【经典范例】集团有限公司绩效考核管理制度

1.目的1.1促进主动、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导职员的职业价值观。1.2增进沟通，促进职员成长。1.3完善公司的奖金安排体系，充分激励职员的工作热忱，激发企业内部的活力。1.4为职员培训需求、人才培育、干部任用等供应客观的依据。2.职责2.1集团公司人力资源部负责组织对集团公司各部门副经理以上（含）人员（包括部门第一负责人）以及各成员单位第一负责人的绩效考核；集团公司其他职员的绩效考核由所在部门负责组织实施。2.2各成员单位人力资源管理部门负责组织对本单位部门副经理以上（含）人员（包括部门第一负责人，单位第一负责人除外）的绩效考核工作；本单位其他职员的绩效考核由所在部门负责组织实施。2.3集团公司人力资源部负责指导、协调集团公司各职能部门、各成员单位负责组织的绩效考核工作。2.4各单位、各部门第一负责人负责在规定的时间内完成本部门、本单位的全员绩效考核工作并报送相关领导审定绩效考核结果。2.5本制度由集团公司人力资源部负责编制、修订、发布和说明。2.6各成员单位应依据本制度要求，结合本单位实际状况，制订本单位的绩效考核实施方法，并报送集团公司备案。范围本制度适用于集团公司各部门、各成员单位全部转正职员。4.方法和过程限制4.1考核原则公正合理、全面考察、刚好反馈、帮助改进。考核组织4.2.1集团公司人力资源部负责在考核期依据集团业务板块的不同组成若干绩效考核小组，经集团总经理批准后成立，负责集团公司各部门副经理以上（含）人员、各成员单位第一负责人的绩效考核工作。各成员单位人力资源管理部门负责依据本单位实际状况组成果效考核小组，经单位总经理批准后成立，负责本单位部门副经理以上（含）人员（单位第一负责人除外）的绩效考核4.2.1.1绩效考核小组由组长、副组长和若干组员构成，可包括考核对象的上级领导、同级职员和下级职员，考核小组成员不少于5名。考核小组成员名单应在考核前4.2.1.2集团人力资源部应协调各单位绩效考核小组，参与各单位部门副经理以上（含）人员（单位第一负责人除外）的绩效考核工作4.2.1.3职员依照“绩效考核对应关系表”进行考核，具体参见4.3.4条“绩效考核对应关系表”4.2.2本节4.2.1条中的“负责”4.2.3本制度中“各单位”是指集团公司及各成员单位；“各部门”是指集团公司各职能部门及各成员单位属下各部门和单位；各成员单位包括集团公司的控股企业4.3实施细则4.3.1部门(或单位)考核：集团公司各职能部门第一负责人、各成员单位及其属下各部门（单位）第一负责人的绩效考核通过对部门(或单位)的绩效考核来进行。4.3.2双重考核：对于常驻各成员单位（或各项目部、各独立核算单位）的财务人员、物资人员、预结算员，接受双重考核；其考核人是上级职能部门和工作单位（或项目部、各独立核算单位）的第一负责人。其考核系数按6:4.3.3考核周期：分为全年考核、半年考核或月（季）度考核。全年考核于每年年末进行一次考核，半年考核于每年年中、年末各进行一次考核，月（季）度考核于每月（季）度末分别进行一次考核。年中考核一般于每年六月下旬进行，七月结束；年末考核一般于每年十二月下旬进行，次年一月结束.1集团公司各部门、各成员单位部门副经理以上（含）人员（包括各部门第一负责人）于每年年末做述职报告并进行一次全年考核；其他人员可采纳半年考核或月（季）度考核，由各单位依据所在单位行业性质、岗位性质的不同自行探讨确定。采纳月（季）度考核的人员，由所在单位自行组织考核，可不再参与集团公司于每年年中、年末组织的半年考核或全年考核，月（季）度考核结果应报送集团公司人力资源部备案。4.3.3.2述职报告不进行考核评分，但作为绩效考核的重要组成部分；各单位职员的述职报告由各单位人力资源管理部门组织进行。4.3.4绩效考核对应关系表：4.3.4.1被考核人一般职员班组长主管部门副经理（非第一负责人）部门经理或第一负责人副总经理或三总师干脆考核人（干脆上级）班组长或主管主管副经理考核小组考核小组考核小组审核人部门第一负责人或授权人------------------审定人集团主管领导集团总经理4.3.4.2各成员单位职员的绩效考核对应关系表：被考核人一般职员班组长主管部门副经理（非第一负责人）部门经理或第一负责人副总经理或三总师单位总经理干脆考核人(干脆上级）班组长或主管主管副经理单位考核小组集团考核小组审核人部门第一负责人----------------审定人单位主管领导单位总经理集团总经理4.3.5考核基本流程：集团人力资源部发布考核通知集团人力资源部发布考核通知按集团业务板块的不同组成果效考核小组按集团业务板块的不同组成果效考核小组集团人力资源部、各成员单位综合办按权限分别组织职员考核工作集团人力资源部、各成员单位综合办按权限分别组织职员考核工作被考核人依据绩效考核评议书进行工作自评并拟定下一考核周期工作目标被考核人依据绩效考核评议书进行工作自评并拟定下一考核周期工作目标考核人与考核人与被考核人进行绩效面谈，按时完成考核工作并探讨被考核人的工作目标考核结果知会被考核人考核结果知会被考核人，对考核结果或执行过程有异议者可提出申诉考核审定人审定绩效考核结果考核审定人审定绩效考核结果集团人力资源部、各成员单位综合办分别汇总本单位职员的考核结果集团人力资源部、各成员单位综合办分别汇总本单位职员的考核结果集团人力资源部编制全员考核结果汇总表集团人力资源部编制全员考核结果汇总表集团公司领导阅知或审定集团公司领导阅知或审定考核结果存档考核结果存档4.3.5.1工作目标的确定：.1.1集团公司各部门、各成员单位依据集团公司发布的年度整体经营管理安排制定年度工作目标；各成员单位的年度工作目标应进一步分解到属下各部门（单位），明确部门（单位）年度工作目标；各部门、各单位工作目标的设定应当可衡量、可量化，便于评估考核。4.3.5.1.2集团公司各职能部门第一负责人、各成员单位及其属下各部门（单位）第一负责人的年度工作目标（即部门、单位工作目标）应在每年三月中旬前探讨确定；其他人员的岗位工作目标应在每次考核结束后半个月内确定。4.3.5.1.3集团公司总经理与集团各职能部门第一负责人签订《部门年度工作目标责任书》（GDLTJT02-03-001）、与各成员单位第一负责人签订《单位年度工作目标责任书》（GDLTJT02-03-002）。各成员单位总经理与属下各部门（单位）第一负责人签订《部门年度工作目标责任书》。4.3.5.2被考核人为各部门、各单位第一负责人的，其工作目标为部门（或单位）的年度工作目标；其他人员的工作目标为其岗位工作目标，具体以《岗位工作目标明细表》（GDLTJT02-03-B05）为准.3集团公司各职能部门的《部门年度工作目标责任书》、集团各副总、三总师、总助、部门副经理的岗位工作目标、各成员单位的《单位年度工作目标责任书》应报送集团公司人力资源部备案；各成员单位属下各部门（单位）的《部门年度工作目标责任书》及单位副总、三总师、总助、部门副经理的岗位工作目标应报送所在单位综合办备案；各部门自行组织考核的职员的岗位工作目标应送本部门第一负责人备案。4.3.64.3.6.1各部门第一负责人的考核依据为本部门年度工作目标；各成员单位第一负责人的考核依据为本单位年度工作目标。4.3.6.2其他职员应依据本单位、本部门的年度工作目标并结合职务说明书要求，提交本岗位半年（或全年）各项工作目标和标准分数，通过绩效面谈，探讨确定下一考核周期的岗位工作目标，填写《岗位工作目标明细表》，作为绩效考核的依据。实行月（季）度考核的职员，其4.3.6.3试用期职员应在转正之日起一周内，与干脆上级探讨确定本岗位的《岗位工作目标明细表》，并提交部门4.3.6.4职员在考核周期内的工作业绩与行为表现是考核时的客观依据，各部门、各单位应对所属职员的日常工作及表现进行适当4.3.6.5各单位应逐步建立和完善职员日常职务行为奖惩细则，作为职员绩效考核的一种补充形式；职员日常职务行为奖惩细则依据公司管理制度、工作流程、业务（操作）规范和岗位职责来制订，奖惩结果将作为绩效4.3.7考核指标说明4.3.7.1各成员单位第一负责人的绩效考核通过对单位的绩效考核来进行，单位绩效考核指标主要分为“经营指标”和“管理指标经营指标：包括生产总产值、经营利润目标、成本管理目标、物资安排、资金用款安排、（市政）工程结算率、（物业）管理费收缴率等。4.3.7.1.2管理指标：包括制度建设、各项管理工作的有效开展、人力资源结构的优化、工作环境的改善、顾客满足度等。.2各部门第一负责人的绩效考核通过对部门的绩效考核来进行。部门绩效考核指标主要分为“职能工作指标”和“内部管理指标”。.2.1职能工作指标包括:部门业绩指标，即《部门年度工作目责任书》中规定的部门年度工作目标。部门服务指标，如公司领导满足度、相关部门满足度、内外部顾客投诉率等，此项指标的考评，由各单位人力资源管理部门负责组织实施。.2.2内部管理指标:考核部门内部管理水平，包括管理创新、业务规范程度、成本限制、团队建设、职员满足度、部门凝合力、人才培育、培训等。4.3.7.3其他职员的绩效考核指标包括“业绩考核指标”和“行为考核指标”。.3.1业绩考核指标（占70％）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、数量、进度、成本、综合因素指标。业绩考核指标的设定应能体现该岗位工作规范化、创新性和满负荷工作量的要求，并按“细化、量化”原则确定各考核指标的具体衡量标准。4.3.7.3.2行为考核对于无下属的职员，其行为考核指标为核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律等）。对于有下属的职员，其行为考核指标为管理职能（团队建设、授权和辅导、决策实力、自我管理、创新实力等）。考核时，各部门、各单位可依据不同岗位特点对各考核指标进行适当调整，并对其衡量标准进行细化和量化。.4为保证绩效考核工作的全面、客观、科学、精确，各单位人力资源管理部门应依据考核职责的不同分别建立相关KPI指标（关键绩效指标）库，如单位经营指标和管理指标库，部门职能工作指标和内部管理指标库，以及各岗位的业绩考核指标和行为考核指标库等。4.3.8.1对各部门第一负责人、各成员单位第一负责人的考核评分标准、对应分值和考核等级，按“部门（单位）考核评分标准、对应分值和考核等级表”进行。.1.1部门（单位）考核评分标准、对应分值和考核等级表：评分标准对应分值考核等级不仅完全达到要求，还有超出公司预期的业绩，完全可以作为其他部门（单位）的典型表率。X≥951.4～1.5达到了全部要求，没有出现明显失误或不合适的地方，领导很放心。85≤X<951.2～1.3基本达到全部要求，没有重大失误，间或须要督促、指导，总体效果比较好。70≤X<850.9～1.1离各种要求有确定差距，须要时常地督促、提示，总体效果一般但尚可接受。60≤X<700.7～0.8难以达到相关要求，总体效果不好，迫切须要提高。X<600～0.6.2其他职员的考核评分标准、对应分值和考核等级，按“职员考核评分标准、对应分值、考核等级和人数比例表”进行。.2.1职员考核评分标准、对应分值、考核等级和人数比例表：评分标准对应分值(X)考核等级占本单位人数的比例（参考值）不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩，完全可以作为从事相像工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X≥951.4～1.5<5％达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，不须要督导，领导很放心。85≤X<951.2～1.3<35％基本达到全部要求，没有出现明显失误或不合适的地方，间或须要督导，总体效果合乎要求。70≤X<850.9～1.160％以上离各种要求有确定差距，须要时常地督导，总体效果一般但尚可接受。60≤X<700.7～0.8难以达到相关要求，总体效果不好，迫切须要提高。X<600～0.6.1.2各单位必需依据本单位职员的总体素养水平和岗位价值要求，确定各岗位人员与其素养水平和岗位价值相适应的工作质、量和职业行为标准，并据此进行严格考核，各考核等级所占比例应限制在规定的范围内。.1.3接受双重考核的职员，当所在部门和工作单位（或项目部）第一负责人的考核评议结果出现较大差距时，双方第一负责人应对被考核人的工作表现进行充分沟通。.1.4绩效考核等级在1.4以上（含）的职员，应在工作创新或经营、管理上有突出、可见的业绩和贡献。所在单位（集团公司为所在部门）必需运用充分的数据和事例来说明该职员取得的成果，并整理成书面的优秀业绩材料，经盖章确认后，报集团公司备案。集团公司将对报送材料进行核实，并可依据实际状况对职员绩效考核等级进行适当调整。.1.5职员无故不参与绩效考核的，将视情节轻重予以惩罚，并追究所在部门第一负责人的领导责任。4.3.4.3.9.1对各部门第一负责人、各成员单位第一负责人的考核等级规定：.1.1所领导的部门（或单位）在没有合理缘由的状况下未完成年度重要工作目标或重要工作安排，则该部门（或单位）的考核等级不高于1.0。.1.2所领导的部门（或单位）在一年中出现或发觉重大工作失误，则该部门（或单位）的考核等级不高于1.0。其他职员的考核等级规定：.2.1职员若因自身缘由未完成岗位重要工作目标，当次考核等级不高于1.0。.2.2以下状况之一，一经确认，当次考核等级将依据问题的严峻程度，在正常评分的基础上，考核等级降低0.02～0.3不等：￭受到公司内部或外部客户的有效投诉，情节较为严峻的；￭在集团公司或本单位、本部门范围内受到通报指责及以上处分的；￭依据职员日常职务行为奖惩细则的规定受到惩罚的。.2.3以下状况之一，一经确认，当次考核等级将依据嘉奖的程度，在正常评分的基础上，考核等级增加0.02～0.3不等：￭在集团公司或本单位、本部门范围内受到通报表扬及以上嘉奖的；￭依据职员日常职务行为奖惩细则的规定受到嘉奖的。.2.4工作业绩指标的设定应符合满负荷工作量的要求。在考核期内的工作量不饱满的，其当次考核等级不高于0.9；工作量基本饱满的，其当次考核等级不高于1.1。工作量不饱满的职员，可通过岗位轮换、帮助其它岗位工作、参与单位（或部门）组织的正式培训或参与国家承认学历的大中专院校进行学习等方式来弥补工作量的不足；考核时，可依据实际状况，适当调整其考核等级。在考核期内的工作量超负荷的，其当次考核等级可依据具体状况，在正常评分的基础上，增加0.1～0.3。.2.5在社会上为公司赢得信誉、争得荣誉，并得到公司认可的，其当次考核等级将依据具体状况，在正常评分的基础上，增加0.1～0.3。4.3.10绩效考核评议4.3.10.1各部门第一负责人依据《部门年度目标责任考核表》（GDLTJT02-03-B01）进行绩效考核评议。4.3.10.2各成员单位第一负责人依据《单位年度目标责任考核表》（GDLTJT02-03-B02）进行绩效考核评议。4.3.10.3其他职员依据《A类绩效考核评议书》（GDLTJT02-03-B03）或《B类绩效考核评议书》（GDLTJT02-03-B04）进行绩效4.3.10.3.1A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。考核结果的运用4.3.11.1绩效考核结果是4.3.11.2绩效考核结果是职员工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是职员.2.1半年考核的职员，当年两次考核等级均低于0.7，或年度考核的职员，年度考核等级低于0.7，公司有权予以调整岗位或降职、降薪处理。.2.2半年考核的职员，当年两次考核等级均在1.4（含）以上，或年度考核的职员，年度考核等级在1.4（含）以上，公司将在核实后视状况赐予工资晋级或赐予额外嘉奖。半年考核的职员，二年内累计4次考核等级均不足0.9者，公司有权予以辞退处理。.2.4全年考核的职员，连续两个年度考核等级均不足0.9者，公司有权予以调整岗位或降职、降薪处理。4.3.11.3绩效考核结果是了解、推断职员培训须要和评估培训成效的重要标准。4.3.12考核面谈制度.1“增进上下级之间的沟通，促进职员成长”是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，同时是在职辅导工作的一项重要内容；绩效面谈在绩效考核期间进行。.2绩效面谈的作用：.2.1通过绩效面谈，让每位职员清晰自身的工作对部门目标、单位目标的影响。通过绩效面谈，确定、表扬职员的优点，指出职员的不足，激励、帮助职员改进工作绩效。通过绩效面谈，刚好反馈考核结果。.3绩效面谈分为：.3.1月（季）度面谈：进行月（季