企业绩效考核

1母公司评价子公司经营业绩

指标体系研究第一页，共六十四页。本研究的目的和内容

现代企业集团的业务范围和管理幅度呈现出不断扩大的趋势，通常情况下是子公司数量过多，面临的经济环境各不相同，生产和经营的程序日趋复杂，并且适应现代企业制度的集团管理体制—母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。.“母子型”企业集团是比较规范的模式，这种模式已成为发达国家的主流模式。母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制与管理问题。经典管理理论中的管理控制系统着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司由于在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，这完全有别于单体企业内部的组织管理体系。

第二页，共六十四页。本研究的目的和内容

母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人治理机构对子公司进行管理，由于现实存在的母子公司的信息不对称问题以及不断出现的“内部人控制”问题，母公司对子公司的控制与管理成了一个新的难题。站在母公司的角度，我们需要探讨母公司如何对子公司进行有效管理和控制的问题。而母公司对子公司的业绩进行评价是母公司对子公司进行管理与控制的重要环节,所以探讨适合于母子公司关系特点的母公司对子公司的业绩进行评估的指标体系,具有相当重要的现实意义。第三页，共六十四页。企业业绩评价系统企业业绩评价系统是企业管理控制系统的一部分。企业业绩评价系统的运作过程：1、确立评价的目的与要求—企业发展战略；2、建立评价的参照系统—设置评价标准；3、获取评价信息—确定业绩评价指标；4、形成价值判断—分析影响业绩的因素，结论。第四页，共六十四页。2

本文框架业绩评价理论综述母子公司管理控制特点

母公司评价子公司业绩指标体系案例实证评价主体评价客体评价指标的考虑因素财务指标客户指标流程指标学习指标子公司母公司母公司对子公司的战略定位以及子公司的角色特点评价指标第五页，共六十四页。2目录内部后勤生产制造外部后勤市场销售服务企业基础设施人力资源管理技术开发管理采购管理顾客需求的满足企业收益的获得平衡积分卡与价值链的融合顾客服务指标体系内部流程指标体系学习与成长指标体系财务指标体系核心过程

员工与组织关键能力

结果指标过程指标驱动指标效率指标有效性指标过程控制指标竞争性指标第六页，共六十四页。子公司分类的思路

GE根据各个子公司在企业中所处的地位将各个子公司区分为：

选择性投资/赢利类当期利润60%未来的经营成果28%

投资/成长类当期利润40%未来的经营成果48%

单纯赢利/收缩类当期利润72%未来的经营成果16%

其它当期利润？未来的经营成果？

未来的经营成果：人力资源开发、技术开发、设计和执行销售扩张规划以及经营战略的加强等。中国工业科技管理大连培训中心编《高级财务》，企业管理出版社1983第29页）

第七页，共六十四页。子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论

1984年，怀特和波因特根据海外子公司所承担的业务的不同，把海外子公司划分为“微型复制品型、产品专家型、合理化生产者型、战略独立型、销售卫星型”。

微型复制品型产品专家型合理化生产者型战略独立型销售卫星型White,R.E,T.A.Poynter.StrategiesforForeign-OwnedSubsidiariesinCanada.BusinessQuarterly.1984,48(4):59-69

第八页，共六十四页。子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论1986年，巴特利特和戈夏尔根据海外子公司现有能力和当地市场的战略重要性把海外子公司划分为“战略领导者、贡献者、执行者、黑洞”。

执行者黑洞低当地资源和能力水平高高市场的战略重要性低战略领导者贡献者第九页，共六十四页。子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论1990年，贾里奥和马丁内兹根据海外子公司与母公司的一体化程度以及当地化程度把海外子公司划分为接受型、积极型、自主型。

接受型积极型自主型低当地化程度高高一体化程度低第十页，共六十四页。西方国家企业业绩评价指标体系的演进

西方国家企业经营业绩评价的演进可以分为三个时期成本业绩评价时期

财务业绩评价时期

经营业绩评价的创新时期

第十一页，共六十四页。成本业绩评价时期(19世纪初一20世纪初)

在19世纪以前，由于当时企业的规模很小，对企业的经营业绩进行评价的意义自然也就不大，可有可无，即便是有，也只局限于观察上，因而，严格地说，在19世纪以前，真正意义上的企业业绩评价并不存在，更不用说业绩评价指标或业绩评价指标体系。

对企业业绩评价指标体系的研究可以追溯到19世纪初出现的纺织业、铁路业、钢铁业和商业等企业管理需要的成本业绩评价时期。

对于纺织企业，需要在各自独立的梳理、纺织、编织、漂白过程中按照每码成本或每磅成本建立内部经营效率评价指标。

铁路业管理者发明了管理铁路的业绩评价指标，如每吨公里成本、每位顾客公里成本、经营比率(经营成本与收入的比率)，有效地帮助了管理者评估其经营业绩

第十二页，共六十四页。从成本业绩评价时期各阶段的特点来看，可分：早期简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段

第十三页，共六十四页。简单成本业绩评价阶段的指标体系

早期的成本思想是一种很简单的将本求利思想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的经营业绩评价的重点就是降低生产成本，由此形成了诸如：每码成本每磅成本每公里成本这种业绩评价带有统计的性质。第十四页，共六十四页。较复杂成本业绩评价阶段的指标体系

随着资本主义商品货币经济的产生，资本主义手工工场的出现，原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算盈利为目的的简单的将本求利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润的思想所取代。这一业绩评价经历了三个阶段：“实际主要成本”(ActualPrimaryCost)也称之为“直接成本计算的业绩评价”“实际全部成本”“正常成本核算”(Normalcostaccounting)也称之为“间接成本核算”。

第十五页，共六十四页。标准成本业绩评价阶段的指标体系

因为已有的成本核算是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制；没有成本目标，不便于进行预防性管理，根据这样的成本评价指标对经营业绩进行考核，不利于预测和控制。于是建立一套以成本控制为中心的企业成本会计。F·泰罗所倡导的“一切工作标准化”制度，为后来标准成本制度的建立奠定了理论基础。标准成本制度的建立，标志着人们观念的转变，由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的。成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营业绩的主要指标。

第十六页，共六十四页。财务业绩评价时期(约20世纪初一20世纪90年代)

20世纪初，从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业业绩评价指标体系进一步发展提供子机会。

杜邦公司设计了多个重要的经营和预算指标。这其中持续时间最长的，也最为重要的指标就是投资报酬率(ROI)，为企业整体及其各部门的经营业绩提供了评价的依据。财务业绩评价时期经历了以下阶段：以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段等。第十七页，共六十四页。以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段

20世纪20年代，运用得比较广泛的财务业绩评价指标是销售利润率。

母公司一般只注重子公司的现金流量而极少关心其业绩评价问题，许多控股公司出于成本效益及管理的方便考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”实施对子公司的管理与控制。到了60年代，运用得最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等，并把它们作为对企业管理者补偿的依据。这一时期的业绩评价始终与产量相联系。

第十八页，共六十四页。以投资报酬率指标为中心的财务业绩评价阶段

20世纪70年代，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司1971年的业绩进行评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》一文，强调最常用的业绩评价指标为投资报酬率包括净资产回报率(RONA)，其次为预算比较和历史比较。

泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)对400家跨国公司1979年经营状况所作的问卷调查分析中显示：采用业绩评价的财务指标还有销售利润率、每股收益(EPS)、现金流量和内含报酬率(1RR)等。其中经营利润和现金流量已成为该时期业绩评价的重要要素。对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。

第十九页，共六十四页。以财务指标为主的业绩评价阶段

20世纪80年代后，对企业经营业绩的评价形成了以财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价指标体系。

美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过份强调短期财务业绩是美国公司在与欧洲和日本企业、公司竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上。对管理者的补偿准备以是否实现了股东财富最大化为根据，而不是短期的财务业绩状况。

GeneralElectric、Xerox、Mo—torola和IBM公司都非常重视过程能力、产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等评价指标.缺点：他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户的忠诚度上；更为重要的是对管理者的补偿主要还是依据财务业绩而不是工作质量业绩。

这一时期，是一个以各种财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价时期。

第二十页，共六十四页。美国跨国公司的业绩评价指标

财务指标序位(1980年)序位(1984年)利润（获利能力）12预算与实际利润比较31投资报酬率23资料来源:Helon,Gernon,Morsicato:《跨国公司的货币折算与业绩评价》,1980年。WagdyM.Abdallah:《内部受托责任——国际重要性》,1984年。第二十一页，共六十四页。英国跨国公司的业绩评价指标

财务指标序位(1988年)预算与实际利润比较1投资报酬率2预算与实际投资报酬率比较3子公司潜在现金流量4利润5资料来源:I.S.Demig:《评价海外子公司业绩：英国跨国公司的货币选择》,1988年。第二十二页，共六十四页。以财务指标为主的业绩评价阶段4-18这个时期业绩评价指标的特点：美国跨国公司的高层管理者比较注重企业的获利能力，因而偏重于以利润指标作为业绩考核的主要标准，而投资报酬率居于第二（1980）；英国的跨国公司则将利润指标放在第五位，而将预算与实际利润比较、投资报酬率、预算与实际投资报酬率比较等放在利润指标的前面。这一阶段业绩评价指标体系的重大变化就是将非财务指标作为业绩评价系统的补充。将非财务指标纳入企业业绩评价指标体系为新时期企业业绩评价指标体系的创新奠定了重要基础。

第二十三页，共六十四页。企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代——)

80年代成本和质量TQM90年代初成本、质量和灵活性JITFSM今天:成本、质量、灵活性和创新Innovation!竞争的基础的演进第二十四页，共六十四页。企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代——)近10年来，出现了一些各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，有代表性有以下四种。

德鲁克以改革为核心的观点

霍尔的“四尺度”论

卡普兰和诺顿的综合记分卡

克罗斯和林奇的等级制度

第二十五页，共六十四页。德鲁克以改革为核心的观点

PeterDrucker在1995年前后写了大量文章，

说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。

他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：“改革”。他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。

PeterDrucker观点：评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。

他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。

第二十六页，共六十四页。霍尔的“四尺度”论

RobertHall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准：质量尺度

作业时间尺度

资源使用尺度

人力资源尺度

第二十七页，共六十四页。霍尔的“四尺度”论

4-23质量尺度：质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。

外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。

内部质量代表企业组织的运营质量，包括：总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。

质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就明天的内、外质量。第二十八页，共六十四页。霍尔的“四尺度”论作业时间尺度：是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。资源使用尺度：用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。人力资源尺度：霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。

第二十九页，共六十四页。克罗斯和林奇的等级制度

KelvinCross和RichardLynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。

他们列出了一个业绩金字塔：公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。

有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。

第三十页，共六十四页。克罗斯和林奇的等级制度通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平，由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。顾客的满意程度、灵活性共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。

最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。

第三十一页，共六十四页。克罗斯和林奇的等级制度克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但实际工作中采用率较低。第三十二页，共六十四页。卡普兰和诺顿的综合记分卡

RobertKaplan和DavidNorton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：1、

财务方面；2、

企业内部营运与技术方面；3、

客户导向方面；4、学习、创新与成长。

第三十三页，共六十四页。BSC财务指标

美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率资产负债率投资报酬率销售利润率应收账款周转率存货周转率成本降低率营业净利额现金流量净额第三十四页，共六十四页。BSC企业内部营运与技术方面

美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有：新产品开发能力研究开发费增长率产品制造周期产品设计水平工艺改造能力生产能力利用率机器完好率设备利用率安全生产率

第三十五页，共六十四页。BSC客户导向方面

美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：市场占有率产品质量等级率客户满意程度产品交送货率产品退货率产品返修率产品保修的期限产品维修的天数第三十六页，共六十四页。BSC学习、创新与成长

美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容4-32学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度员工流动率员工知识水平员工培训次数管理水平信息系统更新程度环境保护状况

第三十七页，共六十四页。对BSC的评价一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况。综合记分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。综合记分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界绩。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。

(白蔚秋

改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业绩

中央财经大学学报200102)HanneNoreKlit指出其各指标之间更向是一种逻辑关系。第三十八页，共六十四页。我国企业业绩评价指标体系的沿革

我国企业财务业绩评价指标体系的历史演进过程中，曾出现过三次重大变革：第一次变革是1993年财政部出台的《企业财务通则》所设计的一套财务业绩评价指标体系；

第二次变革是1995年财政部制定的《企业经济效益评价指标体系(试行)》；

第三次变革则是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的《国有资本金效绩评价规则》指标体系。

第三十九页，共六十四页。建国后至《企业财务通则》出台前的企业业绩评价

4-35这一时期的企业财务业绩评价指标体系主要由：固定资产产值率定额流动资金周转天数可比产品成本降低率利润总额完成率销售成本利润率销售利润率资金利润率等组成

第四十页，共六十四页。《企业财务通则》和《企业经济效益评价指标体系(试行)》企业业绩评价(1993—1995-1999)《企业财务通则》规定：企业业绩评价指标体系由8项指标组成。这8项指标分别为:资产负债率流动比率速动比率应收账款周转率存货周转率资本金利润率销售利税率成本费用利润率等分别从偿债能力、营运能力和获利能力方面对企业的经营业绩进行全面、综合地评价。

《企业经济效益评价指标体系(试行)》指标体系由10项指标组成:销售利润率总资产报酬率资本收益率资本保值增值率资产负债率流动比率(或速动比率)应收账款周转率存货周转率社会贡献率社会积累率等10项指标组成。

第四十一页，共六十四页。1、中国特色与国际惯例相结合。该套评价指标体系既符合改革后企业税收制度和企业财务会计制度的要求，又在某些指标的设置上参照了国际上通行的指标体系设置方法。2、注重综合评价。该套评价指标体系从企业投资者、债权人以及企业对社会贡献三个方面，分别设置了反映企业盈利能力、资本保值增值情况、企业偿债能力、企业对国家和社会贡献情况的指标，改变了几十年来以实现税利或上交税利多少来衡量企业经营业绩好坏的做法。《企业经济效益评价指标体系(试行)》与《企业财务通则》规定的8大指标相比，具有如下两个方面的特点：

第四十二页，共六十四页。国有资本金效绩评价指标体系出台后的企业业绩评价

重点是评价指标：1、企业资本效益状况：净资产收益率，总资产报酬率2、资产经营状况：总资产周转率、流动资产周转率3、偿债能力状况：资产负债率、已获利息倍数4、发展能力状况：销售增长率、资本积累率这四项内容全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩。对这四项内容的评价则由基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，共计32项指标构成。初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系。定性指标：领导班子综合素质、人力资源开发利用、基础管理、公司治理、市场占有能力、创新能力、技术装备更新水平等。

第四十三页，共六十四页。财务业绩评价指标项目自身的缺陷

张蕊〈企业战略经营业绩评价指标体系研究〉1、传统财务经营业绩评价方法均未考虑资本成本的因素

2．成本计算方法上存在的缺陷使得成本的确定不准确3、对现金流量指标的关注不够

第四十四页，共六十四页。对传统财务业绩评价指标体系的分析

张蕊〈企业战略经营业绩评价指标体系研究〉传统财务业绩指标体系应该向以下几方面拓展：1、对于上市公司应该运用REVA指标取代传统的利润指标项目。2、在有关成本费用指标项目计算与分配时运用ABC法。3、增加相关现金流量项目。4、增加知识与智力资本收益能力的指标。5、增加动态评价指标。第四十五页，共六十四页。企业业绩评价的传统方法总结沃尔平分法：坐标图评价法雷达图评价法杜邦分析评价法A记分业绩评价法财务报表结构指标分析法相对值指标业绩评价方法第四十六页，共六十四页。企业业绩评价的现代方法单变量模型评价法多变量模型评价方法BSCEVA第四十七页，共六十四页。企业集团中的母子公司体制

母子公司体制是建立在公司制基础上，以科学规范的产权管理为基本依据和保障的企业集团母公司对子公司的组织管理形式。（程国平、胡浩科技进步与对策2001（12）P125）

第四十八页，共六十四页。企业集团中的母子公司体制母公司类型：纯粹控股型；混合型纯粹控股型的母公司是指仅以持有其子公司的股份为主要事业，以控制这些公司为目的；集团总部与核心企业实现了资产的分离，集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，这种情况的集团和核心企业的关系就是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，二者实际上是股东和企业的关系。混合型母公司是指集团除持有其子公司股份外自身还进行生产经营活动的公司。集团总部与核心企业实际上是资产一体的经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。即母公司对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。第四十九页，共六十四页。企业集团中的母子公司体制子公司类型（根据所持有的股权）全资子公司：集团持股100%的子公司

控股子公司：集团持股50％以上的子公司

参股子公司：集团持股20-50％的子公司

关联子公司：集团持股20％以下的企业

第五十页，共六十四页。企业集团中的母子公司体制子公司类型（根据母公司设立子公司不同的目的）职能型子公司：

母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司（又可细分为部件生产、总装等）、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部份。

产品型子公司：母公司生产几种不同类型的产品，

各产品的生产工艺、销售渠道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品A子公司、产品B子公司；各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。

市场型子公司：

母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售，其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场A子公司，市场B子公司；各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。地理型子公司：

母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。第五十一页，共六十四页。母子公司组织结构形式U型母公司子公司Strategic战略Management管理Operational营运第五十二页，共六十四页。母子公司组织结构形式M型母公司子公司第五十三页，共六十四页。母子公司组织结构形式H型母公司Strategic战略Management管理Operational营运子公司第五十四页，共六十四页。企业集团中的母子公司体制--母子公司之间的管理控制关系

从全球范围来看，母公司对子公司的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主，母公司对子公司的持股情况往往反映出母公司的真正意图：是试图控制子公司的业务还是稳定与子公司的协作关系。

母公司参股一般控股绝对控股全资稳定关系重点控制完全控制子公司股权比例控制模式图:母子公司之间的关系第五十五页，共六十四页。企业集团中的母子公司体制--母子公司之间的管理控制关系母公司对子公司的管理和控制，根据上述的母子公司关系分类，其模式主要有两种类型：1、

基于控股权（包括上述的全资、绝对控股和一般控股）的控制模式;（本文研究主要基于此种模式下的母子公司）2、

基于非控股权的控制