国际零售业发展历史回顾与启示

国际零售业发展历史回顾及其启示*第一页，共七十八页。A. 国际零售业发展总体概况*第二页，共七十八页。尽管有些国家的经济发生衰退，但全球的零售额仍然保持比较快的速度增长资料来源：GoldmanSachs,罗兰•贝格分析+4%p.a.全球零售额1)[万亿人民币]1)根据领先零售商的零售额（不包括非零售收入）估计*第三页，共七十八页。其中，中国是增长最快的零售市场资料来源：Euromonitor,USStatisticsBureau,罗兰•贝格分析主要国家人均零售额和零售增长速度中国美国新加坡香港加拿大英国日本法国德国丹麦泰国智利俄国巴西葡萄牙荷兰人均销售额[美元]零售增长速度1）

14%0100001)按1999-2000的销售额增长计算零售额6%0%4000*第四页，共七十八页。整个零售市场的集中度已经比较高，并且处于不断集中化的过程中资料来源：GoldmanSachs,罗兰•贝格分析全球前10名零售商的零售额[万亿人民币]3.84.44.8全球总零售额[万亿人民币]16.217.017.4全球前10名零售商的市场份额1）1)占领先零售商的总零售额*第五页，共七十八页。人均GDP(美元)网点数/千人丹麦92奥地利92比利时92法国92德国92意大利92荷兰92波兰92葡萄牙92西班牙92英国92丹麦97奥地利97比利时97法国97德国97意大利97荷兰97波兰97葡萄牙l97西班牙97英国97研究表明，随着人均GDP的增长，零售业会出现快速的集中*第六页，共七十八页。大部分的领先零售商来自美国、日本、德国、法国和英国全球前200名零售商的所属国家美国48.9%日本9.6%德国9.5%法国9.4%英国7.5%其他欧洲国家10.6%其他4.5%沃尔玛KrogerHomeDepotAlbertson’sSears7-ElevenIto-YokadoAeon(Jusco)DaieiReweEdeka/AVATengelmannAldiTescoJSainsburyKingfisher家乐福IntermarcheAuchanAholdDelhaizeLeLionIFA资料来源:，M+MPlanetRetailUK,罗兰•贝格分析*第七页，共七十八页。大部分领先的零售商在过去5年里均实现了两位数的增长，在全球经济中占据举足轻重的地位2000年前10名零售商的销售[千亿人民币]沃尔玛5.0资料来源:GoldmanSachs,Fortune，罗兰•贝格分析1)1)排名按2000年销售，不计算非零售收入 2）按1USD=8.3RMB计算 3）包括销售收入及非销售收入家乐福KrogerHomeDepotMetroAGAholdKmartAlbertson’sSearsTargetCorp.15.92）4.13.83.53.53.13.03.03.01996-2000CAGR2000年在全球500强排名3）占领先零售商的市场份额16%2.9%218%2.4%3718%2.2%5424%2.0%664%2.0%7518%1.8%584%1.7%10028%1.7%102-1%1.7%859%1019.1%*第八页，共七十八页。零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度导向的行业零售行业的特点非常需要注重细节的行业以顾客为导向、不断尝试、优化和创新的行业行动导向-“Doitnow,fixlater”/“Onefootinthedoor”员工满意度是创造顾客满意度的前提Firstqualityisthebestquality*第九页，共七十八页。在几十年的发展过程中，国际零售业呈现出了5个非常显著的特点零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势12345*第十页，共七十八页。B.零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者*第十一页，共七十八页。供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移，零售商成为供应链的主导者零售供应链功能的变迁研发设计采购生产物流营销沟通商品陈列和布局商店管理销售战后---八十年代中后期主要是制造商自行开发新产品制造商和批发商共同负责产品生产；零售商对已开发产品的进行采购批发商和制造商为主导以制造商品牌为主，营销沟通主要由制造商完成部分商品按制造商品牌陈列；部分商品按制造商品类陈列以零售商为主，制造商参与商品销售（人员、设备提供）八十年代中后期至今零售商参与商品设计和开发零售商自有品牌商品开发零售商直接下订单生产，制造商根据商业定单安排生产零售商自建物流和第三方物流实现商品分销自有品牌商品增多，零售商独立负责营销沟通以消费者为导向品类商品陈列（无边际陈列）零售商独立完成零售商在商品生产和流通中的地位和功能发生了重要变化*第十二页，共七十八页。零售商通过改变交易方式使零售供应链效率不断提高，获得了在供应链中的核心领导地位第一阶段二战前第二阶段战后--80年代中后期第三阶段80年代中后期--21世纪商品所有权未发生转移，商品完全可退货，商品库存压力转嫁给供应商整体供应链成本较高，供应链效率较低经销买断经销和OEM主要交易方式代销对零售供应链效率的影响零售商按买进库存额结算，退货折扣出现零售商注重商品库存管理、品类管理和供应链管理整体供应链成本降低，供应链效率提高OEM方式：零售商可以在全球范围内组织原料、商品设计开发、物流仓储和营销全过程，使供应链的资源配置效率得以最大化实现零售商品采购交易方式变化零售商对供应链的影响力有较大增加零售商成为供应链的领导者零售商地位零售商为被动销售制造商产品，在供应链的地位较弱*第十三页，共七十八页。零售商与制造商直接交易越来越多，经销商地位逐渐衰落，零售商成为缩短供应链的决定力量零售供应链结构发展制造商—零售商制造商—总经销商—零售商制造商—多级经销商—零售商19921997制造商—消费者零售商更多地与制造商直接交易大部分国际连锁零售企业已从产品间接进口逐步过渡到产地直接进口，减少中间流转环节，降低运营成本，确保市场上的价格优势*第十四页，共七十八页。零售商的交易对象逐步从本地向全球化扩展，零售商在供应链上拥有的权力越来越多单店经营和传统百货发展阶段（二战前）对消费者的研究较少以单店经营为主，经营区域较小，商品采购主要集中在本地，供应商选择余地比较小，受区域供应链结构特征影响，零售商的议价能力较弱零售商开始加强消费者的深入研究零售商跨区域、多业态、连锁经营，现代物流技术有较大发展零售商开始建立中央采购体系，实行区域性和全国性采购，在全国范围内选择零售商，实现供应商优化，议价能力较大提高零售商真正实现以消费者为导向的经营管理零售商的国际化发展使全球采购和配货体系成为可能，保证了最低的采购成本和最合理的库存大型跨国零售商都在全球范围内设立地区商品采购中心，网状采购体系建立123连锁经营和多业态发展阶段

（二战后—80年代中后期）实现消费者导向发展阶段（80年代中后期至今）零售商交易对象变化*第十五页，共七十八页。在零售商的供应链权力增强和制造商集中化趋势的影响下，零售商和制造商的关系逐渐从对立走向双赢零售商和供应商关系发展变化物流零售商制造商零售商制造商集中化程度不高，中小规模企业较多零售商与制造商关系对立，互为利益争夺者双方以单点合作为主（简单的商品买与卖的合作）制造商出现集中化趋势，大型企业出现零售商和制造商建立相互信任和双赢关系，互为战略合作伙伴多点合作（商品开发、物流、营销、财务、品类管理）制造商财务营销产品开发物流财务营销产品开发物流财务销售营运商品买卖*第十六页，共七十八页。C.零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件*第十七页，共七十八页。零售行业是一个不断学习和创新的行业，管理技术与硬件技术的领先是零售企业不容忽视的制胜工具部类销售技术成本控制毛利管理供应链管理品类管理ECR（快速消费者反应）战略联盟技术品牌管理战略性顾客价值管理连锁经营（6个统一管理）门店效率提升专业化、标准化、简单化价签技术收款机EDI、EOS电子货架技术网络销售技术数据仓库技术商品防盗技术的提升分捡、直流、堆码技术POS技术/条形码技术开架销售技术托盘、拖车

二战以前-单店经营-百货店充分发展

二战后-八十年代中后期-零售行业革命，实现连锁规模经营-各种业态兴起、蓬勃发展八十年代中后期以后-跨区域、全球经营-真正实现顾客导向管理技术硬件技术管理技术硬件技术管理技术硬件技术*第十八页，共七十八页。现代零售技术是零售企业实现独特定位的必要条件营运财务人力资源关键使命生产分销库存管理战略消费者信息客户管理订单实现服务管理1消费者价值23营运的基础竞争的要素独特性技术投入的回报Back-up*第十九页，共七十八页。从发展的角度来看，零售技术需要着眼于帮助零售商实现持续的消费者热情和建立卓越的供应链供给：卓越的供应链需求：持续的消费者热情战略性顾客价值管理品牌战略供应链整合管理品类管理战略联盟技术ECR（快速消费者反应）*第二十页，共七十八页。零售商通过成功应用各种核心技术将最终建立起强大的竞争优势实现目标所需要的时间[月]*120 12 24 36+3盈利能力提高的潜力*[%]为零售商提高盈利能力的V工具箱品类管理供应链整合品牌战略战略性顾客价值管理*：本图数据以欧洲零售市场为基础战略联盟技术ECR*第二十一页，共七十八页。传统方法品类物流零售商的供应链结构门店订货频率门店流程可获得性销售额和消费者满意销售额和消费者满意可获得性店内流程门店订货频率零售商供应链结构采购量以及生产商的分销结构驱动决定要求要求要求要求实现决定影响驱动E供应链整合管理是一场以消费者为导向的零售管理技术革命采购量以及生产商的分销结构1*第二十二页，共七十八页。随着商业流通市场的发展，主要的供应链网络将会逐渐形成利用分销商仓库相对提高集中度特点零售供应链整合管理的发展生产商与零售商之间、零售商自身的流程不能相互匹配有限的集成结构优化1功能优化2“门到门”物流优化和集成3“门到门”需求-供给集成4供应链合作5零售商与生产商的集成和优化成本导向实现以消费者为导向形成品类供应链供应链网络甚至建立在竞争对手之间形成品类供应网络品类管理产品开发生产物流仓储运输门店零售消费者零售商生产商生产商生产物流仓储运输零售商生产物流仓储运输门店零售生产商零售商仓库TOR1TOR2TOR3TOR4TOR5零售商B生产商B生产商A零售商rA

发展阶段零售业早期趋向成熟的零售市场长期远景成熟的零售市场不成熟的零售市场*第二十三页，共七十八页。供应链整合管理的效果财务费用下降存货成本下降减少流程中不必要的环节降低人力成本减少运输里程减少运输成本减少等待和卸货时间减少消费者的成本高质量消费者满意度提高带来竞争优势销量增加益处高效供应链管理的效果

库存订单处理时间运输费用送货成本服务水平75100-25%100-68%100-41%100-25%9332597599供应链管理将会为零售商带来各个功能上的收益+6%*第二十四页，共七十八页。品类管理：一种以消费者为中心的新型管理方法定义结构良好的流程与优秀贸易伙伴合作共同设计商业计划设立针对具体品类、可用财务指标测量、可操作的目标以消费者为中心的品种优化新式理念视品类为战略业务单位定义各品类的战略地位新型组织品类经理处于中心地位品类小组对该品类全面负责要求新的能力/专有知识2*第二十五页，共七十八页。目的行动方案品类定义品类地位品类评估品类业绩测量品类战略品类战术计划实施品类管理回顾•定义商品品类及其组合

•发展并描述所有的品类角色定义•确认现有商品品类与计划商品品类角色之间的差距

•运用定型和定量分析方法确定品类的业绩经营目标

•运用定型和定量分析方法确定商品供应链和营销战略

•制定品类管理战术（品类宽度、定价、促销、陈列、服务、信息沟通）

•在零售企业管理层的支持下开始执行经过确认的品类管理战略•确认消费者需求•定义并确认品类组合•交叉性商品品类分析•品类角色描述•回答品类角色的定型问题•消费者和购物者研究•市场和竞争环境分析•零售企业内部分析•供应商分析(包括门对门供应链研究）•确定正确的评估方法•发展品类目标•回顾前面的结论、品类角色定义和业绩目标

•提出若干战略方案选择•选择品类实现战略•对品类现有经营业绩进行分析•提出可能选择并确定战术•执行品类管理行动方案•持续沟通计划•确认并评估现有的产品组合品类管理基础构建的8个核心步骤*第二十六页，共七十八页。ECRECR(快速消费者反应)优化了生产商、零售商和消费者之间的价值链“零售商和供应商合作，共同将供应链中无附加值的操作和不必要的成本去除，从而向消费者提供更好的服务和更高的价值”

零售商生产商——J.L.Hallermann,VPProcter&GambleEurope消费者3*第二十七页，共七十八页。ECR通过优化整个价值链实现利润增加和提升消费者价值

ECR的核心思想未实施ECR实施ECR报告海洋过多的产品和服务补货不及时缺货品类角色冲突滞销商品库存工作重叠品类过宽快速消费者反应*第二十八页，共七十八页。ECR管理基本定义由四个核心战略组成ECR管理的基本定义有效的商品补货（有效的配送流程）有效的商品促销促销方式选择和成本控制促销商品选择有效的商品组合货架面积和库存管理优化有效的商品引进新商品开发的优化有效的新品进店ECR四个核心战略*第二十九页，共七十八页。ECR管理概念首先在美国出现，在获得成功后，被引入欧洲各国ECR的发展历史199219931994199519961997ECR在美国出现ECR引入欧洲

德国(1995.5)

丹麦(1995.6)

希腊(1995.5)

挪威(1996.10)

西班牙(1996.1)

瑞典(1996.1)

瑞士(1996.4)

英国(1996.5)

奥地利(1996.5)

匈牙利(1997.3)

捷克(1997.10)

法国(1997.5)19981999*第三十页，共七十八页。Source:Annualreports制造商案例：宝洁公司[亿美元]199635.3+6%p.a.销售额27.01991净利润ECR管理技术在美国的成功案例14.610.9零售商案例:沃尔玛[亿美元]+19%p.a.销售额43.91991/92净利润1996/97104.93.01.6Back-up*第三十一页，共七十八页。/Europe众多国际零售商采用ECR管理技术Back-up*第三十二页，共七十八页。零售商采用战略联盟管理从而使企业集中资源，不断弥补和提升自身的核心竞争力4关注核心竞争力弥补自身核心竞争力的缺陷横向战略联盟有目的的选择其他零售商进行联盟，为消费者提供最高核心价值纵向战略联盟其他战略联盟变革合作者核心竞争力零售协会和市场组织*第三十三页，共七十八页。7-11便利店:通过战略联盟管理技术的有效应用建立起具有高度灵活性的零售网络组织日本总部7.000家特许加盟店276家

产品制造中心231家物流中心Example*第三十四页，共七十八页。消费者购物忠诚度关系管理组合产品广告宣传物流/POS价格价值组合:产品+服务产品解决方案交易关系消费者生活方式的组成部分成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分5*第三十五页，共七十八页。零售商可以通过自有品牌商品的销售建立其零售品牌:Tesco案例折扣店自有品牌1自有品牌商品的价值意味着比竞争对手便宜30%副品牌自有品牌3Value-principe价格比品牌商品价格稍低定位为二级或三级品牌"Tesco"or"Item"高价值自有品牌2质量驱动/价格高于品牌商品/质量最好/便利性“Tescobest"自有品牌概念“价值在于省钱"Example*第三十六页，共七十八页。增长始终是零售商面临的巨大挑战引自欧洲快速消费品领先生产商最高管理层“…现行的ECR技术致力于使我们不断实现消费者差异化结果是市场份额从A零售商转移到B零售商但是市场本身并没有实现增长”6*第三十七页，共七十八页。而战略性顾客价值管理可以实现消费者热情利润增长=利润利润销售额销售额战略性顾客价值管理实现消费者热情*第三十八页，共七十八页。“战略性顾客价值管理”:四个步骤

充分的理解消费者价值1打破常规的战略发展2高效实施3持续监控4沟通信息共同创新共同革新员工满意度流程&系统门店执行价值传递价值接收*第三十九页，共七十八页。D.品牌溢价将逐渐成为零售企业创造价值主要方式*第四十页，共七十八页。无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度：企业为消费者提供的价值和企业从消费者获得的价值回报企业价值创造的维度生产企业零售企业消费者为消费者提供的价值从消费者获得的价值回报“激发消费者消费热情"“通过不断满足消费者在功能和心理上的个性化的需求，持续提高消费者生活品质，与消费者建立长期稳定的关系"*第四十一页，共七十八页。企业价值创造的具体途径是通过各种手段提高为消费者提供的价值，从而相应从消费者获得更高的回报企业价值创造途径为消费者提供价值从消费者获得价值回报质量快速回应低价格便利一流服务品牌保证成长市场份额扩张盈利提高资产回报企业形象品牌溢价价值创造价值提供价值回报*第四十二页，共七十八页。零售行业的价值创造经历了通过有形资产到利用无形资产提升企业价值的发展过程零售企业价值创造手段的发展历程通过ECR和CRM等方法更好满足消费者需求，实现企业价值增值通过降低企业自身的采购、营运和物流成本，增强盈利能力，为股东创造更多价值利用无形的品牌资产，提升企业价值通过有形资产创造企业价值1利用无形资产创造企业价值2*第四十三页，共七十八页。零售企业利用有形资产创造股东价值第一阶段的方式是降低自身运作成本降低采购成本降低营运成本集中采购降低供应商数量全球采购建立合作伙伴关系缩短供应链，工厂直接进货后向一体化改变交易方式采用各种先进的供应链管理技术建立统一的营运管理标准使用品类管理的手段简化店内运作流程，提高店内营运效率减少营运人员采用各种先进的零售营运技术降低物流成本利用直流物流和即时补货技术建立物流中心，统一配送利用第三方物流采用各种先进的物流技术不断降低成本，吸引更多客户，为股东创造更多价值*第四十四页，共七十八页。而第二阶段的方式集中在关注消费者的需求，不断提高消费者满意度对消费者需求的深刻理解建立详细的消费者数据库完善现有服务并不断创新满足消费者功能需求，及心理需求建立消费者导向的流程、组织及KPI不断提高员工满意度和员工热情建立顺畅的消费者沟通渠道采用ECR、CRM、定制化等先进的客户管理技术消费者满意消费者忠诚消费者热情$企业价值*第四十五页，共七十八页。现阶段，利用无形的品牌资产创造企业价值已成为零售行业实现价值提升的新手段强势品牌零售企业沃尔玛

H&M

宜家Aldi净利率>3%净利率<1%弱势品牌零售企业强势产品品牌1）强势零售品牌零售企业通过建立强势品牌能够取得更高回报强势品牌能够为零售企业的市值带来品牌溢价1）自有品牌或厂家品牌市价与帐面价值比（P/B）沃尔玛KrogerHomeDepotOfficeDepotBarnes&Nobel来源：中国国际金融有限公司*第四十六页，共七十八页。E.“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径*第四十七页，共七十八页。4231多元化优化产品/服务新旧市场旧新在原有的市场上提供新的产品/服务通过提供新的产品/服务来扩张提高传统业务的效率用原有的产品/服务进入国际的新市场创新国际化纵观零售业的发展历史，国际零售商主要通过优化、创新、多元化和国际化来实现增长*第四十八页，共七十八页。沃尔玛发展过程中的重要事件第一个店成立公司成立股份公司，建立配送中心在纽约上市开第一家“山姆店”开第一家大卖场并购McLane开始国际化进入波多黎各的市场通过并购进入加拿大市场进入巴西和阿根廷进入中国和印尼建立沃尔玛在线完全控股墨西哥的业务并购德国大卖场经营商Wertkauf并购另外一家德国的大卖场

Interspar并购韩国万客隆的业务测试第一家综合超市并购英国的第三大零售商ASDAGroupPLC与因特网公司AccelPartners结盟，重新建立WalMWalM与美国在线合作Wal-Mart买回AccelPartners在

WalM的股权时间19621969197019721983198819901991199219941995199619971998199920002001沃尔玛的发展过程中充分应用了各种增长方式*第四十九页，共七十八页。优化更清晰地定义目标顾客推出独特“卖点（USP）”调整业态要素（价格，产品/服务组合，选址，销售与沟通）更清晰的定位业态的更清晰定位营运系统效率的提高流程优化（如：物流）应用新技术（如：IT）合作伙伴核心竞争力管理（如：外包来提高效率）更高的效率31优化可以通过业态的更清晰定位和营运系统效率的提高来实现*第五十页，共七十八页。非食品比重达到50%自有品牌的比重上升减少供应商的数量商品组合提供众多的服务应用现代化的技术（如：因特网、多媒体终端积点计算等）从细节中体现客户导向根据品类来陈列更有吸引力的海报促销商品的特殊颜色标牌销售与沟通穿旱冰鞋的信息员统一服饰服务助理用更多的合格人员案例：家乐福业态优化案例：家乐福通过调整业态要素后重新开张*第五十一页，共七十八页。了解并且管理整个价值链把管理精力集中在核心竞争力上挑选联盟和合作伙伴系统化地应用现代化的技术1234更低的成本更高的服务质量更加灵活客户导向卓越的营运系统案例：沃尔玛营运系统优化案例：沃尔玛通过集成的方法来提高营运效率*第五十二页，共七十八页。增长分销渠道/业态创新流程创新产品/服务创新abc物流研发/设计营销创新结盟竞争对手供应商其它行业如：32创新已经成为零售商增长的重要来源*第五十三页，共七十八页。在门店的中央区域设立餐饮区围绕中央区域把商品作星状陈列在门店中间设立餐饮区域把商品更大面积地展现出来特殊商品的展示（如：葡萄酒）更加显眼的商品陈列针对“高收入”阶层烹饪培训照顾儿童服务礼品有选择的提供服务特别是增加信息服务人员和补货人员独特的服装增加每个门店的员工数量案例：阿霍德的业态创新阿霍德把便利作为核心对其原有的综合超市业态（superstore）进行重新定义*第五十四页，共七十八页。创新的商品陈列*第五十五页，共七十八页。传统零售商的原则Price/Costco的原则满足所有顾客的要求尽可能提供更多的选择价格导向强调品类销售额依靠毛利赚钱满足会员顾客的要求帮会员顾客确定选择价值导向强调单品效率（Everyitemstaysonitsown）依靠规模赚钱Price/Costco通过核心原则的创新成功地创立了一个全新的业态*第五十六页，共七十八页。横向多元化纵向多元化多元化进入新的业态，例如：

– 大卖场 – “品类杀手”新的零售领域例如：

–非食品零售（DIY，

时尚服装零售，…）

–服务（旅游）前向例如：

–家庭配送 –电子商务后向例如：

–研发/设计

–采购

–生产多元化方式多数情况下采用合资或者并购的方式进行很少通过自建来实现多元化33通过横向和纵向的多元化实现价值创造*第五十七页，共七十八页。麦德龙的核心业务(自1964年)并购(1987年)并购(1993年)Cash&CarryMetro批发KaufhofAG例如：百货店品类杀手AskoAG例如：大卖场DIY案例：麦德龙麦德龙采用并购的方式进入不同的业态和零售领域*第五十八页，共七十八页。研发/

设计采购/

生产分销营销/沟通门店陈列/

商品品种门店管理/销售HighflexibilityCost/priceadvantageIncreasedindependence(privatelabel)纵向多元化：零售商成为价值链上的“领导者”*第五十九页，共七十八页。34国际化是90年代以来国际零售商增长的重要来源领先零售商国际市场的销售额[十亿美元]“全球零售商”的数量[在三个大陆上有业务的零售商]逐渐朝全球化发展+85%*第六十页，共七十八页。•4大卖场葡萄牙•~356折扣店•219大卖场法国•24折扣店•36大卖场意大利•28大卖场中国•19大卖场台湾•18大卖场墨西哥•74大卖场•23超市巴西22大卖场阿根廷新加坡•11大卖场泰国•121大卖场西班牙•4大卖场南韩•2大卖场土尔其•1大卖场印度尼西亚•8大卖场波兰•1大卖场哥伦比亚•1大卖场智利马来西亚•6大卖场•1大卖场•1大卖场捷克家乐福的国际化家乐福是国际化的领先者*第六十一页，共七十八页。151149日本4745552071295,6261711,908398110517787,605222414789夏威夷307-Eleven的国际化7-Eleven是国际化比较成功的例子之一*第六十二页，共七十八页。美国廉价商店大卖场山姆店综合超市1,682

97748622176加拿大245英国93德国17波多黎各21巴西11阿根廷515墨西哥

总计3,1672印尼12中国6南韩沃尔玛的国际化沃尔玛的起步相对较慢，但也在进行快速的国际化渗透*第六十三页，共七十八页。F. 深度专业化和专业化的集成是未来零售业态的发展趋势*第六十四页，共七十八页。购物中心百货商场连锁超市折扣店便利店大卖场Cash&CarryMini-mart品类杀手百货商场的兴衰贯穿了整个国际现代零售业态发展历史深度专业化及专业化集成阶段（80年代中后期至今）3日常购物非日常购物专业化及细分化阶段（二战结束至80年代中后期）2简单综合化阶段（二战以前）1业态发展特征百货商场的兴起和鼎盛时期百货商场的食品销售被连锁超市替代食品零售商出现多业态细分并成为食品销售的主流渠道非食品品类杀手酝酿之中品类杀手大规模发展，缩小了百货商场非食品类的生存空间百货商场衰落并转型食品零售商业态创新购物中心产生和发展百货商场百货商场连锁超市折扣店便利店大卖场Cash&CarryMini-mart品类杀手*第六十五页，共七十八页。

二战后，涌现出了大量的食品及非食品品类杀手及其进一步专业化细分的业态便利店品类杀手购物中心大卖场折扣店*第六十六页，共七十八页。零售业态发展是零售商创新与消费者需求成熟化循环互动的过程，其中零售商发挥着主观能动的作用消费者需求成熟化零售业态发展零售商业态创新寻求竞争优势

发掘消费者潜在需求开发核心技能资料来源:罗兰•贝格分析

*第六十七页，共七十八页。第一阶段，百货商场充分利用各部类生产的社会化分工和明码标价优势取得了迅速发展百货商场的产生各部类生产社会化分工优势明码标价优势消费者对质量保证、价格保证的需求消费者对更多品种的需求品类管理和价签技术的运用*第六十八页，共七十八页。第二阶段，消费者对不同品类的需求差异导致了专业化业态的发展NE+–

坚实

刺激

解决方案

价格R自然

明智购物美誉个性化刺激有趣全面成本公平纯粹新颖/“酷”无忧无虑舒适活力安静质量

服务归属感价格意识热情经典24/73.53.63.11.12.13.24.11.21.41.31.52.62.22.42.32.53.34.24.33.4日常购物的需求要素非日常购物的需求要素日常购物以理性需求要素为主非日常购物则包含较多的情感需求要素日常购物与非日常购物在购物频率等购物形态上也有较大差别*第六十九页，共七十八页。食品专业零售商运用连锁技术获得规模经济，从而在这一阶段得以迅速壮大连锁技术“3S”标准化Standardization专业化Specialization简单化Simplif