两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估ppt-The

两岸医院绩效与成本管控制度

的量化标准与评估台湾医务管理

硕士台湾保诚医院管理公司

董事总经理四川大学华西医院

经营管理顾问

李维进第一页，共一百二十七页。讲师介绍经历:

台湾长庚医院管理中心

高级专员台湾童综合医院

行政中心主任台湾罗东博爱医院

行政中心主任台湾医疗所学会

成本会计组顾问台湾區域医院协会理事、讲师现任:

台湾保诚医院管理公司董事总经理台湾台北医学大学顾问台湾万方医学中心经营管理顾问四川大学医院MBA

客座教授四川大学华西医院

经营管理顾问山东省千佛山医院

顾问山东省烟台山医院

顾问第二页，共一百二十七页。台湾医疗发展概况第三页，共一百二十七页。60年代1960年以前--经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。公益事业--医疗与教育，由政府依各地区的需要规划兴建医院及学校。1960年以后--经济逐渐发达，民间财力增强。公益事业--民间企业开始参与教育事业，因为创立学校较简单，投资较少。第四页，共一百二十七页。1960年代的台湾医疗院所有三类：1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主，占70％2.教会医院：国外教会医院捐赠设立→新楼、马偕彰化基督教医院3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有，数量多，规模小早期台大医院早期彰基病院淡水偕医馆第五页，共一百二十七页。70年代1965-1975年--经济快速成长，使医疗需求暴增，发生四大问题：1.设备完善的公立医院数量不足，供需失衡。2.新设私立医学院无附设医院供教学及实习。1949：台湾医学教育1)台湾大学医学院：延续日本医学教育体系台北医学大学、高雄医学大学、国立成功大学医学院2)国防医学院：北京协和、上海二军大整并而成国立阳明医学大学、台中中国医药大学3)台中中山医学大学、慈济医学院、长庚大学医学院第六页，共一百二十七页。70年代3.美国医院大量招募国外医师，台湾医界发生人才外流(BrainDrain)，台湾大学医学系80％出国。4.年长医师早年赴日留学移民到日本参加无医村行列。第七页，共一百二十七页。80-90年代1975-1995年--在这20年间，民间财力逐渐壮大配合社会的需求，纷纷成立医疗财团法人协助政府参与发展医疗事业，系所谓医疗黄金时期。1.美国关闭门户：1975年起，美国医师已足够，不再聘任外国医师。2.成立卫生署：1971年成立卫生署（之前为内政部卫生司）建立许多新法规，如订定医疗机构设置标准、建立医院及教学医院评鉴、颁布医疗法、专科医师制度、健保法等提高医院的设施及医疗质量，医疗网5个六年整年计划，均衡台湾医疗资源的分布。第八页，共一百二十七页。3.私立医院的发展：1975年起，长庚、国泰、马偕、彰基、慈济、中国、北医…等大型医院都在这期间设立。此后，私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院，改变了台湾医界的经营型态与效率。彰化基督教医院长庚医院慈济医院第九页，共一百二十七页。4.公立医院的发展：受到私立医院蓬勃发展的影响，亦大兴土木新建或扩建中央级荣总（分布北、中、南）、台大、成大、国防医学中心及各县市的署市立医院。由于民间的参与，政府大量节省资金。所以，近年来台湾的教育和医疗发展非常快速。台大医院荣民总医院署立医院第十页，共一百二十七页。原因：1.化暗为明、符合市场的医师行情2.快速有效购入新型医疗仪器3.成立医疗管理专责部门4.引入顾客为中心服务理念第十一页，共一百二十七页。影响：1.中央采取强干弱枝策略发展2.公立体系医师大量流失3.长庚等私人医院采低本位、24小时、365天无休服务第十二页，共一百二十七页。台湾急性医疗院所公立医院国立大学附设医院荣民医院／总医院国军医院／总医院署市县立医院私立医院财团法人医院私立大学附设医院私人医院开业诊所西医牙医中医3320577074709,4732,2595,2804,5334,8845,92519,34431,0444,51031,434家数床数第十三页，共一百二十七页。营运效率1.公立医院受到人事、会计及各种法规的限制在经营上缺少弹性。2.私立医院因有财务上的压力营运上相当有弹性，不断改善医院管理，提升营运效率。3.私立医院快速成长，目前私立医院的规模及营运量已超过公立医院，约占70％。第十四页，共一百二十七页。医院管理之快速蓬勃发展第十五页，共一百二十七页。一、提升医疗质量管理改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。二、改善医师收入建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。第十六页，共一百二十七页。三、成立医院协会及医管学会促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。四、医务管理、企业管理学系所成立进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。第十七页，共一百二十七页。提升医疗质量第十八页，共一百二十七页。医院评鉴台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3％补助第十九页，共一百二十七页。继续教育各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30-70％专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），每六年换照乙次第二十页，共一百二十七页。提升医疗质量为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。第二十一页，共一百二十七页。台湾与大陆医疗资源比较比较项目大陆台湾全国医疗机构数量31.4万1.81万全国总病床数(每万人口病床数)212万张床(24.1床/万人口)12.65万张床(56.8床/万人口)医院平均病床数131床/家170床/家全国医师人力(每万人口医师数)200万(16.5人/万人口)4.19万(西中牙医)(18.8人/万人口)全国护理人力(每万人口护理人数)122万(9.9人/万人口)7.9万(35.5人/万人口)第二十二页，共一百二十七页。台湾与大陆医疗比较比较项目大陆台湾GDPpercapita(1998)US$760US$13,160平均每人健康支出(占GDP比例)US$38(4.5%)US$669(5.4%)无医疗保险人口比率80%2%每人每年门诊次数每人每年住院次数1.70.0415.40.122每人每年住院日数每次住院平均住院日N/A12.61.068.8第二十三页，共一百二十七页。大陆与台湾医疗费用比较

比较项目大陆台湾门诊平均费用61.6人民币(约台币246元)新台币666元住院平均费用2,384人民币(约台币9,536元)新台币37,175元药费占医疗费用比率(%)门诊61.4%住院49.7%门诊30%住院14.88%第二十四页，共一百二十七页。租税优惠产生的成本优势，促成医院的快速成长市场经济的快速发展，刺激医疗质量需求增加医疗支付标准与医院等级结合，形成医院升级的经济诱因亚洲国家医疗体制的三大类型政府筹资，政府提供政府筹资，私人提供混合模式政府以发展社会保险来替代公立医院的投资。医疗计划政策的限制医疗体制改革的趋势第二十五页，共一百二十七页。世界医疗费用持续增加健康照护仍是成长中的产业第二十六页，共一百二十七页。医疗总费用将继续成长不同收入国家人均GDP人均卫生费用卫生总费用占GDP（美元）（美元)比重(%)低收入国家416174.1中等收入国家2,7851605.5高收入国家18,6591,3216.8完善市场经济国家21,9681,8398.3世界各国卫生总费用占GDP的比重第二十七页，共一百二十七页。企业医院减少400家(改制或经营不善关闭)集体协办医院减少50家私营医院增加129家外资医院增加28家政府补助水平逐年下降(14.74%--＞9.13%)药品价差收入增加，但比重下降(每年下降2%)医疗服务费逐年增加(年增率14.2%)值得留意的指标医疗环境的指标与趋势转变第二十八页，共一百二十七页。降低医疗总体费用1降低药品价格2降低医用高质耗材价格4提高医疗技术劳务价格1规范行为，提高医疗质量2提高降低改革药品收入加成机制5降低大型设备诊疗项目价格3

大陸医疗体制改革的趋势公益性VS积极性加速经营竞争强调医院控管医务技术提高经营课题第二十九页，共一百二十七页。产业管理目标的变迁成本品质成本交期品质成本弹性交期品质成本服务弹性交期品质成本创新服务弹性交期品质成本全球化创新服务弹性交期品质成本医疗？

第三十页，共一百二十七页。管理制度设计的理论(一)莫菲定律※会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼）※错误总出现在疏忽处破窗理论※已破的窗户会越破越严重※防微杜渐

第三十一页，共一百二十七页。莫菲定律(Murphy’sLaw)莫菲上尉(1949)指出：「如果有任何方式可能使技术人员出差错的话，则他一定会出差错。」(Whatevercangowrong,itwill)强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施，事先预防，避免出差错第三十二页，共一百二十七页。医疗管理循环的建立标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化计算机化差异分析异常水准提高第三十三页，共一百二十七页。大陆医院收支损益表台湾医院收支损益表人事成本占47.5%药品材料只占约25%互为颠倒的成本结构第三十四页，共一百二十七页。医院经营问题:1.存在明显的以药养医2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%>药品毛利率15.54%。大陆某医院经营收支结构第三十五页，共一百二十七页。全院成本结构表主要支出共占医院支出93%:a.药品支出占收入:47.3%。b.人事支出占收入:21%。c.材料支出占收入:12.6%。d.维修(护)支出占收入:11.8%。1.药品支出管控最有效的方法就是降低药品收入比重。2.人事支出控制区分成两大类:a.固定薪资。b.变动薪资。3.材料收入3,822,587占收入7.8%

材料支出6,081,791占收入12.6%4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%~10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。第三十六页，共一百二十七页。

为计算奖金而设计

缺乏科学化管理手段全成本核算--节余提成定经济指标--超出提成按收入总额--固定提成医院常見的绩效奖金與成本控制计算类型第三十七页，共一百二十七页。绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁..)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题奖金分配先天不公全成本核算制度的收支问题(一)第三十八页，共一百二十七页。全成本核算制度的收支问题(二)只针对有临床科室，其它科室无法控管。收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。第三十九页，共一百二十七页。第四十页，共一百二十七页。医院总收入与奖金趋势对照表奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高第四十一页，共一百二十七页。全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异

医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成第四十二页，共一百二十七页。医院管理制度的建立医疗服务之例行运作与制度标准或预期目标水准评估比较异常检讨正常第四十三页，共一百二十七页。ConceptofSystemDesignCharacteristicsParticipatoryBottomUpAuthoritativeTopDownProfessionalSemi-ProfessionalNon-Professional医院各类医事人员之管理方式依不同工作性质来订定绩效办法？思考第四十四页，共一百二十七页。绩效评核项目投入(input)过程(process)

产出(outcome)投入工时(timeofinput)

技术能力(skills)

药品与材料(medication&materials)出勤时数

(attendinghours)

医疗服务收入(servicerevenue)

检查或检验项目(labs.&exam.)第四十五页，共一百二十七页。以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益第四十六页，共一百二十七页。医师部门护理部门医技部门行政部门门急诊医师组人员奖金病房护理人员奖金检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组人员奖金非病房护理人员奖金治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师人员奖金二线部门技术员奖金服务人员奖金依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。细化奖金计算考核部门第四十七页，共一百二十七页。区分不同职系设计奖金计算公式第四十八页，共一百二十七页。各职系工作量绩效奖金计算方式医师(费)工作量收入-

医师科室可控成本医师工作量績效护理工作量收入-

护理科室可控成本护理工作量績效医技工作量收入-

医技科室可控成本医技工作量績效工作量评核奖金职称评核奖金科室工作计划评核行政职务第四十九页，共一百二十七页。各职系绩效制度的工作量收入计算医师监督收入。医师执行收入。导入国际标准，从开单到手术都能体现不同工作价值医师工作量收入科室床日单价照护床日数、病人数工作量收入=单价*床日数护理工作量收入科室效益检查人数、治疗人数工作量收入=效益单价*人数医技工作量收入服务人数*效益单价工作计划达成度职称系数行政职务第五十页，共一百二十七页。医师绩效奖金的量化评估标准第五十一页，共一百二十七页。医师费(PF)应该多少?美国－总医疗支出的19%加拿大－总医疗支出的16%法国－总医疗支出的12%德国－总医疗支出的17%台湾－总医疗支出的20%~25%?%第五十二页，共一百二十七页。参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-

basedrelativevaluescale)通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。进行每一个医疗项目的成本分析。区分医院投入成本与临床人员劳务成本。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。以RBRVS为医师劳务费设计基准第五十三页，共一百二十七页。美国研究RBRVS原因控制：医疗费用持续上涨：1975~1985

GNP上涨7%。医师费上涨15%。公平：重视人性医疗，重新分配资源。正义：非必要的医疗服务太多。第五十四页，共一百二十七页。研究RBRVS希望解决之问题建立一套可以跨科系使用的相对值表。建立医疗处置及手术治疗的标准程序。第五十五页，共一百二十七页。RBRVS的评估项目及内容

医师工作(physicanwork)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practiceexpense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。第五十六页，共一百二十七页。RBRVS介绍第五十七页，共一百二十七页。名称rvrbs点数ChestView<含EachView><第一张>12KUB12Abdomen,Plain<EachPosition><第一张>12Skullfilm<EachView><第一张>27SpineView<EachView><含SacriliacJoint><第一张>27ShoulderBone&Joint<EachView><第一张>27UpperExtremitiesBone&Joint<EachView><第一张>15LowerExtremitiesBone&Joint<EachView><第一张>27Scanography<含股骨,下腿前后像>44PelvicAngiography621Tomography<Each>27WholeBodyCT(WholeBodyComputTomography)woCont<HLP>140WholeBodyComputTomography(WholeBodyCT)wCont<HLP>228Pulmonoangiography621BronchialAngiography<多项>621PTA(PercutTranslumAngiography)<HLP>1008TAE(TransarterialEmbolization)<含选择性血管造影><HLP>1008PTCD-StoneRemoval246MagneticResonanceImaging(MRI)woCont228以RBRVS做为绩效点数参考值第五十八页，共一百二十七页。医师工作量贡献计算原则必须为医师亲自操作的项目药品、材料完全排除。技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。第五十九页，共一百二十七页。门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%~25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%~20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%~15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查:15%~18%（如：内视镜）医师劳务贡献费设计比例(一)第六十页，共一百二十七页。医师所做非具侵袭性之检查提成:12%（如：B超、听视力检查）顺产诊断监督费:10%Ｘ光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%ＣＴ、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%~25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:12%病理检查报告：20%(一般)、50%(尸检)放疗治疗：12%(放疗)检查、检验order（包括Ｘ光）：5%将成本控制设计在费用发生前医师劳务贡献费设计比例(二)第六十一页，共一百二十七页。以RBRVS进行医疗项目的贡献评估

每一个临床医疗项目医院投入成本临床人员劳务贡献（价值）归属医院工作量绩效评估第六十二页，共一百二十七页。医师绩效奖金计算步骤医师组绩效奖金计算公式:

=医疗项目*数量*医师贡献率

医师组绩效奖金=医师组工作量收入医师組可控成本-医师组工作量收入医师組可控成本=医疗变动成本（基本工作量基准）

第六十三页，共一百二十七页。绩效制度中计入成本扣除项目第六十四页，共一百二十七页。实施整合性的医院绩效管理核算考核分配绩效管理第六十五页，共一百二十七页。医师奖金考核与分配原则

医师工作量（实施一次分配）

职称、教研、质量考核（实施二次分配）合并个人所得奖金(70%)(30%)第六十六页，共一百二十七页。医师奖金分配步骤与原则-工作量部分门诊奖金

统计医师个人门诊工作量合并个人所得奖金病房奖金

组(科)内分配手术奖金

统计医师个人手术工作量第六十七页，共一百二十七页。医师科室奖金质量考核标准范例(一)首诊负责制度医务处推诿病人，每次扣5000元当事人未处置（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣3000元当事人处置不及时（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣1000元当事人抢救工作制度医务处对抢救工作（包括人员、床位、设备等）不服从调度或不组织抢救，每例次扣5000元；抢救人员应到而未到位，每例次扣3000元；到位不及时，每例次扣1000元当事人ICU病人，未及时转出或接收，每例次扣1000元抢救病人不报告或抢救记录不真实的，每例次扣500元科主任或主诊医师当事人抢救病人不及时报告或抢救记录不及时书写的，每例次扣200元当事人新技术准入制度医务处新技术项目主刀（或主持人）无资质或新技术项目未按规定审批的，每例次扣5000元主刀、科主任无诊疗操作规范或防范措施不落实，每例次扣2000元主刀重点病人管理制度医务处24小时内主诊医师或科主任无查房的，没例次扣2000元主诊医师重要诊疗措施不落实；重要病情变化未及时发现、处理、报告；重点病人未报告（指A、B、C、D四大类重点病人）的；以上每例次扣500元副主诊医师第六十八页，共一百二十七页。医师科室奖金质量考核标准范例(二)会诊、转诊制度医务处应会诊或转诊的患者未会诊或转诊；请外院会诊或外出会诊未经医务处（总值班）同意的；以上每例次扣2000元主诊医师院级会诊前科内未讨论（急诊除外）或未专科会诊；未及时会诊或转诊的；以上每例次扣1000元主诊医师1、科间会诊超过24小时；院内急会诊超过10分钟的；以上每例次扣500元1、副主诊医师2、当事人值班、交接班制度医务处人事处不按规定值班（擅自脱岗、私自调班、手术或门诊未委托等）；无资质人员独立值班（包括出报告、开处方、诊疗等）的；以上每例次扣元2000元当事人、科主任重危抢救病人无交接记录；重要病情变化未及时处理、报告或未作相应记录的；以上每例次扣５００元当事人临床用血管理制度医务处1、输血无指征（包括其它血制品）；2、输血前未谈话；3、输血前未查对的；以上每例次扣2000元1、2副主诊医师2、当事人1、输血前谈话内容不全；2、一次用（备）血2000ml未会诊或急诊用血72小时内未补办会诊手续并在医务处登记的；以上每例次扣500元介入管理制度医务处1、主刀无资质；2、治疗（检查）无指征；3、未按规定审批的，以上每例次扣5000元主刀、科主任植入物使用不符合要求；恶性肿瘤介入治疗无病理学依据也无书面告知签字的；以上每例扣2000元主刀择期手术，术前未全部打印病例的，每次扣200元住院医师谈话告知制度质管处未谈话（病情、手术、术后、输血、麻醉、放疗、其它特殊诊疗、费用等）的，每例次扣2000元主刀、副主诊医师执行不全（重要内容遗漏、非主刀谈话、无委托书、非监护人、患方未签字等）的，每例次扣500元；谈话者未签字或谈话不及时的，每例次扣200元主刀、副主诊医师第六十九页，共一百二十七页。

不同绩效制度的管理重点差异多收多得（以医療为中心）全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标鼓励创新和多劳多得（以病患为中心）科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α％

差异:1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具

比较性。(过去:提成比例×k值，不同科室标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同工作难度与风险系数。4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。科室奖金总额＝（科室工作量收入－科室可控成本）第七十页，共一百二十七页。护理人员绩效奖金计算办法第七十一页，共一百二十七页。护理绩效奖金的考虑因素設計原則:区分出护理实际贡献项目与收入。考虑不同科别护理风险系数关系:以标准护理时数进行床日单价计算。以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。落实护理工作量照护基准以照护床日数(病人数)进行奖金计算。扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。第七十二页，共一百二十七页。病房护理奖金计算公式病房护理奖金计算=床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本

床日照护单价(疾病严重度)实际照顾床日数(病人数)病房护理科室可控成本(人力与耗材节省)第七十三页，共一百二十七页。护理床日单价的订定原则依护理时数(严重度)依护理人员与病床数比例依护理贡献收入(科室护理费+护理治疗费)

科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天)第七十四页，共一百二十七页。护理科室边际贡献与生产力系数比较表第七十五页，共一百二十七页。护理时数参照表科別三级医院

二级医院科別三级医院二级医院产科22小儿科3.413.07婴儿室2.412.41耳鼻喉科2.21.98中重度病房（恢复室）43.2妇科32.7新生儿ICU9.348.41康复科21.8小儿ICU9.349.34心脏内科2.822.26内科ICU1210.8胃肠肝胆科2.722.18外科ICU1210.8肾脏科2.822.26神经外科、整形外科32.4呼吸内科2.622.36骨科2.62.08神经内科2.982.38心胸外科、一般外科3.12.48眼科1.561.4泌尿外科3.12.79口腔外科21.8代谢科3.172.85精神科32.7第七十六页，共一百二十七页。护理奖金考核分配职称考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)临床工作质量考核(65%)工作班次(35%)工作质量(30%)护理长综合考评(10%)第七十七页，共一百二十七页。医技人员奖金计算公式第七十八页，共一百二十七页。绩效费率与件数单价的设定—边际贡献率分析边际贡献又称边际收益（MarginalIncome）

以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本

并计算当期损益。因化成比率关系，基准点相同，有利于各检查项目间之比较。第七十九页，共一百二十七页。非病房护理与医技科室—工作绩效(KPI)指标※非病房护理类绩效奖金公式=

(科室收入-耗材成本)*绩效费率+工作指标(KPI)*

件数单价-科室人员工资※奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素:A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资第八十页，共一百二十七页。绩效费率与件数单价的设定—KPI单价计算绩效奖金单价的测算步驟：測算平均每个工作量为医院所创造的直接经济效益测算医技科室月平均合理工作量(损益平衡点)。依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例。核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总额。合理绩效奖金总额/各月医技科室合理的工作量=绩效奖金单价。第八十一页，共一百二十七页。技术人员工作量核算范例：1）放射科：普透、X线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、DSA、MR、CT、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、PCR依据不同成本与技术风险按件提拨。3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成本与技术风险按件提拨。4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。

医技人员绩效核算设定—依据项目第八十二页，共一百二十七页。工作量核算绩效的实施指导原则（1）、规范收入行为，按照执行收费标准。（2）、药品、材料收入不作为科室收入，

鼓励人员回归临床工作本质。（3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构调整。（4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。

(5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用100%转嫁为科室奖金。第八十三页，共一百二十七页。工作量绩效奖金按岗取酬按工作量取酬按工作业绩取酬按劳务分配按效率分配按质量分配

落实个人(职务)工作量绩效考核以职务与工作指针实施绩效考核第八十四页，共一百二十七页。实施前医院收入与奖金趋势图奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高第八十五页，共一百二十七页。实施后医院收入与奖金趋势图第八十六页，共一百二十七页。实施工作量绩效奖理制度后收入统计表第八十七页，共一百二十七页。绩效奖金制度改革前后的差异比较(一)类别/日期

实施前(2007年)

实施后(2008年)差异%收入分析总收入/月

27,009,350

36,141,574

9,132,22433.8%临床奖金/收入4.08%4.12%

产值/医师

91,869

113,296

21,42823.3%诊察收入

155,078

195,541

40,46326.1%检查收入

1,883,464

2,546,870

663,40635.2%治疗收入

1,295,216

1,786,991

491,77538.0%手术收入

1,556,553

2,069,354

512,80132.9%化验收入

2,534,172

3,328,909

794,73731.4%材料收入

2,716,519

3,293,475

576,95621.2%其它收入

620,155

841,774

221,61935.7%西药收入

13,955,416

18,232,109

4,276,69330.6%中成药收入

1,061,111

1,308,684

247,57323.3%中草药收入

49,402

57,992

8,59017.4%床位收入

1,156,407

1,341,727

185,32016.0%护理收入

268,322

312,848

44,52616.6%第八十八页，共一百二十七页。

绩效奖金制度改革前后的差异比较(二)类别/日期实施前(2007年)实施后(2008年)差异%服务量核定床位800

800

病床使用率（%）103%113.8%

病床周转次数2.77

2.91

开放床日数24,93325,240

3071.2%手术台次1,1281,469

19230.3%手术收入/台次1,3801,636

18818.6%实际占用总床日25,93028,652

1,73910.5%出院人数

2,289

2,426

13710.4%第八十九页，共一百二十七页。1.材料收入增加(20.3%)但材料支出只增加(16.6%)2.在业务量增长的前提下，2008年度低值易耗品较同期却下降37.9%，低值易耗品占总收入比例较同期下降45.50%。绩效奖金制度改革前后的差异比较(三)

第九十页，共一百二十七页。实施工作量奖金制度医院收益的快速提升由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产,药品)將科室成本控管設計在費用發生前医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与

工作量)，完全符合卫生部规范。绩效激励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、

质量等面向价值。第九十一页，共一百二十七页。方法

传统方法

量化方法核算A.大收减大支B.不细分医护技C.成本科室不可控A.工作量核算(多达7000项的工作分别）B.医护技区分（工作性质不同）C.科室完全具有100%责任的可控成本分配A.科主任分配B.主观效果大C.临床价值区分不开A.细化科，组或个人量化标准，符合未来的国际主流分配过程B.7/3分配或5/5分配，既给主人一定的分配权，又确保奖金反映实际个人的工作努力程度绩效系统差别比较第九十二页，共一百二十七页。方法传统方法量化方法考核非财务绩效评判方法如：综合目标评分/平衡计分法缺点：A.和收入、利润相关性小B.各部门协调机制问题C.评价方法缺少标准D.操作过程复杂，麻烦E.缺乏客观性（满意度评比）A.可操作性：保持与奖金来源的一致性B.客观性：指标数据来源客观C.兼顾质量、年资、科研奖金来源

算出来

做出来绩效系统差别比较第九十三页，共一百二十七页。

医院成本管控制度

第九十四页，共一百二十七页。目前大陆医院常见的管理会计缺失只有财务会计统计，缺乏管理会计手段第九十五页，共一百二十七页。

医院成本管理的手段与步骤分析责任中心制度介入落实管理手段管制设定管制基准标准建立标准成本第九十六页，共一百二十七页。医院科室经营损益分析(全成本核算)科室成本利润管理-损益两平点追踪控制药品成本与利润分析控制材料成本分析与追踪控制维修成本评估与追踪控制设备投入评估与追踪控制重点科室量化成本（检验、检查）控制科室预算设定管理控制医院成本的量化评估与控制第九十七页，共一百二十七页。建立医院责任中心制度将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码)关键成本控管(建立目标管理)成本分析(可控成本差异比较、查询)建立合理收支原则(成本分摊、归属)第九十八页，共一百二十七页。划分全院责任中心以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出「收益中心」和「成本中心」。收益中心：65个部门成本中心：116个部门成本中心编碥原则：第一码：事业别，1-院区。第二码：部别，1-行政、2-委员会、

3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、

9-其他部门、A-其他科部、B-医技、C-护理、D-其他。第三码：科别，使用编码为0–Z。第四码：组别，使用编码为0-Z。第五码：室、医师分组别，使用编码0-Z。11322住院收费组第九十九页，共一百二十七页。责任中心的建立实施责任会计的医院，多采用美国医院协会〈AHA〉之建议，按组织划分为若干成本中心，并就各该中心其能提供病人诊疗服务收取费用之单位划分为若干「收益中心」：費用中心－指仅负责其所掌管组织成本费用发生的责任中心。利潤中心－直接提供病人诊疗服务，且所提供之服务有价格，可资辨识收入来源。第一百页，共一百二十七页。建立责任中心制度的步骤设定利潤中心及費用中心编码建立医务收入归属原则成本资料之汇集建立定期收集会计及统计资料之制度积累各成本中心之直接成本设立成本分摊之基础及分摊程序服务部门成本转摊至各收益中心建立责任会计制度计算各成本中心之经营损益单项成本分析计算各疾病病例成本实施目标管理建立奖励制度第一百零一页，共一百二十七页。医院成本管理流程建立医院分科成本(责任中心)制度

费用中心

利润中心费用预算编制管理标准成本收入预算创造利润、提高效益减少支出、提高效率第一百零二页，共一百二十七页。经营策略的选择组织类型

勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从竞争位置

绝对优势/强势/有利/弱势策略选择

竞争/合作/附庸/协调/放弃第一百零三页，共一百二十七页。科室收入追踪与管理功能(一)第一百零四页，共一百二十七页。科室收入追踪与管理功能(二)第一百零五页，共一百二十七页。分析医院成本结构找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本可控成本:以直观的管理基准进行控管设置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室奖金预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算比例管控法:如药品比例上限收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数混合法建立计算机信息监控医院成本控制流程第一百零六页，共一百二十七页。医院主要成本分类与管控要点药品成本管控：

※实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值

后，依据实际消耗进行采购。

※实施源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控。工资奖金管控：

※工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（KPI）结合可控成本的奖金管理分配。并以工作量+重点质量考核计算和分配管理。维修成本管控：

※预算管控法。透过设置科室購置成本、年限、設備收入等费用管

控目标(即彈性预算管控),例如在相同設備使用率下，以同期的年限遞減维修费用的85%-90%作为今年的目标值,加以管控。材料成本管控：

※以分系统、分类、分项，采实际收支消耗与直接管控、预算管控

法、标准次数等同时进行管理。第一百零七页，共一百二十七页。医院变动与固定成本控管手段第一百零八页，共一百二十七页。材料费管控手段一A.针对器械,卫材,低值,后勤物资管制:

分系统:低值、高值

分

类:收费、不收费

分

项:可计量、不可计量B.由系统自行依据上述分系统、分类、分项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。C.高值耗材实施强制管制。第一百零九页，共一百二十七页。材料费管控手段二具体管控如下:a.计价计量：

材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”,“手术材料”等。此类需采用材料领用数量和金额对比耗用之收支差異管控。b.计价不计量：

材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计。如：涤纶编织线，手术线，缝合线，尼龙线等。此类需采用标准用量與金額收支差异管控。c.不计价计量：

材料不向病人收费（通常包含在其它收费项目中），但材料每次可以精确计数。如X光球管，CT球管，检验试剂等。此类一般采用设订使用直接

扣除與标准次数管控。d.不计价不计量：

材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值易耗材料，办公耗材，采用直接扣除與支出预算比例管控。第一百一十页，共一百二十七页。医务材料标准用量设定-处置耗材管理留置导尿(大人)治疗费×12WayFoley16Fr×1尿袋×1塑料空针10cc×1皮下肌肉注射治疗费×1塑料空针5cc×1静脉输液(大人)ICNeedle22G×1普通IVSet×1OPsite6*8cm×1第一百一十一页，共一百二十七页。『处置包』检讨设定范例材料编号：84921-000012品名规格：即弃式脊椎造影检查包改善前改善后项次品名数量项次品名数量12345678910111213测压器腰椎穿刺针#18腰椎穿刺针#20腰椎穿刺针#22不锈钢杯无齿镊子14.5CM治疗盘纱布块2“X2＂小绵球细菌培养管治疗巾19“X27＂洞巾10CM双层治疗盘套54“X54＂双层3P