工作分析课件

人力资源管理实务之

工作分析为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？？思考？？思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：[本章学习要点]1.工作分析的概念和基本术语

2.工作分析的作用

3.工作分析的基本程序

4.工作分析的方法

5.工作说明书的编制第二章工作分析(JobAnalysis)第一节工作分析概述一、工作分析的概念和基本术语二、工作分析过程中的相关术语三、工作分析的作用第二节工作分析的程序一、工作分析计划的制定二、工作分析设计的选择三、工作分析内容的确定四、工作分析结果的表述五、工作分析结果的运用与控制六、工作分析的时机七、工作分析中应注意的问题第三节工作分析的方法一、定性的工作分析方法二、定量的工作分析问卷法工作分析目的工作分析方法工作分析步骤岗位说明书编制工作分析的概念本章各章节的相互关系小故事：“不拉马的兵”二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，士兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。

1、组织结构与工作分析有什么关系？2、组织结构有哪些典型类型？思考：（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）多维立体制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长1.直线制的结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组3.直线职能制的结构4.事业部制的结构总经理事业部事业部事业部车间车间车间职能部职能部职能科室职能科室董事长班组班组班组职能组职能组5.矩阵制的结构企业领导专家规划部1专家规划部2专家规划部3职能部门A职能部门B职能部门C工作分析的历史与发展！1、工作分析的历史2、职位分类在国外的产生与发展3、工作分析与职位分类的统一第一节工作分析概述一、工作分析（Jobanalysis）的概念工作分析（jobanalysis）也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。

具体地说它是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法。本教材定义（P34）：工作分析，又称职务分析、职位分析或岗位分析，就是对某种特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。从七方面开展调研，即工作内容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、与相关岗位的关系(What)、为什么要这样做(Why)、怎样操作(How)等，再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文。WHAT工作内容与岗位的职责

WHO岗位责任者是谁，强调任职资格

WHY 岗位存在的理由WHERE工作的环境和条件WHEN 工作的时间规定WHAT/ForWHO与相关岗位的关系HOW 工作的方法及工具2、工作说明书明确对工作承担者的行为和资格要求，即工作说明书或职务规范。说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求，又称职务要求说明书。包括：a.一般要求b.生理要求

c.心理要求工作分析的内容工作分析工作描述工作规范工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习

3．走访客户，进行感情交流；

4．通过各种信息寻找新市场，开发新客户。（五）监控货款

1．与财务沟通，掌握客户回款情况；

2．负责对超账期货款的催收，催收无效应采取措施；3．通过日常与客户交流和对业务状况分析，关注客户变化，防止出现死账和呆账。（六）指导和考核下属工作

1．负责对下属的工作指导，并进行绩效考核；2．负责对新上岗的销售专管进行业务培训。（七）完成上级委派的其他任务（一）信息沟通及时准确，失误率为零；（二）客户（包括公司内部）没有对服务的投诉；（三）客户反馈在2小时内传递到品质部，24小时内给客户回复，最终处理结果，客户能接受；四工作绩效标准（四）老客户每年销售额有增长，没有客户丢失，每年都有新的客户或新的领域被开发；（五）没有呆账或死账发生；（六）下属能达到公司考核要求，没有突发事件产生，没有长期得不到解决的问题。（一）内部关系1．所受监督：在开发维护市场、进行客户服务与客户沟通过程中，接受主管销售的副总经理的指示和监督；2．所施监督：依客户要求向生产、质量、工程和采购部门发出指示，分配与监督下属的工作，并对下属职员进行绩效考评；3．合作关系：在工作中要经常与生产、质量、工程、采购部门按客户要求进行工作安排与调整，与财务完成回款监督和回收货款，从计算机信息中心获取客户信息，并向其提供客户信息。（二）外部关系销售过程中与所负责的顾客密切联系。五、岗位工作关系（一）对下属人员的临时工作调动权；（二）对下属人员的工作指导权、工作监督权和绩效考核权；（三）对客户标准交货期、重复订单的确认权；（四）对订单交货期改变的申请权；（五）依据客户要求对在线订单暂停的决定权；（六）对客户资信评价提请上级审议权。六、岗位工作权限在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点。七、岗位工作时间大部分时间在室内工作，温度、湿度适宜，无噪音、无粉尘等污染，照明条件良好，但有颈椎病发生的可能。八、岗位工作环境（一）PCB的专业知识；（二）国际商务知识；（三）熟练运用计算机办公、网络、制图等软件；（四）良好的英语听说读写能力；（五）基础的企业管理知识。九、知识及教育水平要求（一）熟练的外语翻译、交谈能力；（二）良好的市场开发技巧与营销战略运用；（三）良好的客户协调与沟通能力；（四）良好的市场洞察与分析能力；（五）有效的对下属的协调与管理能力；（六）熟悉电子邮件的发送，熟练运用办公软件进行制图制表。十、岗位技能要求大学本科毕业，外贸或英语专业，英语六级或以上水平，无特殊工作经验要求。十一、工作经验要求十二、其他素质要求任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；强烈的责任心与开拓精神；一般无特殊性别与年龄要求。二、工作分析术语（工作分析的术语表）1、工作要素/行动（job‘sfactor）

——是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如开动机器，加工零件、取出工具等都属于工作要素。2、任务(Task)——是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等等，都是不同的任务。3、职责——是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。4、职位(Position)——是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等。职位数量又称编制。5、职务——是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，秘书就是一个职务。职务实际上与工作是同义的。6、职业——是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。例如，会计、工程师等。7、职系——由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。

8、职组——是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非职务分析中的必要因素。9、职级——是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。10、职等——是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。11、职业生涯——是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。概念定义例子1、行动/工作要素（job‘sfactor）工作中不能再继续分解的最小动作单位。按下按钮取出工具2、任务(Task)为达到某一特定目的而由相关行动直接组成的集合。工人加工工件打字员打印一份文件销售员拜访一个客户3、职责（responsibility）某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。某编辑部主任多项职责中的一项为定期对编辑部员工进行培训，包括几个任务：设计培训内容编写培训资料选择培训方法实施培训培训反馈表：工作分析的术语4、职位(Position)满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。这个含义主要表现为三个特征：一是职位的饱和性；一是该职位上的工作内容可能是同一项，也可能是几个不同职责的集合；三是职位和人是一一对应的，职位数量又称编制。某仓储公司共30人，由于公司小没有单独设立人力资源部门，于是办公室主任的全部职责有三项：本单位的人事调配文书管理日常行政事务5、职务（headship）/工作（job）与工作（job）同义，是由职责相同的一组工作所组成。一个组织内完全相同的职位构成职务。这就存在两种可能，一是一个职位就是一个职务，二是多个职位形成一个职务，一个职务上可能是一个人，也可能是多个人。某公司人力资源部经理下属三个岗位：人员招聘与培训员、薪酬与保险员、员工关系与考核员，职责不同，一人一岗。某车辆厂钣金车间有“钣金工”这一岗位，共有162人从事完全相同的工作，都属于这一岗位。5、工作簇（或工作序列、工作类型）（occupation）一个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了一个工作簇或工作序列。通常一个企业内部可以分为四种工作序列：生产序列研发序列管理序列营销序列6、职业（profession）职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。教师是一个职业，但又存在于不同的大学、中学、小学及幼儿园等组织之中。例如工程师、医生等。7、职系与工作族相似。由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。（P37）8、职组职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合。（P37）9、职级职级是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。（P37）10、职等工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（P37）11、职业生涯（career）职业生涯（career）:指一个人在其一生中从事的一系列工作、工作或职业。工作分析术语例职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手职务/工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析术语例几个术语的相互关系

工作分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了工作，而相关的一系列工作又构成工作簇或工作序列。职位体系一个组织的职位体系如图所示职位体系示意图那么职位之间存在着什么样的关系呢？职位关系表现为两种方式，一是表面上的职位关系，二是实质上的职位关系。1．表面上的职位关系。表面上的职位关系就是一个组织职位设置所直接反映出的职位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系。表面的职位关系2．实质上的职位关系。在这种表面的职位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的职位关系，主要有三种情况：ABC实质的职位关系A图所示的职位关系在实质上和其表面上看起来并没有多大区别，每一个任职者只和其上级主管发生进行沟通，而在同级之间缺乏必要的沟通，显然不是一种理想的工作关系。B图说明除了上下级之间的沟通外，同级之间也存在着一些沟通，表面上看，这种工作关系优于A图所示的关系，但实际上，这种有限的工作关系往往更多的是建立在任职者的个人喜好基础之上，并没有严格地遵循工作本身的要求，因而容易产生管理中的一大困难，即非正式团队的形成，所以这种工作关系也不是理想的工作关系。C图所示，所有职位之间除了上下级关系外，各职位也从工作需要出发，形成有机的沟通，叫做有机的工作关系。是一种理想的工作关系。三、工作分析的作用工作分析在人力资源管理中的基本用途工作分析工作分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯

培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计工作分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理工作评价与工作分类人员流动性、稀缺性内在公平性工工作描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格工作对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别成果在HRM中的应用1、有助于选拔和任用合格人员2、有助于员工培训和员工绩效考核3、有助于确定合理的工资、奖酬、福利制度4、有助于科学制定人力资源规划5、有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现6、有助于避免人力资源浪费，提高劳动生产效率案例讨论：职位分析遭到谁的阻拦了？李刚被一家私营企业录用为人力资源部的经理，这家企业规模不算大，员工只有近300人，李刚进公司不久就发现公司管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。每当发生事情，A部门经理说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。他希望进行工作分析，重新安排组织架构。李刚和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要开始分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”案例讨论：职位分析遭到谁的阻拦了？态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，李刚精疲力竭，却收获寥寥。经过不懈努力，通过查阅大量的资料，李刚及职位分析小组终于将该公司各职位的职位说明和职位规范制定完毕，但没有想到的是，公司的中高层管理人员认为脱离了公司实际，不适用，特别是各部门的主管认为职位说明和职位规范限制了他们的权利，按照职位说明根本无法完成工作。李刚经多方了解后，才知道他的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了人员的大调整。不但删减或合并了大量的人员和岗位，而且还对工人的工作量都作了调整，每个人的工作量有增无减。有了这个“前车之鉴”，大家忙案例讨论：职位分析遭到谁的阻拦了？不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”，要不就增加了更大的工作量和责任。问题：1.工作分析的目的是为了增大员工的现有工作量？你认为工作分析在人力资源管理中处于怎样的位置？为什么它是人力资源管理工作的基础？2.员工对于人力资源部门组织的工作分析，通常都持不满的态度，你认为这一情绪产生的原因是什么？有何良策可以缓解这种冲突？3.你认为工作的交叉和重叠在工作分析之后是否可能全部消失，如果不能，你认为有何方法能补充这一不足？案例讨论：职位分析遭到谁的阻拦了？4.工作分析必须是一个动态的过程，请你谈谈每次修改的原因可能会有哪些？你认为这个动态过程应如何操作才能走向更加完善?一、工作分析的过程(P40)收集、分析、综合工作信息确定工作分析的目的和用途，成立工作分析小组，对人员培训并准备确定工作进度，收集资料及相关信息人事管理人事决策人事研究准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段结果运用编写工作说明书，并进行总结。第二节工作分析的程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）

成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）进行培训搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）

确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表共同整理、审查所获得的工作信息（原则）归纳总结出工作分析的必需材料和要素核实工作描述，编写工作说明书(职务说明书、资格说明书)修订工作说明书，形成最终的工作说明书结果运用阶段人事管理、人事决策、人事研究工作分析过程图（一）工作分析计划的制定（准备阶段）1、工作分析的目的即确定所取得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。确定岗位分析的目的对于选择分析法、确定分析的规模、信息收集的范围等有重要意义。

2、工作分析的组织工作分析小组/委员会

工作人员选择（参考下图）分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。

3、工作分析的范围、时间进度4、工作分析的费用预算二、工作分析的程序（P40—43）工作分析的参与者和任务分工咨询专家HR部门直接上级在岗者HR部门牵头和组织咨询专家培训和指导部门领导审核、把关、修订在岗人员提供信息优点缺点外部人力资源管理专家最客观公正，保持信息的一致性

；所收集信息的专业性和规范性有保证

。价格昂贵；可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面工作直接主管对组织有全面深入的了解；收集信息速度较快。需要开展工作分析的培训；与原有工作在时间上有冲突；客观性难以保证工作任职者对工作最熟悉；收集信息速度很快。信息的标准化程度和完整性较差；员工可能产生抵触；客观性较低调查工作分析信息人员的选择

主体优缺点工作分析时间进度表（二）工作分析设计的选择（设计阶段）1、明确工作分析的客体，选择分析样本代表性？典型性的岗位？对全部岗位？2、明确工作分析的各种信息来源的可靠性信息的来源有：工作执行者、管理监督者、顾客、岗位分析人员、相关的岗位分析资料、职业分类辞典信息文件等。3、明确工作分析收集信息的方法即根据所分析企业的实际情况以及各种分析方法的优劣选择适合的分析方法。（三）工作分析内容的确定（收集分析阶段）岗位信息的收集、分析、综合阶段是岗位分析的核心阶段。包括以下三个相关的活动：（1）按选定的方法和程序收集信息。（2）对各种工作因素进行分析。主要包括信息描述、信息分类和信息评价。（3）综合活动，即把所获得的分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。具体来讲，对岗位信息的分析应包括以下内容：岗位名称分析、岗位内容分析、岗位环境分析、岗位执行人员必备条件分析等。工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1.工作活动-工作活动与过程、活动记录-所运用的程序；个人的责任2.工作中的人的活动-人的行为，如身体行动以及工作中的沟通-作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.与工作有关的有形和无形因素-处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5.工作绩效-工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.工作背景-工作时间表；物理工作条件。7.工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。（四）工作分析结果的表述（结果表达阶段）

分析结果的表达形式可以分为两类：一类是岗位说明书，它综合了岗位描述和任职者说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面；另一类是心理图示法，内容侧重于分析任职者的具体特性，这种方式适用范围窄，不经常使用。

岗位说明书这一阶段是形成书面文件的阶段，即编写岗位说明书。拟定初稿，要求初稿与员工、员工上级、企业管理顾问等人员讨论具体内容确定试行稿试行期使用无误后，确定为正式文件。（五）工作分析结果的运用与控制（运用与反馈调整阶段）运用阶段，核心问题在于如何促进工作分析结果的使用。它包括两个方面的具体活动：制作各种具体应用文件，如提供录用文件、考核标准、培训内容等；培训工作分析结果的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。反馈调整活动则是贯穿于全部工作分析过程。工作分析过程中应注意的问题

1、分析职位而不是分析具体个人

2、澄清任职者与其主管的不同角色

3、防止分析对象夸大自己工作的重要性

4、任职者的参与----双方同意

5、工作分析过程中不要使用非法手段获取信息

6、工作分析内容应避免任何歧视性条款应该什么时候进行工作分析？第一种情况：是做定岗定编的时候，一定要写清楚这些人到底是做什么。第二种情况：是整个组织架构都在调整，需要分解、确定各项工作的内容。第三种情况：是整个组织因为发展而产生新的工作内容时，可能会增加一些新的职位。第四种情况：由于整个制度发生重要的变革，或者是由于新技术、新工艺的出现，使你的工作性质发生变化。比如某些工作环节被自动化了，就会引发业务流程方面的改变。第五情况：加强绩效管理时，而原来又没有搞过工作分析时。工作分析方法定性方法定量方法工作实践法观察法问卷法访谈法典型事例法工作日志法职位分析问卷法（美国ＰＡＱ）职能工作分析法（美国ＦＪＡ）管理岗位分析问卷法第三节工作分析的方法(P43—53)

工作实践法，是指工作分析者通过直接参与某项工作，深入细致地体验、了解分析工作的特点、要求，从而获得有关工作信息的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯·格雷尼姆在竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。一、定性的工作分析方法1、工作实践法/亲验法优缺点可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求适用于短期内可以掌握的工作优点不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。受调查人的知识、技术以及时间得限制，一般适用于较为简单的工作岗位分析缺点2、观察法

观察的工作应相对静止（工作内容、程序和要求变化不大）使用于标准化、周期短、以体力活动为主的工作不适用于以智力活动为主的工作注意工作行为样本的代表性不要引起被观察者的注意备有详细的观察提纲和行为标准

工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。

操作原则：某企业生产车间的岗位分析观察提纲被观察者姓名：

日期：

观察者姓名：

观察时间：

工作类型：

工作部门：

观察内容：1．什么时间开始正式工作?

2．上午工作多少时间?3．上午休息多少时间?4．第一次休息时间从

到

。5．第二次休息时间从

到

。6．上午完成产品多少件?7．平均多少时间完成一件产品?8．与同事交谈几次?9．每次交谈约

分钟。10．室内温度

度。11．抽了几次烟?12．喝了几次水?13．什么时候开始午休?14．出了多少次品?15．搬了多少原材料?16．噪音分贝是多少?资料来源：张佩云主编：《人力资源管理》，第93页，北京，清华大学出版社，2004。(续上)能够比较全面和深入地了解工作要求适用于主要用体力活动来完成的工作优点不适于脑力劳动成分较高的工作对于一些员工而言难以接受，容易产生反感不能得到有关任职者资格要求的信息缺点优缺点

主试者通过与被试者面对面地交谈来获取有关工作分析的信息，又称面谈法。访谈内容：工作目标、工作范围与性质、工作内容、工作责任。

3、访谈法访谈有三种型式:（1）个别员工访谈

在询问访谈进行时，必须注意的是不要让受访员工有被考核工作表现的感觉，应在一开始时即让受访者了解访谈之理由与目的。适用于员工的工作有明显差异，且时间又比较充裕。个人面谈法（3）主管访谈

是找一位或多位主管访谈以了解某个职位，这些主管对该职位必须有相当的了解。适用于对员工的工作内容有相当了解的主管。（2）集体访谈

是在一群员工从事同样的职位下使用。通常也邀请其主管参加，若其主管无法出席也应在访谈后与主管讨论所收集到的资料。适用于多名员工从事同样或性质同样的工作。集体会谈法

优缺点对工作态度和动机等深层次内容有比较详细的了解应用面广具体而准确有助于管理者发现问题有助于员工的沟通...优点需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员比较费时费力，工作成本高收集到的信息往往已经扭曲和失真易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以故意夸大或弱化某些职责缺点访谈法注意事项：访谈准则访谈典型提问方式岗位分析访谈常见问题一、基本信息类1．您所在的岗位名称是什么？2．本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？3．您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？4．在本部门内与本岗位平级的岗位还有哪些？5．您本人参加工作多长时间？是否一直从事本岗位？二、岗位职责类1．您所负责的日常工作有几大方面？2．这几块工作中最核心的工作是什么？3．这几块工作难度最大限度的是什么？4．您所在的岗位还管辖哪些岗位？5．除了对本岗位工作负责外，哪些工作出了问题也需您负责？6．您的工作是定时的还是不定时的？是否存在负荷不均？三、任职条件类1．您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？2．您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？3．您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平？4．您认为从事本岗位工作还需要什么样的能力特点？5．您本人在学历、经验、专业技术水平及能力方面的现状是什么？四、沟通关系类1．您对谁直接负责，对谁间接负责？2．您管理的人员和岗位有哪些？3．在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？4．在本单位内，与您合作密切的跨门岗位是什么？5．您否需要与本单位以外的单位发生直接联系，双方关系是什么？五、工作条件类1．您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？2．您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？3．您主要使用脑力还是体力劳动？4．本岗位工作使用什么样的设备？5．本岗位工作环境中存在什么样的不良因素？6．从事本岗位工作是否会患职业病？访谈提问方法在访谈时可以采取以下提问方法

根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏问题举例：

在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？请告诉我……你的日常工作主要包括哪些内容？你是否负有人员管理职责？在组织用户活动中具体包括那几个环节？在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括……，还有其他需要补充的吗？访谈应避免的方式问题举例：我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？仓保员常常没什么事干你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？在访谈时应注意避免以下提问方式：

诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题某访谈记录下面是对北京市某建筑工程公司劳资员岗位任职者的访谈记录。（1）基本信息访谈对象：张××

访谈主持者：汪××访谈时间：2003年8月3日下午2:30~3:30访谈地点：北京市某建筑工程公司第二工程处会议室（2）访谈主要内容：汪：请您简单介绍一下自己。张：我是公司二处第一工程队劳资员张××。汪：您知道本次谈话的目的吗？张：知道一些，好像是为了工资改革。汪：是的，为了设计新的工资制度，我们需要进行工作分析，与您的谈话是收集岗位信息的重要工作之一，希望您能配合我们的工作。您在本岗位工作多长时间了？张：三年。汪：之前在什么岗位工作？张：我中专毕业后参加工作就在公司二处，开始在工地熟悉工作，定岗后就是劳资员，可以说一直从事本岗位工作。汪：您的部门主管是谁？张：一队队长曹××。汪：您工作是对他负责吗？张：不是，我行政上直接对一队书记负责，业务上对二处人事劳资部负责。………访谈双方签字：（略）通过被试者填写已编制的问卷，来获取有关工作分析的信息。问卷法主要可以分为两种，一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法。a.一般工作分析问卷法（见表1）这种方法适合于各种工作，问卷内容具有普遍性b.指定工作分析问卷法（表2）这种方法适合于每一种指定的工作，问卷内容具有特殊性，一张问卷只适合于一种工作。4、问卷法（例子）优缺点费用低、速度快、节省时间调查范围广，可用于多种目的、多种用途适用于需要对很多工作者进行调查的情况调查可以量化优点设计理想的问卷需要花费较多时间，人力，物力，费用成本高工作效率较低被调查者可能不积极配合，不认真填写，可能影响调查质量缺点表1一般工作分析问卷（部分）1、职务名称————。2、比较适合任此职的性别是————（请选择，下同）。3、最适合任此职的年龄是————。A、20岁以下；

B、21-30岁；

C、31-40岁；D、41-50岁；

E、51岁以上。4、能胜任此职的文化程度是————。A、初中以下；

B、高中、中专；

C、大专；D、本科；

E、研究生以上。5、此职的工作地点在————。A、本地市区；

B、本地郊区；

C、外地市区；D、外地郊区；

E、其他。6、此职的工作主要在————（指75%以上时间）。A、在室内；B、在室外；C、室内外各一半。7、任此职者的一般智力最好在————（见前述）。A、90分以上；B、70-89分以上；C、30-69分以上；D、10-29分；E、9分以下8、此职工作信息来源主要是————。A、书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等等）；B、数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料等等）；C、图片材料（设计草图、照片、X照片、地图等等）；D、模型装置（模型、模式、模板等等）；E、视觉显示（数学显示，信号灯、仪器等等）；F、测量装置（气压表、气温表等各种表具）；G、人员（消费者、客户、顾客等等）。表2推销员工作分析问卷（部分）

1、和客户保持联系————。2、接待好每一个客户————。3、详细介绍产品的性能————。4、正确记住各种产品的价格————。5、拒绝客户不正当的送礼————。6、掌握必要的销售知识————。7、善于微笑————。8、送产品上门————。9、参加在职培训————。10、把客户有关质量问题反馈给有关部门————。11、准备好各种推销工具————。12、每天拜访预定的客户————。13、在各种场合推销本企业产品————。说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分，标在右侧的横线上）14、讲话口齿清楚————。15、思路清晰————。16、向经理汇报工作————。17、每天总结自己的工作————。18、每天锻炼身体————。19、和同事保持良好关系————。20、自己设计一些小型促销活动————。21、不怕吃苦————。5、典型事例法（又称为关键事件法）典型事例法是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法。当大量的这类小事例收集起来以后，按照它们所描述的情形进行归纳分类，才能对实际工作的要求，有一个非常清楚的了解。根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整的把握。优缺点广泛用于人力资源管理方面对于职务行为的描述和行为标准的确立才可以更加准确更好地确定每一行为的利益和作用优点需要大量时间收集关键事件不对工作提供一种完整的描述，比如，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓对中等绩效的员工难以涉及缺点关键事件记录内容：导致该事件发生的背景原因员工哪些行为是特别有效的，哪些是无效的行为后果能否被认知员工控制上述行为后果的能力关键事件注意事项：调查期限不宜过短关键事件数量应足以说明问题，事件数目不能太少正反事件要兼顾，不得偏颇

6、工作日志法（见表3、4）任职者按时间顺序详细记录每天的工作，然后进行归纳分析。适于分析高水平与复杂的工作。通过对实际工作内容和过程的如实记录，主要分为两种形式，如是描述工作的是任职者本人，称为工作日志法；如是主管人员对任职者进行记录和分析，称为主管人员分析法。优缺点优点信息可靠性很高、费用低对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效缺点关注活动过程，不是结果要求从事这工作的人对此项工作情况和要求最清楚使用范围小，适用于工作循环周期短、工作状态稳定无大起伏的职位信息整理工作量大，归纳工作繁琐...工作日志法优点记录方便对工作非常了解，分析较深入缺点分析可能有偏见，往往偏重于他们从事过的那部分工作（如采取两种方法的结合，可以有效地消除这种偏差）主管人员分析法工作日志范例

工作日志填写说明

1、请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。

2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。

3、请你提供真实的信息，以免损害您的利益。

4、请您注意保留，防止遗失。

感谢您的真诚合作！

工作日志举例正文5月29日工作开始时间：8：30工作结束时间：17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印协议文件4页6分钟存档2起草公文贸易代理委托书8页75分钟报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次40分钟承办4布置工作对日出口业务1次20分钟指示5会议讨论东欧贸易1次90分钟参与···16请示贷款数额1次20分钟报批工作分析方法的评估工作说明考核面试工作评估培训方案设计绩效评估系统职业生涯规划工作实践法关键事件法观察法访谈法问卷调查法方法目的●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●工作分析的方法与人力资源管理活动的关系及其使用工作分析方法的评估使用工作分析在实践中，应将各种方法结合起来使用，效果会更好选择工作分析方法时，应关键考虑到方法与目的的匹配，成本可行性以及该方法对所研究情况的适应性充分、完整的工作分析需要投入大量的时间、精力等，所以必须对分析方法进行选择总结一下：不同工作性质特点的人分析的方法不同！！管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果＋能力导向结果＋行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法1972年由美国普度大学麦考密克（E.J.McCormick）设计的职业分析问卷,用清单的方式来确认工作要素。包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。这些项目可分为六个主要方面：①信息输入（员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息）②心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）③工作输出（员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备）二、定量的工作分析法1、职位分析问卷法（美国ＰＡＱ）④人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）⑤工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）⑥其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等。6分制主观评分PAQ对以下几个方面给出一个6分制（0～5）的主观评分，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。在使用职位分析问卷时，用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准。确定职务在职务要素上的得分。优点：可同时考虑员工和工作两个变量因素，适用面广。缺点：繁琐、费事，易导致工作抽象化。资料投入1.资料投入：1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1.1肉眼可及的工作资料来源:1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。表PAQ的一页2、职能工作分析法（美国ＦＪＡ）美国训练与就业署开发，提出一种成为工作者职能的职务分析（FunctionalJobAnalysis）作为职务分析程序的一个阶段。通过资料、人与事来反映每一种工作的职能。换言之，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。在这种方法中，分析者把工作行为单元划分为三类：（1）对人员作用；（2）对实物作用；（3）对资料（信息）的作用。然后每一类的功能作用又按由低到高的水平划分为若干层次，如下图所示。最后对所分析岗位的工作功能，作出具体的评判。（在此表中，0是最高分数，6、7、8则是最低分数）表为：某员工的基本功能优点：对工作内容描述透彻，对培训的绩效评估很有效。缺点：由于分析详细，因而撰写费时费力。3、管理岗位分析问卷法1976年由托诺瓦（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）提出的专门分析管理人员的，重点从管理行为管理任务角度来考察。与前面的PAQ方法类似。共有208个问题，分为13类，包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。管理人员自己评分，也采取6分标准来评分。（1）产品、市场和财务与战略计划。（2）与组织其他部门和人事管理工作的协调。（3）内部业务的控制。

（4）产品和服务责任。（5）公共关系与客户关系。（6）高层次的咨询指导。（7）行动的自主性。（8）财务审批权。（9）雇员服务。（10）监督。（11）复杂性和压力。（12）重要财务责任。（13）广泛的人事责任。优点：适用不同管理层，为正确评估管理工作提供依据。缺点：灵活性差、耗时、低效。第四节工作说明书的编制一、根据各部门职责编制各职位说明书。二、职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。岗位说明书的格式岗位说明书的格式例：根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级岗位说明书的格式（续）用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准关键业绩指标：任职要求：本岗位履行职责所依据的主要流程文件、操作规范、规章制度或指令等：起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认三、工作说明书的内容（见下表）工作说明书一般由工作描述和工作要求（规范）两部分组成。1、工作描述（Jobdescription)（1）基本情况包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期等。（2）工作职责工作内容的概括和提炼简短的句子概括某一工作（3）工作内容

工作职责的具体化“负责”一词使用频率最高，实际上对行为的界定不太清楚。谁对企业不应负责任？▲工作职责、内容编写示例：示例工作职责：1、负责公司日常行政工作的组织和管理；2、负责销售公司（上海）办公室日常人事、事务的管理，及办公用品的配置管理；3、负责销售公司（上海）与新疆办公室的协调管理工作；4、负责公司文件的打印、速递、传真等事务；5、负责销售公司客户接待工作；6、及时向各大区办公室传递公司的通知、文件及酒业公司的各种文件；7、负责销售公司的员工考勤记到工作；8、负责处理销售公司办公室的各种票务费用处理，如水电费缴纳等；9、协助市场部展开各种营销公关活动10、负责销售公司（上海）人员的招聘，培训及新酬福利管理工作；11、其它与人事及行政相关的工作。

主要职责：1、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；2、召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项；3、检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；4、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；5、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；6、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；7、签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；8、签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；9、处理其他由董事会授权的重大事项。

例如：某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门。某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人力资源部、信息技术部；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室。（4）工作关系工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象。（5）工作权限权限与工作相匹配（6）工作环境包括自然环境（物理环境、安全环境）、社会环境（7）工作待遇如工作报酬、工作时间、晋升机会、该工作在本组织中的地位等工作说明范例姓名职称贸易部主管单位序号工作内容工作依据权限时限表名称分送单位管制基准备注1信件电报等文件审核处理所收集电报执行不定电报信件助理每天下午13：00交助理2客户开发以及巩固按照业务各个阶段计划执行