过项目经理使公司的组织和指挥能力得以体现。可以预见，在未来各行业都会对项目管理人才产生巨大的需求，以帮助公司更科学地实现发展目的，促进公司的全球化发展战略。对中小公司制造管理模式的建议任何的管理方法、管理工具或管理模式都不应当作为单一的项目来推动，这是我的观点。无论是我十二年前研究的TPS（ToyotaProductionSystem丰田生产方式），或者JIT（JustInTime及时生产），或者KanbanSystem（看板系统），还是近年来在公司界大力宣传和推广的LeanManufacturing（精益生产）、SixSigma（六西格玛），真正要学习的是高质量、低成本和连续改善的管理思想、管理逻辑和管理方法以及如何使其相结合的运用。

我现在工作的方向是中小公司管理顾问，有美国公司也有国内公司。对中小公司，我不赞同可以推诸如精益生产、TOC（限制理论）、六西格玛等，而是应当将重点放在发现和减少不必要的环节，建立真正的品质控制系统性，保证出货的及时性，这样自然就提高了效率。

我目前还在做得一家美国小型公司管里顾问项目就是一个例子。

在接手这个项目时，当时的现状是：在生产区域堆满了物料，但生产线还在为缺料屡屡告急，由于那位美国的总经理不乐意看到停线，所以越是缺料，物料堆积的就越多；生产线的员工经常走动；已经遗留了半年、一年的物料品质问题还没有解决；有几十张订单尚未完全交货，有的已晚了几个月，美国方面屡屡告急；员工用了很多加班，但效果不大；尚有一大堆需要返工的产品；当时的营运经理（OperationsManager）刚刚辞职；员工和生产主管之间矛盾重重……

3个月后的情景：95%及时出货；生产线已没有物料堆积；生产人员没有增长，加班减少了15%，而出货量增长了40%；完毕了了积压的订单；与美国总部间建立了良好的沟通。

如何得到这样的效果的呢？在这期间，我没有推过JIT，没有谈过精益生产，更没有提过6西格玛。这些理论对该公司来说似乎远了一点，重要的是能敏锐、对的、快捷地在混乱的局面中找到重要问题，并且能用对的的方法立即解决。上述例子中，我抓的要点是：稳定质量、及时出货，使所有的人，无论在美国的还是在中国的都能将烦躁的心安定下来。

为了这个要点，我重要抓了几个方面的工作，同时辅以一些具体的方法，这里只总结一些大纲。

1。解决生产线产量和进料之间的平衡，尽量减少长短料的产生；2。明确生产线的标准工时，减少无效工时的产生；3。以提前一天备货的原则保证出货的及时；4。解决来料不良的问题，分清问题的产生是设计问题还是供应商的过程控制问题；5。将发现问题的职能从生产线主管转为工程师；6。建立公司内部各部门间的良好沟通氛围；7。建立起与美国总部的市场、计划和设计部门间的畅通的沟通渠道；8。生产部门内部的改善，涉及员工的教育、具体管理方法的推行；9。提高品质控制的能力。

希望我的这个例子可以说明一些问题。总之，我不建议在中小公司大张旗鼓地推行那些精益生产、JIT、TOC等项目，由于推行这些项目也是要有费用的，在这类公司中，比较合用一些小的项目改善，假如也是套用如此大的项目，无疑是杀鸡用牛刀，也是一种浪费。对大公司来说，因其规模之大，要全面推动一项改善是很不容易的，要借助运动的形式才干推动，另一方面，这些项目的推行也是大公司的卖点，因此，这些项目的推行对大公司来说是必要的。

中小公司要改善自己，真正要用的是将那些优秀的管理理念和方法有效地运用在改善过程中，研究出合用于自己的方式方法，可以请教真正有经验的务实型专家，而不是励志型的，尚有一点要时时记住的是：工作简化。下一个30年，中国公司靠什么“管理模式”取胜?拿什么支撑下一个30年？改革开放30年，成为盘点中国经济的最佳时点。30年成就辉煌，被冠以“中国维新”美誉，更发明出令世人称奇的“中国速度”——截至2023年的记录数据，中国GDP已经达成1978年的13.45倍，现在一年净增的GDP数字，已经接近1978年前全年的GDP总数。而在公司界，中国制造席卷全球，更是打造了中国公司“低成本”竞争战略的核心优势。但是，站在30年的时点上，“中国维新”继续保持“中国速度”的前景，却并不乐观。正如《中外管理》第9期封面文章《精耕时代》所展示的那样，去年下半年以来，宏观经济的减速使管理的重要性日益凸显。可以预计，在未来，“中国管理”也必将替代“中国制造”成为新30年“中国速度”得以延续的新能量。环望全球，各个国家都在不同时期，形成了具有本国特色并对全世界公司具有借鉴意义的管理模式。那么，中国呢？——应当说，尽管这样的管理模式暂时还没有成型，但已有一些公司进行了有益的探索和实践。比如：海尔、新希望、万科、联华超市等等，事实上它们都是探路者，作为中国的楷模公司，它们的经验和教训，会成为中国管理模式的基石。站在中国文化的大背景下，这些萌芽中的中国管理模式具有如何的特质？它因何而产生？与中国传统文化究竟具有如何的联系？又呈现出如何的运营特色？具有多大的普适价值？尽管仍然在寻找中，但相信总会有启迪。（焦晶）中国的“砖头”在哪里？文/本刊记者焦晶21世纪，中国将与世界分享如何的管理奥秘？2023前的深圳蛇口工业区，“时间是金钱，效率是生命”的条幅随风飘扬。而在内地，马胜利出任石家庄造纸厂厂长，以推动承包而闻名全国；张瑞敏砸冰箱，更成为众所周知的标志性事件。中国公司管理似乎从此启蒙。历经制度创新、中西融合，乃至中国加入WTO后与国际接轨，二十数年间，享誉世界的“中国制造”打造出中国公司“低成本”竞争战略的核心优势，更推动了中国经济的腾飞。甚至有来自全球权威的专家预测说：21世纪将成为中国世纪。下一轮，实现更高更强是所有中国公司的梦想。推动这一梦想实现的，又会是什么？中国智造？“中国管理模式是中国伟大复兴的软实力，未来中国将由‘中国制造’向‘中国智造’转变。”金蝶国际软件集团董事局主席徐少春对《中外管理》说。创建于1993年的金蝶可谓中国公司管理成长的见证者。遍布各个行业的五十多万家客户，常让徐少春感到兴奋。“在这些客户里面，已涌现出很多成功的管理模式。”他说。徐少春还清楚地记得，2023年6月，一周之内，有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇与战略管理大师迈克·波特在中国“扎堆儿”。但两年后，时任全国人大副委员长成思危说：“照搬外国的管理模式难以搞好中国公司。”在徐少春看来，事实上过去30年中国公司在光荣与梦想、失败与泪水的成长史中，管理的“烙印”已经逐步加深。从最初的建立现代公司制度，到不断提高国际化水平，打造中国公司的核心竞争力，对于中国管理模式，中国公司从未停止寻找的脚步。的确不可否认，已有一大批中国公司充当了探路者。无论是海尔、招商局、新希望，还是万科、蒙牛、联华超市等等，都已经做出了有益的探索。譬如招商局集团。这个拥有130数年历史的大型公司集团，业务涉及交通基建、金融、房地产及公用设施、能源运送及物流等众多行业，下属子公司众多，可谓身体庞大，但它却长期不衰。因素即在于其有一套非常好的集团管控模式。当众多公司在为如何授权而烦恼时，它将集权和分权的界线弄得一清二楚，特别是对于总部的定位，非常明确。而蒙牛，尽管最近饱受三聚氰胺事件困扰，但其对中国管理模式的探索仍可圈可点。在牛根生看来，美国的管理模式倾向于标准化，把人变成公司的机器；日本公司是团队化；而中国管理模式更倾向于单元化。其“让员工为自己干”、“经营人心”等管理方式，均出自这一理念。“在美国，平均每年生产力提高2.5%，其中1.6%来自管理方法的改善。”徐少春说，“而管理与技术、资本不同，除了有共性的一面，尚有地区、民族和文化的差异。过去二十数年，中国公司的发展途径与国外比较差异不小。我坚信：中国公司的现实成长绝不是仅仅依靠劳动力成本低、大量消耗资源、政府的保护政策或整体经济上升就可以达成的，中国公司尚有其自身的管理之道。”他山之石管理大师杜拉克说：管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配。综观全球，每个国家由于文化、历史的不同，在管理上的确具有鲜明的个性色彩。典型的管理模式堪称美式、德式，以及日式。作为移民国家，美国人拥有多样性，整个社会崇尚个人主义，并由此形成了极其重视实用性绩效和激励文化的管理模式。正如比尔·盖茨、亨利·福特在美国家喻户晓那样，在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。而任何一项发明或创新能否被接受，关键在于它是否具有实效性，即能在公司中应用。与此相应，美国的绩效考核也以注重实用性为核心，和过程相比，结果才是导向。而德国文化历来以精密严谨闻名，映射到公司管理上，重视核心技术和质量成为其管理圆心。不仅对全体员工进行多层次的质量意识培训，并且，德国尚有特有的技师制度。集中优势力量，进一步研究某个领域，这是德国公司普遍能不断进行技术创新的关键。与美国和德国相比，最后兴起的日本则以团队精神见长。很显然，他们擅长以整体取胜，默契配合，从而提高公司的整体效率。如今享誉世界的日本精益管理，从主线上正是源于让每个员工都参与到公司各个环节的改善之中，形成合力。和这些已经成型的管理模式相比，尽管中国在过去的30年里发明的财富相称于之前历史之和，但中国的公司管理，却仍处萌芽之中。“中国公司历史很短，公司自身的管理系统尚未经历核心人物更迭的检查；在管理上，热衷于学习和模仿美国公司或日本公司的某些管理方法，自身管理模式的形成尚需时日。”中欧国际工商学院案例研究中心主任刘胜军对《中外管理》说。而由于各国国民文化传统和行为方式不同，也经常是并不能一学就到位的。“假如说西方公司管理像是在垒砖头，中国的公司管理就像是垒石墙。”徐少春比方说。显然，前者是标准化的。“中国管理的体系假如做到标准组件形成起来，公司之间的协同就变得更加容易。特别是互联网时代，由于公司要对接和协同，大家的管理要标准化。”他说。那么，中国的砖头，在哪里？当“砖头”碰撞“石墙”事实上，近些年来，对中国管理特色的探讨历来就没有停止过。影响最大的莫过于“中国式管理”的提出。但作为一种表现的描述，这一概念显然更多地夸大了个性的东西，并且全盘美化了中国传统文化。在清华大学领导力研究中心专家秦合舫看来，“从现代公司管理整体上审阅，它很多方面恰恰制约了中国公司的成长”。“能称为管理模式的东西总要是好的、正面的、值得借鉴的。”刘胜军说。那中国管理模式究竟是什么？“中国管理模式其实重要在于‘中国’二字。”秦合舫说，“世界经济从英国制造发展到美国制造，再到日本制造到中国制造，每次转移，无论经济形态还是公司的节奏和所处环境，都面临新的条件，肯定应当相应地产生新的管理模式。中国现在是经济转移的承担者，这个新模式也也许由我们一方面发现，向外推广，有也许变成世界的。”刘胜军认为：儒家文化对中庸的强调，中华文明的包容精神将为中国管理模式的形成提供也许。“我们可以看到中国公司已经和正在连续地借鉴欧美日韩管理模式中的精华部分。中国公司具有适应世界扁平化的巨大潜力，只是目前缺少足够多的国际化管理人才。”刘胜军说，“中国管理模式的另一个特点是变化的速度和快速的学习能力，即灵活性，这也是比较符合当代商业竞争发展趋势的。此外，由于环境迅速变迁的缘故，中国公司对动荡、复杂的环境有很强的自我调整适应能力。”秦合舫则更乐意从大的背景下进行分析。从日本开始，经济中心向东南亚转移。当现代化的工业传到儒家文化圈后，日本一方面改变了公司底层的流程结构，整个制造流程上相对欧美更为先进。“而我们中国最也许有发明性的是上面的决策结构。”他说。中国传统中，王道将帅文化历来强烈，但未必是依靠一个人的智慧，而是也许通过一定的组织方式集中到一个点上。因而体现在公司管理中，重心更为靠上，即，决策核心起着最为关键的作用。一个相称有趣的特点是，在中国儒家文化中，智慧的形成依靠“悟”的成分更大于成体系的教育。在中国，英雄人物的产生，在程序上和培养方式上往往是具有很大随意性的。体现在公司中，可以看到，与欧美等国家公司领导人多具有良好的教育背景和工作历练不同，中国成功的公司创始人多为“横空出世”，并无范式可循。并且，这种“顶级人物”的领袖风范和商业才干往往是知识分子无法企及的。其实也不尽然。正如中国历史上，凡是经营比较好的王朝总是有效地解决了家族问题同样——比如清朝鼎盛时期，权力已经完全由八旗子弟转移到大臣手里，文官充当着职业经理人——现在运营较好的中国公司，也具有类似的特点，即去家族化。家族人持股，但除创始人之外其别人不参与公司运营，同时形成职业经理人队伍，特别是一位具有职业风范和素养的经理人与公司家搭档，形成了“君臣”和谐相处的状态。“很多公司在结构上趋向于王朝的管理体制。”秦合舫说，“但在去家族化的同时，又往往用一种家族式的纽带来维系公司核心班子的团结和信任。对于这些核心班子，公司家在管理上往往不是完全按绩效来考核的，他们之间都有超越绩效的纽带在维系。”“公司家和经理人的这种关系可以形成有中国特点的管理模式。”秦合舫说，“超越绩效，相对就可以考虑更长远，更战略性，并且延伸了一个核心决策层的能力，这与华尔街最严重的短视问题正好相对。至少在中国，应当也是可复制的。”民营公司管理模式的设计与创新民营公司管理模式指民营公司在管理制度、管理方法等方面的基本特性。良好的管理模式直接影响到管理效率和有效性的提高。管理模式的设计与公司内部因素和外部环境有关，如公司规模、员工素质、行业的技术复杂限度、公司地区分布、社会政治经济环境等。邵东县是湖南省县域经济发展较快的地区之一，是湖南省第一个民营经济试点县。邵东民营经济在上世纪90年代中期经历过高速发展时期，县域经济综合实力进入了全省十强，被喻为“湖南的温州”。湖南省民营经济研究基地于2023年两次组队对邵东民营经济进行了考察，总结出邵东民营公司管理模式的以下特点：

⑴90%以上为家族式管理，现代公司制管理很少；

⑵管理体制以直线制和直线职能制为主；

⑶公司规范（制度）化限度较低，如财务管理不规范（有的公司在纳税、贷款、记帐时各有一套帐），导致公司融资困难；

⑷公司主决策占较大比重，集中式管理体制占主导地位；

⑸人力资源管理和创新管理职能较弱；

⑹部分规模公司和龙头公司正在进行管理模式变革和创新。

民营公司具有产权比较清楚的优点，但在管理模式上也存在许多可改善之处。现从民营公司组织设计、制度设计、管理方法、创新方向等方面对民营公司的管理模式进行探讨。

2民营公司组织设计民营公司有个人公司、合作公司、有限责任公司、股份有限公司、公司集团等公司形态。当民营公司从夫妻店、个体作坊发展到一定规模时，为保证公司健康、连续地发展，必须进行组织设计，涉及管理体制选择、组织结构设立、职责和权限的拟定等内容。

⑴管理体制选择：

公司管理体制指公司组织结构的设立和权限划分的规定,可分为集权管理体制和分权管理体制两大类。在公司管理的实践中，先后出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等几种具体形式。民营公司应随着公司规模的扩大，适时地从直线制或直线职能制向事业部制、矩阵制等转变。

⑵设立组织结构：

公司组织结构指公司纵向的管理层次、横向的部门和岗位及其它们之间的联系。组织结构的设立应拟定合理的管理层次和管理幅度。公司应当根据管理业务的复杂性、管理者及下属的能力和素质、管理范围等因素，合理设计公司的管理层次和管理幅度。

民营公司在初创时管理层次较少，管理辐度也不大。随着公司规模的扩大，民营公司应设立合理的管理层次和管理辐度。现代公司的发展趋势是扁平式的组织结构（管理层次较少、管理辐度较大），以减少信息传递环节、减少管理成本。

组织结构的设立应拟定合理的部门和岗位。可以按产品、过程、工作的相似性、地区、顾客等来划分部门和岗位。民营公司由于受亲情的影响，易产生部门和岗位设立不合理（如任务分派不均）的情况。

⑶职责和权限的拟定：

涉及各部门和各岗位的职责和权限的拟定，属于工作设计的范畴。公司应在组织结构的基础上，规定各部门和各岗位的责、权、利，明确各部门、各岗位的分工协作关系，从而达成理顺工作关系、规范管理秩序的目的。

民营公司在创业初期，一般采用亲情化管理，没有明确的责、权、利关系。但当公司发展到一定阶段后，应及时转化为制度化管理，用工作标准、职务说明书等文献形式明确责、权、利关系。

3民营公司管理制度设计公司管理制度指公司内规范员工行动、办事方法、工作流程的规章或约定。制度化管理可以保证群体行为的规范性、协调性、一致性，保证正常的生产和管理秩序，提高生产效率和工作效率，减少盲目性和未知性。

制度化管理是现代公司管理的一项基本原则。纵观公司管理发展的历史，公司都应在一套行之有效的制度下实行管理。泰勒的科学管理就是源于制度管理。海尔的管理就是从制度化开始的，如OEC管理、3E卡、5S大脚印、管理体系认证等。

公司管理制度按职能可以分为战略管理、经营管理、设计开发与创新管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备与基础设施管理、服务管理、能源管理、安全管理、环境管理、信息管理等制度。

公司管理制度设计应坚持以下原则：

⑴科学合理:

管理制度应体现科学性和合理性原则，在技术上具有先进性，在流程上具有可实行（操作）性。管理制度应从公司实际出发，善于吸取先进经验和成果，并得到员工的认可。

⑵简繁适当：

管理制度既不能越少越好，也不能越多越好，而是要和公司规模、产品性质、员工素质相适应。民营公司在初创期不注重建立管理制度，是随机化管理或经验管理，容易导致决策失误和管理不到位。但大公司也容易犯另一个毛病，就是管理制度一大堆，既繁烦又不衔接，不考虑制度的有效性和管理的重要环节，抓不住重要矛盾，反而导致了管理效率的低下和浪费。

⑶系统优化：

公司管理制度是一个系统，任何管理制度都不也许独立存在。所以，要注意管理制度的层次化、协调性及接口，既简化又统一，最终达成整体优化的目的。

⑷正式发布：

管理制度应在公司内部进行沟通，并由公司负责人正式颁布实行。管理制度设计时应考虑制度的计划（目的）、实行、检查、处置等环节，规定制度实行的负责人、监视人及配套的奖罚措施，并体现责权利对称的原则，保证管理制度的有效运营。

⑸不断创新：

管理制度不是一成不变的，受技术条件、公司规模、组织结构、员工素质、管理手段和方法等影响。因此，应注意管理制度的动态性，坚持管理制度的不断创新，以适应公司内外部环境的变化。

4民营公司管理方法选择

管理方法指人们解决管理问题过程中所运用的方式、法则、手段和规范的总和。科学的管理方法是管理工作的捷径，可以提高管理效率和有效性。

从192023泰勒的科学管理理论算起，通过100数年的沧桑巨变，管理已成为一个门类齐全、全方位、多层次的科学体系，形成了比较成熟的管理方法体系。管理方法可以分为基础方法、通用方法和具体方法三个层次。

常用的具体方法有：

⑴战略管理中的成本领先、差别化战略、重点集中战略、一体化发展战略、多元化战略、进攻战略、防御战略、标竿管理、SWOT分析法、波士顿矩阵、国际化战略方法；

⑵研发与设计管理中的质量功能展开（QFD）、价值工程（VE）、并行工程（CE）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺编制（CAPP）方法；

⑶生产管理中的准时生产（JIT）、精益生产（LP）、灵敏制造（AM）、MRP、MRPⅡ、公司资源计划（ERP）、计算机辅助制造（CAM）、供应链管理（SCM）、柔性生产系统（FM）、全面设备维护（TPM）、5S管理、看板管理、ISO14000、OHSAS18000方法；

⑷营销管理中的市场细分化、市场调查技术、差异化营销、网络营销、绿色营销、整合营销（MP）、关系营销、客户关系管理（CRM）、顾客完全满意（TCS）战略、电子商务、公司辨认系统（CIS）、虚拟营销方法；

⑸财务管理中的量本利分析、损益控制、现值分析、分项财务分析、综合财务分析方法；

⑹质量管理中的PDCA循环、记录工序控制技术（SPC）、抽样检查技术、全面质量管理（TQM）、ISO9000、卓越绩效管理、6西格玛管理方法；

⑺人力资源管理中的行为科学、X理论、Y理论、Z理论、职业生涯规划管理（OCPM）、冲突管理、危机管理、薪酬体系、自我管理、绩效管理、知识管理、团队管理、SA8000方法。

2023-11-2815:46:53小艾经验值:1547社区等级:42楼民营公司应根据公司的历史和现状、公司发展阶段和规模、员工素质、文化背景、行业特点等因素选择合适的管理方法。当公司规模较小时应选择实行难度较小、成熟度较高、风险较小的管理方法；随着公司实力的增长，可选择技术难度较大的管理方法，如需要计算机、数学等方面的知识或培训经费较大、培训时间较长的管理方法。6民营公司管理模式的创新方向：

管理模式也不是一成不变的。民营公司应根据管理理论的最新发展和公司的实际情况适时地进行管理模式的创新。目前民营公司管理模式的创新方向重要有：

⑴规范化的管理制度：

现代公司管理制度的建立需要在公司内部制定一套正式的规则和程序，作为组织的内部成员必须遵守的基本法则，实现从以往重要凭借个人魅力树立管理权威向重要依靠制度健全以保证管理权威的转换，使管理权威集中于规章制度。民营公司应大胆抛弃家族式管理模式，建立起一套综合的系统的科学管理制度：如组织结构、生产管理、科技研发管理、人力资源管理、营销管理、财务管理等，并且从生产研发到产品的销售及售后服务都要建立约束、考核、激励的定性和定量标准，建立制度化的运营机制，同时要注意制度的灵活性和人性化。

⑵公司信息化：

上世纪90年代以来，计算机科学和信息技术在管理领域中得到了广泛的应用，不仅出现了各个职能领域的计算机辅助管理软件，还产生了诸如供应链管理、公司资源计划、六西格玛管理、灵敏制造、精益生产、计算机集成制造、大规模定制管理、界面管理、网络营销等依靠信息技术的新的管理思想或方法，公司信息化已成为公司创新和发展的主旋律。信息是重要的资源，具有客观性、可传递性、共享（可复制）性、时效性、增值（价值）性、可存储性等特点。因此，民营公司当规模发展到一定限度后，应适时地运用计算机和互联网技术，建立面向市场的，全面、系统、科学、灵活，运营快速、安全可靠的管理信息系统。

⑶人力资源管理：

管理的专业化规定引进专业人才（如职业经理人和高级技术人员）对公司进行管理，而民营公司要引进人才和留住人才，关键在于用人制度的创新，如：

a)给予人才施展才华的空间，经常选派员工进行培训和接受教育；

b)积极建设公司文化，培养员工的认同感；

c)薪资福利透明化管理；

d)重视人力资本的价值，引入现代激励机制和方案，如股票期权制度、员工持股计划、智力资本股份期权激励等。

⑷公司战略管理：

由于公司规模不断变化，民营公司必须将公司战略提高到应有的高度来结识，积极建立相应的公司战略决策与管理制度，建立起一套完整科学的战略管理体系，站在经济全球化的角度，面对剧烈的市场竞争建立起自己的核心竞争力。应对公司的内外部环境进行科学分析，采用合适的公司发展战略，如新产品开发、重大技术改造、全球化战略、成本领先战略、差异化战略、公司信息化、公司变革、标竿管理、公司流程再造等。

⑸公司文化建设：

公司文化是指支配公司及其员工从事生产、商品经营和社会交往的抱负信念、价值取向和行为准则。公司文化也是公司发展的一种推动力。没有好的公司文化与公司的发展同步进行，就不能称其为现代公司。当代的公司竞争，不仅是产品的竞争、人才的竞争，更是一种文化的竞争。

公司文化可以分为精神文化层、制度文化层和物质文化层。精神层是公司文化的最深层，涉及公司价值观、公司精神、经营哲学、思维方式、伦理道德等。制度层是公司文化的中介层，涉及民营公司管理模式指民营公司在管理制度、管理方法等方面的基本特性。良好的管理模式直接影响到管理效率和有效性的提高。管理模式的设计与公司内部因素和外部环境有关，如公司规模、员工素质、行业的技术复杂限度、公司地区分布、社会政治经济环境等。

邵东县是湖南省县域经济发展较快的地区之一，是湖南省第一个民营经济试点县。邵东民营经济在上世纪90年代中期经历过高速发展时期，县域经济综合实力进入了全省十强，被喻为“湖南的温州”。湖南省民营经济研究基地于2023年两次组队对邵东民营经济进行了考察，总结出邵东民营公司管理模式的以下特点：

⑴90%以上为家族式管理，现代公司制管理很少；

⑵管理体制以直线制和直线职能制为主；

⑶公司规范（制度）化限度较低，如财务管理不规范（有的公司在纳税、贷款、记帐时各有一套帐），导致公司融资困难；

⑷公司主决策占较大比重，集中式管理体制占主导地位；

⑸人力资源管理和创新管理职能较弱；

⑹部分规模公司和龙头公司正在进行管理模式变革和创新。

民营公司具有产权比较清楚的优点，但在管理模式上也存在许多可改善之处。现从民营公司组织设计、制度设计、管理方法、创新方向等方面对民营公司的管理模式进行探讨。

2民营公司组织设计

民营公司有个人公司、合作公司、有限责任公司、股份有限公司、公司集团等公司形态。当民营公司从夫妻店、个体作坊发展到一定规模时，为保证公司健康、连续地发展，必须进行组织设计，涉及管理体制选择、组织结构设立、职责和权限的拟定等内容。

⑴管理体制选择：

公司管理体制指公司组织结构的设立和权限划分的规定,可分为集权管理体制和分权管理体制两大类。在公司管理的实践中，先后出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等几种具体形式。民营公司应随着公司规模的扩大，适时地从直线制或直线职能制向事业部制、矩阵制等转变。

⑵设立组织结构：

公司组织结构指公司纵向的管理层次、横向的部门和岗位及其它们之间的联系。组织结构的设立应拟定合理的管理层次和管理幅度。公司应当根据管理业务的复杂性、管理者及下属的能力和素质、管理范围等因素，合理设计公司的管理层次和管理幅度。

民营公司在初创时管理层次较少，管理辐度也不大。随着公司规模的扩大，民营公司应设立合理的管理层次和管理辐度。现代公司的发展趋势是扁平式的组织结构（管理层次较少、管理辐度较大），以减少信息传递环节、减少管理成本。

组织结构的设立应拟定合理的部门和岗位。可以按产品、过程、工作的相似性、地区、顾客等来划分部门和岗位。民营公司由于受亲情的影响，易产生部门和岗位设立不合理（如任务分派不均）的情况。

⑶职责和权限的拟定：

涉及各部门和各岗位的职责和权限的拟定，属于工作设计的范畴。公司应在组织结构的基础上，规定各部门和各岗位的责、权、利，明确各部门、各岗位的分工协作关系，从而达成理顺工作关系、规范管理秩序的目的。

民营公司在创业初期，一般采用亲情化管理，没有明确的责、权、利关系。但当公司发展到一定阶段后，应及时转化为制度化管理，用工作标准、职务说明书等文献形式明确责、权、利关系。

3民营公司管理制度设计

公司管理制度指公司内规范员工行动、办事方法、工作流程的规章或约定。制度化管理可以保证群体行为的规范性、协调性、一致性，保证正常的生产和管理秩序，提高生产效率和工作效率，减少盲目性和未知性。

制度化管理是现代公司管理的一项基本原则。纵观公司管理发展的历史，公司都应在一套行之有效的制度下实行管理。泰勒的科学管理就是源于制度管理。海尔的管理就是从制度化开始的，如OEC管理、3E卡、5S大脚印、管理体系认证等。

公司管理制度按职能可以分为战略管理、经营管理、设计开发与创新管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备与基础设施管理、服务管理、能源管理、安全管理、环境管理、信息管理等制度。

公司管理制度设计应坚持以下原则：

⑴科学合理:

管理制度应体现科学性和合理性原则，在技术上具有先进性，在流程上具有可实行（操作）性。管理制度应从公司实际出发，善于吸取先进经验和成果，并得到员工的认可。

⑵简繁适当：

2023-11-2815:47:23小艾经验值:1547社区等级:43楼管理制度既不能越少越好，也不能越多越好，而是要和公司规模、产品性质、员工素质相适应。民营公司在初创期不注重建立管理制度，是随机化管理或经验管理，容易导致决策失误和管理不到位。但大公司也容易犯另一个毛病，就是管理制度一大堆，既繁烦又不衔接，不考虑制度的有效性和管理的重要环节，抓不住重要矛盾，反而导致了管理效率的低下和浪费。

⑶系统优化：

公司管理制度是一个系统，任何管理制度都不也许独立存在。所以，要注意管理制度的层次化、协调性及接口，既简化又统一，最终达成整体优化的目的。

⑷正式发布：

管理制度应在公司内部进行沟通，并由公司负责人正式颁布实行。管理制度设计时应考虑制度的计划（目的）、实行、检查、处置等环节，规定制度实行的负责人、监视人及配套的奖罚措施，并体现责权利对称的原则，保证管理制度的有效运营。

⑸不断创新：

管理制度不是一成不变的，受技术条件、公司规模、组织结构、员工素质、管理手段和方法等影响。因此，应注意管理制度的动态性，坚持管理制度的不断创新，以适应公司内外部环境的变化。

4民营公司管理方法选择：

管理方法指人们解决管理问题过程中所运用的方式、法则、手段和规范的总和。科学的管理方法是管理工作的捷径，可以提高管理效率和有效性。

从192023泰勒的科学管理理论算起，通过100数年的沧桑巨变，管理已成为一个门类齐全、全方位、多层次的科学体系，形成了比较成熟的管理方法体系。管理方法可以分为基础方法、通用方法和具体方法三个层次。

常用的具体方法有：

⑴战略管理中的成本领先、差别化战略、重点集中战略、一体化发展战略、多元化战略、进攻战略、防御战略、标竿管理、SWOT分析法、波士顿矩阵、国际化战略方法；

⑵研发与设计管理中的质量功能展开（QFD）、价值工程（VE）、并行工程（CE）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺编制（CAPP）方法；

⑶生产管理中的准时生产（JIT）、精益生产（LP）、灵敏制造（AM）、MRP、MRPⅡ、公司资源计划（ERP）、计算机辅助制造（CAM）、供应链管理（SCM）、柔性生产系统（FM）、全面设备维护（TPM）、5S管理、看板管理、ISO14000、OHSAS18000方法；

⑷营销管理中的市场细分化、市场调查技术、差异化营销、网络营销、绿色营销、整合营销（MP）、关系营销、客户关系管理（CRM）、顾客完全满意（TCS）战略、电子商务、公司辨认系统（CIS）、虚拟营销方法；

⑸财务管理中的量本利分析、损益控制、现值分析、分项财务分析、综合财务分析方法；

⑹质量管理中的PDCA循环、记录工序控制技术（SPC）、抽样检查技术、全面质量管理（TQM）、ISO9000、卓越绩效管理、6西格玛管理方法；

⑺人力资源管理中的行为科学、X理论、Y理论、Z理论、职业生涯规划管理（OCPM）、冲突管理、危机管理、薪酬体系、自我管理、绩效管理、知识管理、团队管理、SA8000方法。

民营公司应根据公司的历史和现状、公司发展阶段和规模、员工素质、文化背景、行业特点等因素选择合适的管理方法。当公司规模较小时应选择实行难度较小、成熟度较高、风险较小的管理方法；随着公司实力的增长，可选择技术难度较大的管理方法，如需要计算机、数学等方面的知识或培训经费较大、培训时间较长的管理方法。6民营公司管理模式的创新方向：管理模式也不是一成不变的。民营公司应根据管理理论的最新发展和公司的实际情况适时地进行管理模式的创新。目前民营公司管理模式的创新方向重要有：

⑴规范化的管理制度：

现代公司管理制度的建立需要在公司内部制定一套正式的规则和程序，作为组织的内部成员必须遵守的基本法则，实现从以往重要凭借个人魅力树立管理权威向重要依靠制度健全以保证管理权威的转换，使管理权威集中于规章制度。民营公司应大胆抛弃家族式管理模式，建立起一套综合的系统的科学管理制度：如组织结构、生产管理、科技研发管理、人力资源管理、营销管理、财务管理等，并且从生产研发到产品的销售及售后服务都要建立约束、考核、激励的定性和定量标准，建立制度化的运营机制，同时要注意制度的灵活性和人性化。

⑵公司信息化：

上世纪90年代以来，计算机科学和信息技术在管理领域中得到了广泛的应用，不仅出现了各个职能领域的计算机辅助管理软件，还产生了诸如供应链管理、公司资源计划、六西格玛管理、灵敏制造、精益生产、计算机集成制造、大规模定制管理、界面管理、网络营销等依靠信息技术的新的管理思想或方法，公司信息化已成为公司创新和发展的主旋律。信息是重要的资源，具有客观性、可传递性、共享（可复制）性、时效性、增值（价值）性、可存储性等特点。因此，民营公司当规模发展到一定限度后，应适时地运用计算机和互联网技术，建立面向市场的，全面、系统、科学、灵活，运营快速、安全可靠的管理信息系统。

⑶人力资源管理：

管理的专业化规定引进专业人才（如职业经理人和高级技术人员）对公司进行管理，而民营公司要引进人才和留住人才，关键在于用人制度的创新，如：

a)给予人才施展才华的空间，经常选派员工进行培训和接受教育；

b)积极建设公司文化，培养员工的认同感；

c)薪资福利透明化管理；

d)重视人力资本的价值，引入现代激励机制和方案，如股票期权制度、员工持股计划、智力资本股份期权激励等。

⑷公司战略管理：

由于公司规模不断变化，民营公司必须将公司战略提高到应有的高度来结识，积极建立相应的公司战略决策与管理制度，建立起一套完整科学的战略管理体系，站在经济全球化的角度，面对剧烈的市场竞争建立起自己的核心竞争力。应对公司的内外部环境进行科学分析，采用合适的公司发展战略，如新产品开发、重大技术改造、全球化战略、成本领先战略、差异化战略、公司信息化、公司变革、标竿管理、公司流程再造等。

⑸公司文化建设：

公司文化是指支配公司及其员工从事生产、商品经营和社会交往的抱负信念、价值取向和行为准则。公司文化也是公司发展的一种推动力。没有好的公司文化与公司的发展同步进行，就不能称其为现代公司。当代的公司竞争，不仅是产品的竞争、人才的竞争，更是一种文化的竞争。

公司文化可以分为精神文化层、制度文化层和物质文化层。精神层是公司文化的最深层，涉及公司价值观、公司精神、经营哲学、思维方式、伦理道德等。制度层是公司文化的中介层，涉及各种规章制度、道德规范、行为准则等；物质层是公司文化的最表层，涉及厂区、车间、环境、产品、包装、俱乐部、图书室、公司标志、品牌标志、员工标志等。公司文化建设是一项复杂的系统工程，需要一个长期的过程，大体上可以划分为三个阶段：即公司价值观体系的选择；公司制度文化和物质文化的构建；公司文化的渗透和哺育。

邵东民营公司家大部分脱胎于上世纪80年代经商的农民，有着吃苦耐劳、勤恳务实、机智灵活的优良传统。公司文化在某种限度上就是公司家的文化。因此，邵东民营公司家应当更新观念，克服小农意识，重视公司行为的规范和公司形象的提高，通过公司文化的建设使公司在剧烈的市场竞争中站稳脚跟并不断发展壮大打造公司品牌成长的三种经营模式是什么?加工成长式

爱乐集团的老总曾说：“要生自己的孩子，不要总是替别人生孩子，过去替人生孩子，是想学会怎么生孩子”。一句大白话为“加工成长式”做出了解释。

加工成长是指公司通过对外加工学习技术管理，积累实力，在一定基础上自创品牌，或者通过继续加工辅助品牌成长的一种模式。这种模式应当说是全球经济化发展给予中国的公司带来的“借牌立足”的机遇。

目前中国正在成为世界知名公司的生产基地，国内许多公司特别是制造型公司都是国外的知名公司的定牌制造商。中国的电器业、服装制造业中是定牌制造商最多的，在广东顺德一带的许多电子制造厂都是国外知名电器品牌的加工商，而在福建晋江，有很多鞋厂都是为耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一个厂家出来的产品，只是由于贴上名牌，就可以卖上比自己的牌子高几倍甚至十几倍的价钱，被形象的比方为“有人吃肉，有人喝汤”。也正是由于这个因素，国内很多公司都宁愿做国外公司的

OEM，也不愿费力去自创品牌。

但也有一批公司抓住机遇，在OEM合作中拥有了自己的品牌并成长为国内知名公司，电器业的格兰仕，鞋业中的安踏、爱乐、日化行业中的立白等都是

OEM方面的典范，他们是在国际大品牌的OEM下，养大、养结实的品牌。

同样是加工成长，安踏的选择是从国际转向国内，从贴牌转向创牌，但格兰仕却正好相反：格兰仕为了开拓国际市场，不惜将自己的产品贴上外国公司的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心’的

OEM模式“，先做OEM，再收割品牌价值。

终端反推式

在产品走向趋同，品牌竞争加剧、消费者成熟的“微利时代“，谁能在提高品牌附加值上做好文章，谁就能赢得青睐。因此一批公司充足发挥自身优势，着眼于追求高附加值，走出了一条终端反推之路。

终端反推即一部分公司走非常规化的品牌推广路线，通过反推服务、设计等其他的流程在市场形成品牌效应的一种成长模式。例如戴尔的“个性化定制”、耐克的“多元化设计“，星巴克、宜家的“体验式营销”等。他们没有仅仅将视野局限在“卖产品”之上，而是通过开发其他流程，将卖产品转换为“卖服务”、“卖设计”、“卖感觉”，在同质化的市场竞争中，另辟蹊径吸引消费者。

美国耐克公司以“虚拟经营”闻名于世，自己没有一家生产工厂，一个制鞋工人，仅仅依靠品牌运作，使“耐克”牌成为称雄全球运动鞋市场的世界品牌。“虚拟经营”并不是耐克首创，但耐克却运用的最得心应手。在把生产流程包销出去后，耐克把更多的精力放在了产品设计和品牌经营等其他流程上：进行疯狂的体育营销、建立全球化的销售网络、投入花费惊人的产品研发。特别是耐克的产品研发，超越了当时占统治地位的阿迪达斯，产品组合更为丰富、款式更为新奇，为耐克树立了“品种最全“的个性形象。这也是为什么消费者们在弄明白本来耐克并不生产一双鞋，却仍然忠诚于耐克品牌的因素，由于耐克鞋的样式的确是世界上独一无二的。

随着市场趋于同质，终端反推式运用越来越普遍，也有更多公司品牌仰仗这一策略而取得成功。听闻，广州就一家有名为“小牧童“的小型鲜奶公司依靠增值服务击退了大公司，打出了自己的品牌。

借势经营式

何谓借势经营?可以归纳为国内公司在与外资合作中，借得品牌与技术、管理资源，逐步走向独立品牌开拓与经营的一种品牌成长模式。这种模式在公司战略中比较常见，也就是俗称的“傍外资”、“傍大款”。像大家熟知的

TCL电器、德赛电子都是“傍”的比较成功的，而汽车业更是“傍款”成风：江铃与美国福特，天津汽车与日本丰田，长安汽车与日本铃木、美国福特，上汽与美国通用，一汽与德国大众

2023年中国汽车业兼并成风，与上汽、一汽的兼并、重组不同，重庆长安走的是一条与外国公司合作来做大做强的策略之路。自从1993年与日本铃木合作组建长安铃木汽车公司，去年长安又与另一巨头美国福特联姻，成立长安福特有限公司。在与外国公司合作的过程中，长安引进技术、车型，引进先进的管理服务理念，并且始终坚持自己控股，致力于打造中国汽车自己的品牌，推出了“长安”，“长安.奥拓”、”长安。羚羊”、”奥拓.都市贝贝”、”奥拓.快乐王子“等一系列主副品牌。目前”长安”已是中国微型车市场的一块黄金招牌。

“借势经营“，无疑能加快公司的发展，使公司能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上“傍款病”，在合作中丧失了了自我，丢失了自有品牌，要强化保护意识，毕竟“傍大款”是为了更好的发展自身品牌。香港模具公司生产技术管理模式80年代中期，临近香港的广州、深圳、东莞、惠州等地开始迁入一些港台模具独资公司，机器设备是免税搬入，生产、技术、管理沿袭本来的方法，同时招收了一些内地技术人员和技工，模具制造水平基本保持原有水平。到90年代初，这些在独资公司工作的内地技术人员已熟悉和掌握了香港模具厂的设计制造加工技术，他们的技术力量有利地支持了香港模具公司进一步快速迁移。90年代中期，香港的模具公司基本迁移到其临近地区(深圳、东莞、惠州)，港台模具标准件及材料的龙头公司在这里也建立了生产基地和销售服务网络。

1、人员精简，“瘦”型管理

香港模具公司一般都属中小公司，员工人数超过百人的较少，大多在20～50人之间。据深圳市模具技术学会副秘书长罗百辉介绍，港资模具公司各类人员的配置十分精简，一专多能，一人多职，公司内部看不到闲人。精益生产、“瘦”型管理的思想得到了较好的体现。

香港模具公司生产组织效率一般较高，在预计报价和生产周期时，重要结构方案已基本拟定，不久可拿出初步设计方案，制定标准模架型号和所需各类生产用材料、规格、尺寸等资料。签约后，即把标准模架型号和各类需外购的材料规格尺寸资料电传于供应商，并将车间可立即安排下料和粗加工的材料规格尺寸资料下达成车间，根据车间生产情况设计工作以保证车间连续生产，相应组织协调设计工作，基本打破了传统的先设计后加工的模式。对技术复杂的高价模具非常重视，设计上小心慎重，设计质量是放在第一位的。设计与生产灵活调配一般不致延误工期。

车间生产严格按图纸加工，不同技术水平的技工安排相应的零件图加工，通常每套模具的质量和进度由1名技师负责；车间主管负责生产调度、组织协调工作，对总体质量和进度负责；管理人员一般是技术过硬、敢于负责的，管理上的责、权、利的关系较简化清楚，生产安排、协调和重要技术上出了问题，管理要负重要责任；具体的零部件加工质量出了问题，谁操作谁负责，老板重要负责工厂整体运作的情况。

模具技师的技术一般比较全面，车、铣、磨、钳、电火花都会。铣床加工技术占主导地位，铣工又以磨各类成型铣刀技术为主，技术水平高些的技师可磨各种R铣刀、球面铣刀、T形铣刀及不同规格的斜度铣刀，小到φ0.6mm×3.0～4.0mm带0.5°～1.0°斜度的铣刀，并开出双刃。雕刻机师傅磨的雕刻铣刀是其重要技术力量。香港师傅在磨刀技术上花费了相称的功夫，练成了较高的技艺。港资模具厂对钳工技术的发展也较重视，如透明度高的塑胶模具对打磨抛光技术的规定很高，抛光技术决定了这类模具的质量。抛光钳工要纯熟使用电动、气动工具，严格执行各种抛光工艺路线。抛光工序多靠手工操作，因此大多数模具公司都注意培养专门的抛光技工。对各种材质的特性及抛光工艺有较深的研究，这对模具加工技术和质量的提高有很大的影响。

2、流程专业，定位精确

香港模具公司一般都有相对稳定的客户，散客的比例较小。客户交来的多是整套产品的模具，客户与模具厂老板和总管商讨模具的制做套数及每模的出件数，并且提出必要的技术规定。厂方老板和技术主管根据规定商定模具的设计方案，预算成本和生产周期，审定后报于客户。签约的重要内容一般为价格、交货期、模具材料及特别技术规定等。付款方式已基本形成定式，签约后即付价款的40%作为定金，试模后再付30%，交付使用后付清剩余的30%。

许多模具公司，大多数都是围绕汽车、电子等产业对各类模具的需求，拟定自己的产品定位和市场定位。为了在市场竞争中求生存、求发展，每个模具厂家都有自己的优势技术和产品，并都采用专业化的生产方式。大多数香港模具公司既有一批长期合作的模具用户，在大型模具公司周边又有一批模具生产协作厂家。这种互惠、互利、共赢、共存的合作伙伴关系，有的已连续了30～40年。

3、信息技术，管理集成

80年代香港模具公司生产设备大多是机加工电火花和线切割等常规设备，设备上多配有电子尺等数显装置，铣床多采用台湾产的可沿两个面旋转机头的立式铣床，铣床上配有电子尺数显器(x、y轴数显)。加工方法为坐标数据化加工，工件加工快速准确，装配时很少再用钳工修配。铣床的加工方法与数控铣的原理是同样的，配上一些工装夹具可以加工2.5D的二次方程曲面。根据加工工艺，图纸的尺寸标准要采用坐标法标注，图纸的内容涉及结构设计、多种加工方法和工艺。

90年代香港模具公司开始投入CAD/CAM软硬件设备，特别是规模较大的模具公司，基本上实现了计算机管理，模具厂技术进步重要依赖CAD/CAM技术的提高。

目前港资模具公司的制造水平已上了一个新台阶，较大的模具公司拥有加工中心和数控铣床10多台，并建立了计算机站网。CAD/CAM技术的应用已比较普及，工程技术人员对CAD/CAM技术的掌握比较熟炼。从生产计划、工艺制定，到质检、库存、记录等，普遍使用了计算机，公司内各部门可通过计算机网络共享信息。

4、工艺先进，灵敏制造

与江浙一带民营模具公司大多采用以钳工为主或钳工包干的生产组织模式不同，香港模具生产厂家是靠先进的工艺设备和工艺路线保证零件精度和生产进度。每副模具均有具体的设计图，涉及每个零件的具体设计，并且都制定了具体的加工工艺。

港资模具厂在模具结构设计、加工工艺、方法和手段上都力求紧跟国际水平，注重简朴、实用、可靠的新结构运用，注意设备的合理配套及简易工装的配合作用，尽量发挥设备的各种技术性能，以适应模具加工复杂多变的特点和做到靠工艺、方法保证加工的快捷准确。港资模具公司注意简朴、实用而设备投资不大的技术项目发展：如雕刻机及雕刻技术，磨刀机及各种成型刀具的磨削技术，氩弧焊补焊技术，蚀纹蚀字技术等。采用CAD/CAM技术的多是那些较大较强的公司，小公司多以外协加工解决此技术的局限性。5、自主研发，资本运作

港资模具公司一直处在市场竞争的环境中，劳动报酬的分派机制也不得不适应人才竞争的环境。员工的工资档次较多，高低差为8～10倍。这种机制可以稳定技术骨干，增长其责任感，对员工学习和提高技术有较大的现实激励作用。

港资模具公司之间的竞争重要是围绕质量、价格、交货期的顺序进行。通过长期市场竞争，其管理模式和运营机制也充足体现了市场规律以及经济杠杆的调节作用。对于香港模具公司来说，一个商机无限的大市场正在逐步形成，在这个历史性的进程中已有很多中国高新科技公司成功地抓住了先机，如易模塑、东江等。

易模塑科技(深圳)有限公司是易模塑科技(香港)有限公司控股的子公司，专业从事各类精密模具的开发、设计、制造及注塑、丝印、电子产品装配等配套服务。重要为IT资讯、医疗仪器、通信电子和汽车等行业的高度精密模具，同时科研队伍也在不断地开发拥有独立知识产权的高科技电子产品。公司以育才为先，注重人才培养；全面实行现代化管理，推行MRPII、ERP管理系统和CAD/CAM/CAE一体化工作模式;并导入ISO9000、ISO14001管理体系、UL美国安全检测实验室认证及7S；公司将设计交由专业性较强的设计公司，精心设计，公司按照客户的设计方案，进行机械加工；采用国际先进数控加工编程等软件,加速了易模塑踏上国际专业模具制造平台的步伐。公司坚持诚信为本，塑型精益求精；客户为尊，服务好上加好”的公司宗旨，实行高起点、高技术、高质量服务的建厂方针，引进各类先进设备数百台，涉及龙门加工中心，慢走丝，数控三座标测量仪，镜面火花机等。

据罗百辉了解，易模塑科技（深圳）有限公司目前在深圳模具业界处在领先地位，它引进先进的日本精密机械设备，并导入日本模具公司的流水线作业管理流程，使用日本模具制造业的先进工艺，从事各类精密注塑模具、铝合金压铸模具、锌合金压铸模具等的开发、设计和制造。易模塑以高新公司研究开发中心、技术中心等平台建设为主体，鼓励和引导高新技术，加大研发投入，创建了一批具有自主研发能力的科研机构。易模塑不断推出的新型技术，公司荣获了“高新技术公司证书”，已被编入2023年的《深圳科技年鉴》。近年来，该公司已成业内翘楚，业务成长性高达300％。易模塑科技总裁奉继军表达，“当前香港模具公司最缺研发机构，专业技术、设计能力、高附值产品决定公司核心竞争力，假如不想加入靠低端杀价、拼苦力来存活的中小公司群，就要建自主的一流模具实验室。”中小型制造业公司管理思考改革开放，中国制造业增长在全球都是比较快的。中国制造业产值目前居世界第四位。在这中间也涌出一大批在国际有竞争的公司。如联想，海信等一批大公司。这批次公司形成了自己的管理模式：联想的“大船管理模式”。在中国还是有一大批中小公司的制造管理存在很大的“隐患”。本文重要阐述中小型制造公司和国外公司之间的差距。一.公司文化的局限性---管理理念上问题在我国中小公司，很少有公司有自己的文化，即使有那也是在做体系等时候做出来的样子，没有真正的做到实处。那么笔者把我在民营公司和日资独资公司的公司文化对比:那么让我们先来看看国内小公司对公司文化，涉及公司文化延伸的公司行为规划是什么样子呢？?在国内，基本上没有公司公司对于公司文化进行重视。对于公司行为，公司没有一个明确的注明。下面就对公司在管理制度上进行分析：A.最强的理念：一个公司实例社长方针：建立有信任的xxx1.我们以优越的技术和在品质上取得客户最高评价和信赖的公司为目的。2.我们将连续进行盖上以实现所有品质的提高，我们为了实现所有品质的提高，讲进行连续改善。3.我们最守法制法规，认为社会做奉献的公司为目的4.我们拥有挑战的气概，以可连续发展公司为目的B.完善的规章制度---由所有的规章制度去规定员工怎么样去做。1.制度--瓶颈这部分从你进入公司你就会看出来，公司从总经理要普通员工，都是身着批准的服装，不是说你是领导，你就可以不穿厂服。制度一视同仁。从这就可以看出外资公司都会有一套完整的模式。日本公司一般都有一套管理模式，在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班，每个新人来到日企，公司会有专门地培训，他会告诉你做什么事情用什么样的方法会比较好，甚至于填表这样的事情也会有专门带你的人教你。但公司也会有一整套比较严格的管理模式，这种非常森严的管理制度，等级制度，会让不熟悉日本文化的人很难感到舒适。台资公司也都会有一套严格制度去制约，虽说欧美公司制度比较松散，但是欧美公司，员工就需要随时提防被“炒鱿鱼”的危险。而在我国制造型公司随着公司人员和部门的日益增多，公司的老总会越来越忙，这个时候就需要有工作标准、制度和流程，假如一个公司没有一套完整的制度，即使你把经理人招聘来，也会由于公司制度不完善而走掉2.制度—执行力为什么这样写呢，由于在我国的一些中小型公司，会有一套制度，在去年，我去常州一家民营公司去稽核，当时很在看资料，发现他制度非常的全，该有的都有了。非常的细。但是一看实际境况就知道制度主线没有执行下去，当时他们的总经理就和我诉苦，说制度执行难，厂里面亲戚太多了，员工素质差。其实对于制度的执行我觉得我们的公司应当学习学习日本公司执行的力度----无条件的执行。其实制度大家都有，下面我举个例子：苏州有一家小国有公司由于经营不善快破产，后来和日本一家公司进行合资，日本方面对工厂进行管理，日方对制度进行适当的修改，员工的福利待遇比以前好了，然后就提出规定：无条件执行制度。结果在不到半年，公司的效益就渐渐有了好转，一年公司就扭亏为盈了。其实执行力和人际关系有关，也就是人的从众心里，还记得当初国家发行股票，老百姓都不接受，慢慢的用各种方法才逐步使大众接受了股票，这个其实就是从众心里在发挥作用。所以公司的执行力也是可以培养的，假如全体员工的执行力都很好，其中个别员工就算不满，其执行力也会很好。这就象国家发行股票，国库券同样，是以国家的信用与发展预期为担保的。所以公司要给员工一个好的信用保证，而非朝令夕改，言行不一。再加上良好的公司发展预期。通过培养最后公司的执行力就会很高，哪怕是暂时的困难也很容易克服。模具公司需要以现代化管理技术改变传统管理模式模具——众所周知是制造业的重要基础装备，是具有综合性的制造技术。它被公认为是印钞机，是“无以伦比的效益放大器”。没有高水平的模具，也就没有高水平的工业产品，因此模具技术已成为衡量一个国家产品制造水平的重要标志之一。

我国加入WTO以来，模具行业的机遇大于挑战，国际市场前景广阔，特别是汽车行业、电子信息行业、家电、办公设备、机械和建材行业的高速发展，对模具的需求量大增。模具正趋向大型、精密、复杂以及经济快速方面发展，技术含量规定更高。用户对模具的使用，从模具制造的周期、制导致本到使用寿命、生产效率都提出了更高的指标规定。这就需要模具制造行业要适应市场用户的需求，加速提高模具制造的水平与能力。

自从模具制造采用模具CAD/CAM/CAE技术以来，高精度模具加工设备的引进与使用并配备高精度的测量手段，新材料、新工艺的广泛应用，标准化限度的提高与普及，使模具制造技术水平已有较大幅度的提高，逐步与国际接轨，不少本来需要进口的模具现在已能自己制造，甚至还能出口，打入国际市场。出口模具的销量正在呈现急剧上升趋势，模具市场前景无限好。

我国模具行业，绝大多数是中小公司，目前公司体制大部份已通过改制，调整了产业结构，但步伐不快，公司管理仍较落后，大部份公司还停留在属于作坊式管理的范畴，无法适应市场经济飞速发展的需要。自从我国加入WTO以来，外企纷纷进入中国，把国外先进的模具加工技术及管理水平一起带来，增长了模具行业的竞争。在这种情况下，模具公司需要加快自身改革，需进一步调整产业结构，依靠先进的模具加工技术，加工设备，改变传统作坊式管理模式，应用信息化、现代化管理技术势在必行。作坊式管理是以个体业为主的小作坊，采用简陋的加工设备与手段，无固定任务来源，设计制造结构简朴的产品，且品种少而单一，管理上凭管理者的安排与调配，无严格的加工工艺程序和纪录，生产的产品质量较差。

模具行业大都是中小公司，员工一般几十人或上百人，虽然有些公司设立、体制结构比较齐全，员工的分工也比较细，从市场、设计、工艺、检查、采购、加工制造、装配、调试、工时定额考核、财务成本核算、车间管理等均配置专职人员。但鉴于当时生产条件及对模具制造的结识有限，重要认为模具是单件生产，都是新产品，且数量少，囚而在管理上较放松，只要能满足生产现状就可以了。当然有些上规模且具有一定生产量的模具公司在管理上也进行了改革的尝试，生产过程中，在工序流转过程中设立台帐。以工艺流程通过检查后进行记录，从而对模具零件加工的进程进行跟踪与生产调度。当时这一管理模式在模具生

产中起到一定的作用，并在模具行业中延续应用了较长时期。计算机技术得到普及，信息化在公司管理上逐步显示出它的威力。从市场信息渠道、公司管理水平、原材料成本的控制、生产过程的监控、制造周期的控制等方面反映出来。采用信息化管理实行ERP系统的公司都有这样的体会：一方面使公司的管理规范化、信息资源实现快速传递、有效提高对市场快速反映机能、优化配置高效应用公司资源、减少成本、提高生产效率、缩短模具制造周期、增强对物料的成本控制、提高财务管理水平、增强公司的创新能力、提高市场竞争力给公司带来活力和较大的经济效益。

目前对于小批量、多品种、单件生产的模具公司，信息化管理还存在种种困难因素，应用面还不广。关键在于人们的结识未跟上，尚未结识到信息化管理技术在模具行业中所能发挥的作用。当然模具管理软件也是一个重要因素，其涉及到各模具公司的生产习惯、管理模式、原管理过程中设立是否齐全、基础工作是否健全、是否有各方面的记录数据资料、能否按模具行业适合常规模具管理的一整套规范