企业家精神与创业管理讲授提纲

企业家精神与创业管理目录1.导论：企业家理论追求时机而不顾手中资源2.发现和评估生意时机创新时机的来源3.新企业的创立过程开发生意概念获取必要的资源新企业组织形式的选择生意方案4.探索成功的生意模式实现方式的创新生意模式的困境5.管理现金流6.管理企业的增长战略意图定位与承诺购并7.向职业化管理的过渡家族企业与承传机制建立所有者与经理人别离的治理结构8.深入思考企业的使命第一章企业家理论1.古典经济学家的企业家理论重商主义者理查德·坎特伦(RichardCantillon,1730.)的企业家概念“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，它就是一个企业家(Undertaker)。〞“企业家阶层与雇佣人员阶层的关键区别在于，企业家生活在不确定的状况下，他们今天以确定的价格购置商品和劳务，但未来的销售价格却是不确定的。〞古典经济学家J.B.萨伊(JeanBaptisteSay,1767-1832.)的观点“与其说是严格意义上的食利性质的资本家、土地所有者和劳动者，毋宁说是企业家在指挥生产和财富的分配。〞“企业家是整个生产体系的枢纽。人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供的效用，正是企业家把他们结合起来以满足人们的需要。〞亚当·斯密的生产三要素理论：劳动、土地、资本萨伊参加了第四个要素：企业家2.约瑟夫·熊彼特(JosephSchumpeter,1910.)的观点企业家是创造性的破坏者“作为社会经济创新者的企业家不同于投机家和创造家。企业家所从事的，不是囤积任何种类的商品，不是创造前所未有的生产方法，而是以不同的方式运用现有的生产方法；以更恰当的方式，更有利的方式运用现有的方法。他们实现了新的生产要素结合方式。〞“我们把新组合的实现称为“企业〞，把职能是实现新组合的人称为‘企业家’〞。----?经济开展理论?，P.83“企业家是创造性的破坏者。〞熊彼特称为创新(innovation)的五种生产要素结合方式“仅仅是经济的增长，如人口和财富的增长所说明的，在这里也不能称作是开展过程。因为它没有产生在质上是新的现象。······我们所说的开展可以定义为执行新的组合。这个概念包括以下五种情况：采用一种新的产品采用一种新的生产方法开辟一个新的市场开辟或控制原材料的一种新的供给来源实现一种产业的新的组织〞---?经济开展理论?，P.73-74熊彼特对企业家创业动机的观点首先，存在有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国，常常也是〔虽然不一定〕一个王朝。······对于没有其他时机获得社会名望的人来说，它的〔指工业上或商业上的成功〕引诱力是特别强烈的权利和独立的感觉。其次，存在有征服的意志：战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身。······金钱上的输赢是次要的考虑，或者无论如何只是作为成功的指标和胜利的象征才受到重视。最后，存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐。······这一类动机，在三类之中，是最明白不过的反享乐主义的。----?经济开展理论?，P.104熊彼特关于信贷与资本的观点在我们所谈的意义上的信贷，其根本作用在于使企业家能够把他所需要的生产要素从他们原先所被派的用场中抽取出来，按需要加以利用，从而迫使经济体系进入新的轨道。因此，提供信贷就相应的意味着创造购置力，而新创造出来的购置力要能起作用，就只限于把信用给予企业家；并且也只限于以此为目的之时，新创设的购置力才是必须的。

---?经济开展理论?，P.1183.霍伍德H·斯蒂文森(HowardH.Stevenson)的企业家观点〔P.5)“企业家精神是一种管理方式，追求时机而不顾手中的资源。〞“Entrepreneurshipisanapproachtomanagementthatwedefineasfollows:thepursuitofopportunitywithoutregardtoresourcescurrentlycontrolled.〞企业家行为的连续谱发起人(promoter)受托人(trustee)企业家行为特征的6个维度战略导向(StrategicOrientation)时机导向而不是资源导向时机承诺(CommitmenttoOpportunity)快速响应、果断行动，而不是行动缓慢、贻误战机资源投入(CommitmentofResources)谨慎的、分阶段的投入，而不是一次性的大规模投入资源控制(ControlofResources)重要的是利用和调度资源的能力，而不是拥有资源管理结构(ManagementStructure)保持直接接触和信息渠道的畅通，而不是遵守正式的等级报酬哲学(RewardPhilosophy)扩张导向和潜力导向而不是短期收益率导向的报酬政策时机导向的管理方式原有生意时机的枯竭市场环境迅速变化抢先进入市场的压力决策时间紧迫个人决策手中拥有少量的资源资源贬值的风险扁平的、灵活的组织结构基于增长率的绩效考核体系与成果挂钩的报酬哲学经营单位的规模较小崇尚创新和鼓励尝试的企业文化资源和效率导向的管理方式增长的市场、较高的市场份额市场环境相对稳定内部舆论的压力决策时间沉着集体决策企业拥有大量资源充分利用资源的压力多层级的、僵化的组织结构基于投资报酬率的绩效考核体系与职务和责任挂钩的报酬哲学经营单位的规模很大从众的和不宽容失败的企业文化企业家型管理的驱动因素行政型管理的驱动因素企业家型管理与行政型管理的区别4.企业家的社会学与人口统计学特征马克斯·韦伯的“新教伦理命题〞屈从于一个统治集团的少数民族或少数派宗教，由于他们自愿或不自愿地被排除在政治影响之外，一般都会以一种异乎寻常的力量介入经济行为。---?新教伦理与资本主义精神?，P.27天主教更注重来世，其最高理想更具禁欲苦行色彩，这无疑将会将其信徒培养得对现实的利益无动于衷。“吃好睡好，两者择一〞。用在这里，就是新教徒宁愿吃得舒服，天主教徒那么乐意睡得安稳。---同上书，P.28“你看见办事殷勤的人么，他们必站在君王面前〞〔圣经·箴言〕。在现代经济制度下能挣钱，只要挣得合法，就是长于、精于某种天职(Calling)的结果和表现。······一个人对天职负有责任乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，而且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本根底。它是一种对职业活动内容的义务，每个人都应感到、而且确实也感到了这种义务。---同上书，P.38

在英语的calling〔职业，神召〕一词中，至少含有一个宗教的概念：上帝安排的任务---这一点不会被人误解。无论是在信仰天主教为主的诸民族的语言中，还是在古代民族的语言中，都没有任何表示与我们所知的“职业〞〔就其是一种终生的任务，一种确定的工作领域这种意义而言〕相似的概念的词。---同上书，P.59职业思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务。这是它的天职。---同上书，P.59从个人幸福的观点来看，它表达了这类生活是如此地不合理性，一个人是为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。---同上书，P.51?Man’sSearchforMeaning?---VictorE.Frankl容纳拒绝低度控制高度控制自尊逆反Collins,Moore--逆反模式未来的企业家往往是对他早期所受到的来自家庭和环境的要求的逆反。企业家的个性特征既是它成功的原因，也是他失败的原因。

家庭影响是形成企业家的另一个重要因素关于企业家访谈为什么要创业？怎么克服创业初期的困难？为什么选择了现在的行当？怎么赚钱？有哪些深刻的体验和领悟？人生追求什么？注明：姓名、、e-mail和通讯地址。第二章发现和评估生意时机1.时机就在你身边一个有吸引力的、清楚定义的生意时机，是所有成功的新创企业的基石(p.18)时机偏爱有心人，时机偏爱有准备的人企业家访谈案例：GrowingaBusiness企业家访谈访九头鸟酒家总经理周红女士“我在武汉美院学的服装设计。〞“机遇只给有感觉和有准备的人，而感觉每个人都有，我说的是要有准确的感觉。〞“我正在设想搞一个‘中心厨房’，菜肴的初步加工都在‘中心厨房’里进行，用这种方法来保证标准化的问题。〞访自由马公司总经理刘红英女士“我生在甘肃，长在四川，16岁时又到大连上大学。〞“您为何选择做背包？〞“刚开始主要是自己需要，我需要一个朴实而好看的包，我注意每一家商店，却找不到我想要的。而且，我发现许多人都有这种感觉，我就决定自己做。〞“我想做我喜欢的事〞，“我想过我喜欢的生活〞。访伟志集团总裁向炳伟先生“我原来是做裁缝的。〞“一些人不老实经商恰好给我们老实经商的创造了市场时机。〞“我们公司现有近400家西服店，统一遵循的是“不满意便退钱。〞即使是顾客兴趣转移也可以退。〞访京玉美洁公司总经理孙京平先生孙京平，男，30岁，曾供职于北京香格里拉饭店餐饮部“说起公司创办，一个偶然的时机，听客房部的人讲，每年酒店各方面的清洁费用高的吓人，而且有些工作即使饭店愿意出钱，都找不到适宜的队伍来干。〞访三英公司总经理高维克先生“我原是解放军指挥学院的讲师，教战役后勤学。〞“公司创业时曾尝试过多种选择，如拍电视剧，电视广告，电子游戏开发，在宾馆开办商务中心、咖啡屋等，结果一项也没搞成，还赔进去上百万。痛定思痛，还是在广告制作上开展，坚守自己的强项。〞“生意好做，行业难选。行业的选择对一个小公司的成长非常关键。〞访信迪公司总经理王定健先生“公司起步时雇了两个人，起步资金不到一年几乎用光了，为了给别人发工资，我白天在公司上班，晚上到西单、王府井等繁华地方去袜子、书刊、电子表等，又怕遇到熟人。那种日子······〞“要想成为企业家，首要的一点是你要有赚钱的强烈愿望和战胜困难的坚强毅力。另外要老实，要讲信用。〞2.彼得F·德鲁克关于创新时机来源的观点任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可称为创新。意想不到的事情(TheUnexpected)意想不到的成功，意想不到的失败，意想不到的外部变化管理人员习惯于关注问题，却不去深究比预期干得更出色的方面精心设计、审慎方案、严密实施的情况下遭受的失败问题讨论：TCL钻石为什么成功？不协调的现象(Incongruities)实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致事物开展过程中内部节奏或逻辑上的不协调案例讨论：集装箱运输的开展过程需要(ProcessNeed)过程中存在“薄弱环节〞或“缺失环节〞过程的需要到底是什么？案例讨论：为什么消费者不买宽带接入的帐？---IT产业的重要定律产业与市场结构的变化(ChangesinIndustryandMarketStructure)市场和产业结构在临近变化时是非常脆弱的产业结构何时改变？产业快速成长阶段原本别离的技术得到综合产业的经营方式变化了案例讨论：华为去做航空发动机行不行？人口变动(Demographics)人口规模，年龄结构，组成成分，就业情况，教育程度，收入水平观念转变(ChangesinPerception)观念转变并没有改变事实，而只是改变了它的含义“半满的杯子〞与“半空的杯子〞新的知识(NewKnowledge)知识创新的两大特点：长前导期和综合性知识创新的三个要点：市场导向，抓住时机窗---“最难的是准确把握顾客的真正需求〞提供系统的解决方案重视创业管理，3.时机的评估一个好的生意时机必须满足两个条件：它必须代表一种渴望的未来状态它必须是可以实现的时机容量的评估(p.18)市场规模增长率持续时间搞清生意时机的经济寿命周期，以及当前处在寿命周期的那个阶段上关键是搞清到底是什么变化、什么力量创造了时机？时机获利性的评估一个好的生意时机一般具有下述财务特征：在明确定义的细分市场上，在最初几年中，销售额可以持续增长顾客需求是重复发生的存在学习曲线效应内部产生的现金流和收益根本上可以支持企业的扩张企业从开办到转入正常经营所需的时间较短时机扩张性的评估时机是否具有潜在的扩张、多元化和一体化经营的可能性时机是否在经营方式、技术、效劳方式、地点、规模经济性等方面提供了多种选择时机持久性的评估时机风险的评估风险何在？时机转瞬即逝创造时机的力量是一种偶然因素进入障碍低，竞争对手既多且强投资大，获利时间长，周转慢高技术生命周期的裂缝(Crack)和裂谷(Chasm)NewTarr’sLawandtheChasm.?CrossingTheChasm?---GeoffreyA.Moore创业者常犯的错误从产品出发开发顾客需求，而不是从顾客需求出发开发产品对到达盈亏平衡所需的时间和支出估计缺乏投入期成长期成熟期衰退期裂谷Chasm高技术的生命周期创新者早期采用者早期主流消费者晚期主流消费者落后消费者第三章新企业的创立过程1.开发生意概念“合抱之木，生于毫末。〞——?老子·道德经〉开发生意概念的实质是，怎么使自己与众不同，怎么与竞争对手形成差异(p.21)时机对消费者的潜在价值例：顾客价值等式顾客价值等式例：美国西南航空公

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划分—市场细分和目标市场选择顾客是谁？他们需要的到底是什么？竞争对手是谁？他们是怎么活下来的？例：一位企业家关于新企业成功的三个标准定位(Positioning)定位，要求企业决定在目标顾客心目中树立企业产品或效劳的什么特色单一利益定位和多重利益定位定位的例子：效劳企业的运营焦点

识别产业成功关键因素成功关键因素是竞争优势的主要来源找出产业或生意成功的关键因素，将企业有限的资源集中配置上去，在资源配置强度上超过主要竞争对手，从而逐步建立起竞争优势。行业、生意成功关键因素的例子：百货零售业：位置，品种结构，采购本钱快餐业：位置，标准化零件和元器件制造业：专业化，设备软件业：研发管理时装业：设计在产业成功关键因素上积累和形成自己的核心能力2.新企业的分析生存能力的评估竞争优势的基石(p.36)投入承诺(Commitment)创造力(Creativity)核心能力(Competence)外部变化(Change)需要分析的问题(P.37)Whatcompetitivehurdlesmustthestart-upovercome?Whatarethequantitativeandqualitativedimensionsofthecompetitiveedgethestart-upseekstoestablish?Financedimensions---investment,cost,assetTimedimensionHowandwhyistheentrepreneur’scommitment,creativity,orcompetencespecial?Canthestart-up’scombinationofCsovercomethecompetitivehurdlesitfaces?

吸引力的评估DCF(Discountedexpectedcashflow)是评估财务吸引力的标准方法DCF方法不完全适用于创业的企业家不能恰当地估计风险与回报投资组合可以分散风险，但对创业阶段的企业家却不适用企业家更倾向于---高回报，低退出本钱，战略灵活性需要分析的问题：(P.41)Whatisthesizeandgrowthofthepotentialmarket?Howmuchcapitalisrequired?Cantheinvestmentbephased?Howcomplexaretheoperationsandtechnology?Isthecompetitiveedgesustainable?Howlongisthepaybackperiod?Whatisthemarginforerrorincoveringfixedcosts?Whatgrowthratecaninternalfundssustain?原型企业特征矩阵(P.45)3.获取必要的资源新创企业的成功，依赖于企业家控制必要的关键技能、关键资源和关键关系的能力。估计需要的资源企业必须拥有哪些关键技能、关键资源和重要关系？首先搞清成功的关键因素是什么每种资源需要多少？经验说明，一个新企业的成功，往往需要3倍于其方案的时间和2倍于其方案的资金降低固定本钱可以减小投资规模和降低经营风险〔减小退出障碍〕是否留有必要的资源裕量应付可能发生的意外事件所需资源从哪里来？私人投资者风险资本短期贷款内部产生的现金流和收益对每种关键技能和资源，什么控制机制是最有效的？通过合理安排新企业的法律和经济结构预先控制住关键人才交易结构(P.242)企业家是通过放弃某些未来价值的权利，以换取使用关键资源的能力。这种获取资源的方式是一种交易。企业家的关键任务是使企业的整体价值大于局部之和。为了构造最大化企业价值的交易，企业家必须：理解生意的经济性质理解资本提供者的需要和他们对风险与回报的看法搞清自己到底需要的是什么，自己的底线是什么理解生意的经济性质新创企业本身并不必然具有经济性，而是企业家的关键决策使之具有了根本的经济性质。(p.243)投资(绝对数量，时间表)税收利益〔避税〕运营利益〔自由现金流〕净收入〔潜在规模，时间表〕风险〔绝对水平，决定风险的因素〕理解新企业的经济性质的途径之一：对潜在的回报来源进行分析一个交易结构的例子---一家涂料企业

(P.243)我们可以将现金流分解成以下成分：投资税收利益：当投资在企业创办的早期出现亏损时，可以产生避税利益，虽然这不是一种真正的现金流。自由现金流：经营活动产生的净现金流，它等于纳税付息前营业利润+折旧+长期资产摊销(EBITDA)。它可用于支付所有者雇员的超额报酬，权益的回报，偿付借款本息，以及用于资本支出和新产品开发，等。终点价值：税后现金，企业的纯收入。这里假定为第5年末的企业全部变现价值。我们可以计算出全部投资的内含报酬率(IRR)为：64.5%。接下来，我们按照64.5%的内含报酬率计算每种要素的现值。

企业家现在的任务是：将现金流和收益切成几块，卖给愿意以回报率大大低于内含报酬率的出资人或机构。理解资本提供者的需要资本提供者显然希望丰厚的回报，但他们的优先目标是大不一样的(P.240，表7-1，不同融资来源的优先目标〕不同资本来源的关注点：期望的回报幅度可接受的风险的性质和大小对风险与回报的看法投资规模回报的时间表回报的形式控制的程度控制的机制不同融资来源的优先目标来源成本控制

零利率固定利率浮动利率当期利润比率权益契约投票权债务担保短期长期短期长期自己

X

X

XX家庭和朋友

XXXX

X

XX供应商与商业信用XX

X

X商业银行

X

X

X

X其他商业贷款人

XX

X

X

X资产出租人或地主

X

XXX

专业财务公司

XX

XXX

机构和保险公司

X

XX

X

养老金

X

XXX

风险投资

XX

XXXX政府机构SBIC

X

XX

X其他政府项目

X

X

X理解企业家自己的需要希望的控制程度希望的控制机制所需的融资数量期望的投资回报规模可接受的风险程度企业家要能够将生意的根本价值按上述维度分解成各种成分，然后按照投资者的不同要求构建交易组合，从而创造出更大的价值，使得既满足不同投资者的期望，使企业融到了所需的资金，又给企业家留下相当大的比例，保持他对企业的控制和获取生意的主要收益。假设在我们的例子中，企业家需要$1,000,000的投资，我们看看他怎么利用资本提供者优先目标的差异构造交易结构。税收利益。可以利用生意创办最初几年的税收利益与既希望躲避风险、又希望避税的富人做成交易，该富人收入的边际税率很高。假定某个〔或几个〕富人要求25%的投资回报率，按此报酬率贴现税收利益，我们得到税收利益的现值为$325,500。自由现金流。假设企业家使某家银行相信新企业初创的几年中，每年至少可以拿出$60,000现金支付利息，同时企业家的亲戚愿意为贷款提供担保，于是银行愿意以12%的利率向企业提供5年期的贷款，在第5年末一次还本。那么企业家可获得的贷款数额为$500,000。现在企业家已经筹集到$825,500，还需要$174,500就能使新企业投入运营。终点价值和风险较大的经营现金流。假定某个风险投资者愿以50%的回报率投资新企业。按此回报率，剩余现金流的全部现值为$922,140，而风险资本家只需投入$174,500，占18.9%。显然很有诱惑力。4.选择合法的企业组织形式新创企业合法组织形式的选择，影响到企业所有者的所有权、决策与控制、债务责任和利益分配。三种根本的企业组织形式三种根本的企业组织形式个人独资企业(Proprietorship)由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。合伙企业(Partnership)由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。合伙协议的主要条款：各自投资的性质和数量〔可以是现金、专利、财产等〕；经营利润和亏损的分配；〔不一定按出资比例分配，按契约分配〕每个合伙人的工资和提取工程每个合伙人的管理责任和权限合伙人的退伙、退休、丧失能力及死亡的处理合伙的解散和清算方式有限责任公司(Corporation)有限责任公司是企业法人，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。三种合法组织形式的分类特征(P.452)企业的延续性---组织不因某个所有者的死亡、丧失能力或退休而解散管理的集中化---制定管理决策权力属于组织的所有者的某些子群体，换言之，管理的集中化意味着某些所有者交出他们的财产管理权。有限责任---没有那个组织成员对企业的债务承担个人清偿责任。所有权的自由让渡---组织的每一个成员能够将其所有权和利益转让给他人而无须征得其他成员同意。三种合法组织形式分类特征的比较(P.452)三种合法组织形式的纳税、偿债及经营特征比较(P.453,Figure12-1)三种合法组织形式的比较5.编制生意方案生意方案不仅是用来吸引投资者或贷款机构的，编写生意方案的过程强迫企业家系统地思考他的生意概念。生意方案的结构(P.65)摘要摘要必须清晰和简要地说明：公司组织形式和管理班子产品或效劳及其给顾客带来的利益产品的市场和竞争情况公司财务收益的前景所需资金数量及其用途公司公司的组织形式管理班子及其成员的职责创办者的背景〔创办者的简历可以作为附录〕公司目前的状态：雇员人数，销售和利润，设施，等公司的目标和战略产品或效劳产品满足什么需求，与竞争对手同类产品的比较如果产品已经投放市场，更要详细描述其使用情况，顾客的反映等专利或专有技术市场市场规模，增长率，目标市场的购置特征公司的市场前景，趋势和可能发生的变化市场的进入障碍，公司怎么克服它？竞争投资者希望确信企业家非常了解将与谁竞争竞争对手的产品、价格和市场策略销售和营销产品将采用的销售方式目标顾客及采用什么方式获得顾客对产品的认知销售渠道的细节怎么将产品引入市场生产与运营产品怎么制造，需要的设施和设备，外包情况投资者更希望制造是外包的，以及设施是租用的，这样风险较小财务投资者希望看到三年的财务方案预计的损益表，资产负债表，现金流量表，盈亏平衡分析详细说明关于单位产品价格，各项支出及销售预测的各种假设说明预计的投资者的退出方式：上市，回购股票，等所提供的数据要能够使投资者对企业的价值和投资回报进行分析附录所有关键人员的简历产品样本，顾客或供给商评价6.风险资本的运作特征偏好介入的企业开展阶段(P.69)风险资本家趋向于专注于新企业的某个开展阶段种子(Seed)开发(Development)收入(Revenue)赢利(Profitable)一项投资的最小和最大的规模偏好的产业风险资本重视的企业关键特质管理团队---具有专业知识和管理能力产品/市场---产品已被市场接受财务远景创立生产成长开展特征：一个好概念，有待付诸实践融资：创始人的积蓄家庭成员和朋友的投资特征：产品原型已经准备好进入商业化融资：风险资本基金政府研究与开发资助特征：产品开始销售且增长势头良好融资：银行将为企业融资特征：随着销售的增长，公司扩张产量和产品线融资：公开上市企业开展不同阶段的资本来源第四章探索成功的生意模式新创企业生存的首要任务是把自己的产品或劳务销售出去并获得起码的利润。但新创企业要实现成长，必须建立信誉和探索到成功的生意模式。1.做生意先做人做生意先树立信用“It’sabusiness!〞人们为什么追随你？是因为你所信奉和身体力行的原那么。---StephenR.Covey,?Principle-CenteredLeadership?“古之明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知。致知在格物。〞—孔子?大学?2.为什么生意模式引起关注？互联网公司的大起大落Amazon公司的奇迹1995.7.创立。股价最高时到达$237.5(2000.1.3.)，2002.11.29.跌至$23。2002年第二季度终于实现赢利。Dell电脑公司的巨大成功1999年第三季度首次超过Compaq，成为美国外乡销量第一的个人电脑公司。Compaq愿意出资30亿美元购置Dell的管理模式。2002年初，Compaq被HP并购。3.什么是生意模式(BusinessModel)生意模式赚钱的关键因素和逻辑。例：Wal-Mart的生意模式顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原那么是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；“十英尺法那么〞；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供给商共享零售数据成为竞争优势的根底。各种代表性的生意模式概念JoanMagretta的生意模式概念一个好的生意模式应能够答复彼得·德鲁克(PeterDrucker)的四个老问题：谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？我们怎么从这项生意中赚钱？我们以适当的本钱向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？建立生意模式的过程相当于科学方法在管理中的应用，即从一个假设开始，然后用行动来检验假设，必要时进行修改。生意模式要经受两种关键检验：一是逻辑检验(narrativetest)，即检验生意模式的故事是否有道理；二是数值检验(numbertest)，即检验生意模式能否赚钱。生意模式不能代替战略的作用。---JoanMagretta,WhyBusinessModelsMatter,HarvardBusinessReview,May,2002.施振荣的生意模式模型---“微笑曲线〞JoanMagretta的生意模式概念角色价值动机

系统软件微处理器动态存储器专用集成电路液晶显示器硬盘机监视器主机板整机组装

品牌行销渠道分销能力客户化当地商业条件速度、本钱、附加值技术制造规模零组件产品线区隔全球性竞争分销国家区隔地区性竞争个人电脑及消费电子产业附加价值曲线施振荣的生意模式模型---“微笑曲线〞4.实现方式在生意模式中的作用

Amazon初期的成功和目前的困境说明了什么？概念本身不创造价值，而亚马逊公司又无特殊的核心能力，那么亚马逊公司靠什么创造价值呢？它靠的是因特网。因特网不是一种概念，因为它是一种实体；因特网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。因特网是一种方式，一种途径。亚马逊公司是借助因特网这种方式和途径，使在线购物的概念成为现实，使之创造出价值。亚马逊的快速成长，说明了实现方式在生意模式中的重要作用。要认识生意模式的机理和实践意义，就必须把实现方式从概念、价值和能力诸要素中别离出来。实现方式，既包括手段、途径、渠道、媒介、载体的含义，也包括产品和效劳。正是实现方式将概念、价值和能力结合在一起，并促使这三种要素相互作用，进入一种良性循环。没有新的实现方式，就不存在新的生意模式。强调实现方式的意义在于，从重视单个要素到重视要素的联系和整个体系。成功生意模式的例子Dell模式格兰士的模式TCL的模式成功生意模式的特征

成功生意模式的特征顾客所重视的持久的价值源泉才是获得巨大成功的生意模式的根底；成功的生意模式表达出生意过程的整体性，具有一种内在的加速机制；“战略就像是秘方，如果少放一种成分就不灵了。〞---MichaelPorter成功的模式都是很简单的；成功的生意模式大多源自一个朴素自然的概念。最宏伟的战略意图是完美地实现朴素的市场公理亨利·福特：让汽车成为每个家庭的代步工具。萨姆·沃尔顿：顾客都希望买到价廉物美的商品。索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。迈克尔·戴尔：执著于删除不必要的步骤，消除中间人。5.生意模式与竞争战略波特的整体经营活动理论MichealE.Porter,“WhatisStrategy〞,HarvardBusinessReview,Nov.-Dec.,1996,p.73.整体经营活动的理论形式---生意模式竞争差异的来源要素的差异方式〔联系〕的差异整体的差异生意模式的内在规定性不同的生意实现方式具有不同的创造价值和赢利的潜能成功也会是失败之母生意模式的坚守与创新生意模式的选择具有战略意义生意模式是一种良性循环“瓶颈〞要素生意模式的检验LimitedPassengerServiceNomealNoseatassignmentsNoluggagetransfersNoconnectionwithotherairline15-minuteGateturnaroundsLimiteduseoftravelagentsAutomaticticketingmachinesStandardizedfleetof737aircraftHighcompensationofemployeeFlexibleunioncontractsHighlevelESOPSouthwestthelow-fareairlineFrequentreliabledeparturesLean,highlyproductivegroundandgatecrewsHighaircraftutilizationVerylowticketpriceShort-haul,point-to-pointroutesbetweenmidsizecitiesandsecondaryairports西南航空公司战略实施的价值增值活动图6.生意模式的检验成功的生意模式一定是一种有效的赢利模式。生意模式必须经受逻辑检验和赢利检验。逻辑检验问题：谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？困境：概念--价值困境概念--能力困境能力--价值困境我们选择的实现方式能否解决这些困境？创新：生意模式的与众不同之处是什么？生意模式的根本逻辑是否符合市场的普遍真理？6.生意模式的检验赢利性检验问题：我们怎么从这项生意中赚钱？我们以适当的本钱向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？收入性销售收入增长率经营活动净现金流效率性存货周转率总资产周转率销售费用率赢利性毛利率盈亏平衡点销售利润率投资报酬率生意模式的坚守与创新成功关键因素为什么没有带来成功？承诺并持之以恒(Commitment)大前言一的战略模式经营范围必须明确限定。必须按照因果关系对将来经营环境中的各种作用力进行推测，并为最可能的方案给出一个简单明了的假设。从该营业所面临的众多项选择择中，只选取少数几种。一旦做出选择，人员、技术和资金必须果断、积极地进行部署。通过集中较多的资源来支持较少的选择。公司必须根据其资源来安排战略的节奏，不能贪多求快，必须防止好高骛远。管理者必须坚持构成其初始战略选择的那些根本假设---只要这些假设还站得住脚。战略柔性---PankajGhemawat,Commitment---TheDynamicofStrategy,TheFreePress,1991.第五章管理现金流1.预算控制的根本概念控制的机制反响控制根据活动的结果信息，对部门主管的绩效进行控制前馈控制针对可能发生的问题和干扰，事先采取对策或补救措施牵制对职责或职权进行分解和分立，形成相互制约机制预算的概念数字化〔或货币化〕的方案预算的出发点是什么？预算控制与非预算控制预算体系销售费用预算销售预算生产与库存预算直接人工预算材料采购预算制造费用预算资本支出预算产品销售本钱预算管理费用预算财务费用预算预计现金流量表预计损益表预计资产负债表问题：预算的出发点是什么？

主要财务绩效指标1.收益性2.偿债性〔1〕总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入×销售收入总资产=销售利润率×总资产周转率〔2〕净资产利润率=净利润净资产〔3〕销售利润率=净利润销售收入

〔4〕资产负债比=总负债总资产〔5〕流动比率=流动资产流动负债〔6〕速动比率=流动资产–存货流动负债或净利润+利息支出〔1-所得税率〕总资产或营业利润销售收入3.效率性4.成长性〔7〕存货周转率=产品销售本钱平均存货〔8〕应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入×360〔天〕〔11〕人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均员工人数〔12〕销售收入增长率=本期销售收入–上期销售收入上期销售收入〔13〕利润增长率=本期净利润–上期净利润上期净利润〔14〕固定资产净值增长率=本期固定资产净值–上期固定资产净值上期固定资产净值〔10〕人均销售收入=销售收入平均员工人数2.资金流程分析企业的经营活动可以看作一种资金的流动过程资金的概念资金的概念应该广泛地理解为涉及各种可以计量的资源，包括现金从最根本的意义来说，我们把资金看作现金分析资金流程的要点把影响现金流平衡的关键因素揭示出来考察是否筹集到足够的长期基金〔留存受益、发行新股、贷款〕来维持主要的投资分析有没有临时性借款或其他短期借款的基金可以参与到资金来源主体中去作为长期用途分析运营资本的变化暗示哪些企业活动可以产生新的资金流动资产：现金应收账款存货其他流动资产固定资产：固定资产原价累积折旧固定资产净值在建工程递延资产主营业务收入投资收益营业外收入主营业务本钱销售费用管理费用财务费用营业外支出所得税净利润流动负债：短期借款应付账款一以年内到期的长期负债其他流动负债长期负债：长期借款股东权益：股本资本公积盈余公积未分配利润一般的资金流动模式资产损益

负债与权益资金流程的动态模式股东权益基金应收账款基金应付账款基金库存现金固定资产贷款基金产成品库存原材料库存在制品库存股息未分配利润股东资本现金销售赊销收账折扣市场呆账固定资产清理收入投资折旧工资制造费用销售、管理及财务费用税金利润产品销售本钱归还贷款归还应付账款增加应付账款增加贷款库存损失3.现金预算为什么要编制现金流量表两种会计核算原那么：现金收付实现制---以现金是否发生作为记账的根底权责发生制---以收入或费用是否应在当期发生作为记账的根底权责发生制原那么的利弊：利润是主观的，费用成为人们调节利润的工具。现金流量是客观的现金流量表是将用权责发生制编制的报表复原为以现金收付实现制为根底编制的报表

案例：

某房地产公司的业务流程及资金方案与业务方案关系现金流量表的编制现金流量净额=负债权益收入类科目合计–非现金资产本钱费用类科目合计经营活动现金流投资活动现金流筹资活动现金流项目本年当期去年同期说明一、经营活动产生的现金流量

销售商品、提供劳务收到的现金

收到的其他经营活动现金

现金流入小计

购买商品、接受劳务支付的现金

支付给职工以及为职工支付的现金

支付的其他经营活动现金

现金流出小计

经营活动产生的现金流量净额

二、投资活动产生的现金流量

处置固定资产收到的现金净额

收到的其他投资活动现金

现金流入小计

购置固定资产所支付的现金

权益性投资所支付的现金

支付的其他投资活动现金

现金流出小计

投资活动产生的现金流量净额

三、筹资活动产生的现金流量

吸收权益性投资所收到的现金

借款所收到的现金

收到的其他筹资活动现金

现金流入小计

偿还债务所支付的现金

偿付利息所支付的现金

支付的其他筹资活动现金

现金流出小计

筹资活动产生的现金净流量

四、汇率变动对现金的影响额

五、现金及现金等价物净增加额

现金流量表项目本年当期去年同期说明现金流入：

销售商品、提供劳务收到的现金

收到的其他经营活动现金

处置固定资产收到的现金净额

收到的其他投资活动现金

吸收权益性投资所收到的现金

借款所收到的现金

收到的其他筹资活动现金

现金流入小计

现金流出：

购买商品、接受劳务支付的现金

支付给职工以及为职工支付的现金

支付的其他经营活动现金

购置固定资产所支付的现金

权益性投资所支付的现金

支付的其他投资活动现金

偿还债务所支付的现金

偿付利息所支付的现金

支付的其他筹资活动现金

现金流出小计

汇率变动对现金的影响额

现金及现金等价物净增加额

现金流量表一般规律但凡非现金资产、本钱费用类科目期末比期初增加，必是用现金购入了非现金资产或增加了本钱及支付了费用，可视为现金流出量。但凡非现金资产、本钱费用类科目期末比期初减少，必是出售了非现金资产或降低了本钱减少了费用，增加了现金，可视为现金流入量。但凡负债、权益及收入类科目期末比期初增加，必是负债、权益及收入类的增加，现金也同时增加，可视为现金流入量。但凡负债、权益及收入类科目期末比期初减少，必是用现金归还负债或减少收入等，可视为现金流出量。经营活动现金流销售商品与提供劳务收到现金=销售收入–应收票据–应收账款–预付账款–其他应收款–存货–待摊费用+坏帐准备+应付票据+应付账款+预收货款+其他应付款+预提费用其他现金收入=营业外收入+未付股利现金流入小计购置商品与接受劳务支出=销售本钱+进货费用–折旧费支付给职工及为职工支付的现金=应付工资支付的增值税=应交税金支付的所得税=所得税支付的与经营活动有关的现金=销售费用+管理费用+营业外支出现金流出小计经营活动现金流量净额投资活动现金流量分得股利和利润所收到现金=投资收益现金流入小计权益性投资所支付的现金=长期投资购置固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金=+固定资产+固定资产清理+在建工程+待处理固定资产净损失+无形资产+其他长期资产现金流出小计投资活动现金净流量筹资活动现金流量借款所收到现金=短期借款+长期应付款+长期借款+一年内到期的长期负债吸收权益性投资收到现金=资本公积+发行股票现金流入小计归还利息所支付现金=财务费用现金流出小计筹资活动现金净流量例：小型百货商店的现金预算假设：年末12月31日的现金余额：￥12,000月末最低现金余额：￥10,000销售额的75%为赊销，25%为付现金应收账款的回收方式如下：产品售出后的第一个月收回应收款的60%产品售出后的第二个月收回应收款的30%产品售出后的第三个月收回应收款的5%剩余5%的应收款为坏帐销售预测如下：10月份〔实际〕￥300,00011月份〔实际〕￥350,00012月份〔实际〕￥400,0001月份〔预测〕￥150,0002月份〔预测〕￥200,0003月份〔预测〕￥200,0004月份〔预测〕￥300,0005月份〔预测〕￥250,0006月份〔预测〕￥400,000商品采购价格为售价的70%，按预测的销售额分别在前一个月和当月支付一半租金每月￥2,0003月份要支付￥7,500到期的利息3月份还要支付￥50,000的税金2月份因购置设备需支付设备款￥130,000每月的水电费为￥850每月的杂项支出为￥702月份将有一笔￥200的利息收入工资支出预计：1月份￥30,0002月份￥40,0003月份￥45,0004月份￥45,0005月份￥50,0006月份￥50,000项目10月11月12月1月2月3月4月现金收入：

销售额300,000350,000400,000150,000200,000200,000300,000赊销额225,000262,500300,000112,500150,000150,000225,000应收账款回收：

售后第一月60%

180,00067,50090,00090,000售后第二月30%

78,75090,00033,75045,000售后第三月5%

11,25013,12515,0005,625现金销售

37,50050,00050,00075,000利息收入

200

现金收入小计

307,500220,825188,750215,625现金支出：

下月销售采购款

70,00070,000105,00087,500当月销售采购款

52,50070,00070,000105,000租金

2,0002,0002,0002,000水电费

850850850850利息支出

007,5000税金

0050,0000资本支出

0130,00000杂项支出

70707070工资

30,00040,00045,00050,000现金支出小计

155,420312,920280,420245,420月末现金余额

期初现金

12,000164,08071,98510,000+现金收入

307,500220,825188,750215,625-现金支出

155,420312,920280,420245,420现金余额

164,08071,985(19,685)(19,795)借贷

0029,68529,795期末现金余额

164,08071,98510,00010,000例：用间接法编制宝安集团现金流量表的例子1995年前的宝安集团简介财务报表的横向和纵向分析用间接法编制的现金流量表财务比率分析战略建议第六章管理企业的增长战略意图特许经营并购

企业为什么要增长？增长是一种生存方式什么力量推动企业的增长战略意图企业用什么方式实现快速增长？生意模式快速增长方式的选择专一化相关多元化纵向一体化战略联盟特许经营并购、出售上市非相关多元化……战略与结构1.战略意图过去20年中到达世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为“战略意图〞。----GaryHamelandC.K.Prahalad,“StrategicIntent〞,HarvardBusinessReview,May-June,1989.战略意图紧紧抓住了成功的精髓成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在。赶超世界级领先者，而不是盲目追求规模。成为世界市场领导者的战略是规划不出来的，规划不过是“可行筛〞。战略意图给出了惟一值得员工承担义务的目标：要在国际领域夺取或保持领先地位。战略意图不随时间的推移而变化战略意图保证了长期资源配置的一致性。战略意图之规定目的，不限制手段。1.战略意图战略意图挑战传统的战略理论产品组合战略：减少了管理者愿意考虑的战略选择数量。产业竞争结构战略：按产业领导者的规那么参加游戏无异于竞争性自杀。价值链定位理论：不是要在现存的产业空间中寻找适当的地位，而是创造原来没有的、惟独适合该企业实力的新空间。产品寿命周期理论：不是产业成熟了，而是管理者的观念成熟了，停滞了。战略事业单位结构：分散了公司的资源，损害核心能力，削弱了全球品牌定位和建立全球分销渠道的力量。追求投资报酬率目标：导致分母型管理，减少分母--投资，比增加分子—收入更容易。2.特许经营2.1什么是特许经营，它的由来和现状定义:特许经营是特许人和受许人之间的契约关系，对受许人经营的特定领域、经营诀窍和培训，特许人有义务提供或保持持续的兴趣；受许人的经营是在由特许人所有和控制下的共同标记、运营模式和〔或〕过程之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其进行投资。——InternationalFranchiseAssociation,IFA“特许经营是迄今为止所创造的最成功的营销概念〞特许经营的实质是：高度的一致性和标准化作业第一家特许经营店是美国SingersewingmachineCo.在1893年建立的加拿大是特许经营最普遍的国家，平均每488人一家特许店(73000家,1998)2.2特许经营的根本类型商标型特许经营经营模式特许经营分支特许经营2.3经营模式特许经营概念经营模式特许经营(Businessformatfranchising)可以定义为在特许人与受许人之间的一种持续性的契约关系，根据契约，特许人授予受许人营销其产品或效劳的权利，包括使用特许人的商标，经过验证的运营模式和系统，以及特许人的诀窍。—摘自?CanadianBusinessFranchiseHandbook〉经营模式特许经营的特征根据契约，特许人授予受许人营销其产品或效劳的权利，包括使用特许人的商标，经过验证的运营模式和系统，以及特许人的诀窍。受许人必须遵守契约，以保证所有分支店提供的产品或效劳保持同一质量标准。特许人须向受许人提供培训以及不断的指导和支持。受许人应支付首期特许费和后续的年金，以及支持特许人广告和促销活动的费用。受许人要为其业务投入自己的资金。受许人拥有其企业，在法律上与特许人相互独立。2.4特许经营与其他相关商业形式的区别特许经营与商业连锁特许经营是连锁经营的一种形式，属于特许连锁(Franchisechain)或合同连锁(Contractchain)连锁经营还包括正规连锁(Regularchain)和自愿连锁(Voluntarychain)，前者为同一资本所有，后者是独立零售商的联盟或合伙组织。特许经营与代理代理与特许经营的区别可以不使用授权公司的商标可以同时代理多家公司的产品或效劳在经营模式、作业标准、店堂布置和促销等方面受到的限制较少专业代理具有特许经营的主要特征，但店名或商标可以不同2.5特许经营的内在机制企业为什么选择特许经营而不是正规连锁？仅仅是由于资本缺乏吗？正规连锁在分支单位分散地区的交易本钱上升的原因：偷懒，鼓励缺乏，时机主义即使经理的工作建立在完全鼓励的根底上，其投入程度与受许人能获得全部剩余利润也是无法相比的通过某种形式的监督机制控制分散区域的产品分销活动将是代价高昂的通过监督机制抑制团队成员时机主义的花费，在价值上超过团队生产所带来的效益，尤其是在一个地理分散的网络中一个能限制时机主义范围的替代方法是给与分店经理获得分店剩余利润的权利，从而保持公司在一个可能亏损地区的存在从效率的技术角度来看，受许人的投入和产出存在某种不对等“经营一个麦当劳餐厅是一件一年365天的业务，因此一个受许人受其自我利益的驱动，要比一个公司下属的分店经理工作得更好。〞一旦分支店在地理上相对集中，监督费用那么可能降低。这也是为什么许多特许公司在分支店集中程度增大时，愿意回购特许业务的原因。对受许人来说，特许经营的吸引力何在呢？动力频率百分比挣更多的钱84自己当老板/独立性10452.3没有就业机会63.0为自己挣钱3919.6挑战2010.1其他2211.0吸引力比率百分比缺少实践性的生意概念9145.7更安全5326.6与大公司发生联系3216.1需要快速挣钱73.5其他168.0自我雇佣的动力成为受许人的吸引力2.6经营模式特许经营的运作清晰定位的品牌成功的、经过检验的经营模式作业标准化受许人的甄选—理想的受许人的特征具有所需的资本具有敏锐的生意头脑能够与他人合作愿意放弃自己的独立性而遵守标准化的作业系统希望拥有自己的企业和过上富裕的生活希望成就一番事业而不仅是谋得一份好差事愿意自己动手，亲力亲为同时具有上述特征的理想的受许人是很少的，怎么找到理想的受许人？案例：BodyShop的受许人申请表标准的合同培训、指导和支持系统案例：BodyShop的受许人申请表AdditionalInformationWhatdoyoudowhenyouarenorworking?Whatarethegoodthingsaboutyourpresentoccupation?Whathaveyoudonetofeelproudof?…andnotproudof?……3.收购企业3.1企业理论企业为什么？企业为什么，决定了怎么评估企业的价值。公司价值等于未来各期现金流的贴现。---?股息政策、增长和股票的价值评估?，默顿·米勒，弗朗哥·莫迪里亚尼股东价值最大化和利益攸关者价值合理化欧洲大陆和日本：消费者、供给商、员工、政府、债权人、股东、社会利益的权衡与合理分配。美国：股东价值最大化。谁的效率最高？谁的竞争力最强？资本向那里流动？美国企业的竞争力取决于多种因素；股东价值最大化出了什么偏差？3.2并购理论差异效率管理效率差异和过剩管理资源的利用协同效应规模经济性企业战略进入新领域价值低估3.3企业收购过程要点(P.434,Chapter11)自我评估理解自己的动机、目标、风险界限、财务和专业资源、认真程度交易标准期望的交易规模偏好的产业成功关键因素顾客根底的类型〔生产资料类还是消费类、全国还是区域等〕偏好的地理因素目前的产权结构理想的收购目标(P.437)3.3企业收购过程要点〔续〕交易来源(P.438)资源(P.441)财务资源管理才能交易过程被收购企业的分析〔P.444,Figure11-1)出售动机和目的分析：所有者为什么要卖这个企业？与竞争对手、咨询专家、顾客、供给商和员工讨论潜在的原因。把握收购交易的时机窗3.3企业收购过程要点〔续〕评估过程财务比率评估价值评估方法基于资产的价值评估，没有考虑资产的创造收入能力。基于收入〔现金流〕的价值评估估值的修正(P.448)交易的结构收购的融资结构杠杆收购(LeverageBuyout)可以提高公司的价值。税收的考虑尽可能将收购价格分配在那些能减少纳税的企业费用工程上。法律的考虑3.3企业收购过程要点〔续〕最后审查(Duediligence)生意方面财务方面法律方面审查卖方的所有要求交易的谈判附加价值运营方面的改革财务结构的改革3.4企业价值评估评估的目标是得出一个接近公司市场价格的价值。企