公司战略知识讲座

战略管理讲座讲座内容：一、战略概念二、战略管理三、战略制定与选择四、战略实施E-mailziwenwu@

2010年6月

一、战略概念—含义、内容、体系、地位、作用1、战略含义

我国：战——战争或战斗略——策略或计谋西方：Strategos—将军指挥军队的艺术和科学

贯穿于一个组织系统在一定历史时期内决策或活动的一系列重要谋划。定位：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动取舍：在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情配称：是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外战略就是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。包括理解价格、顾客需求和成本结构间关系，并运用这些变量实现利润，形成战略性思维，持续提高公司的赢利能力。一、战略概念—含义、内容、体系、地位、作用2、战略内容构成使命或愿景：正式发布的关于组织在中长期希望实现的目标的宣言例：微软的愿景“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力”

战略思想战略本身内容构成战略布局（时间、区域、产业或项目）战略任务及重点

战略措施战略目标使命或愿景具体质量数量长期、短期业务定义（位）关键价值观主要目标和目的一、战略概念—含义、内容、体系、地位、作用3、战略体系（对于一个多元化的公司）案例：卡西欧的战略与竞争策略战略结构公司战略（总体）…...经营战略…...（分战略）……职能战略……（部门）经营领域业务范围重要资源分配产品—市场竞争战略生、技、财、人、营协同、效率发展目标一、战略概念—含义、内容、体系、地位、作用4、战略地位战略决策高中基转换财务人力物力生产销售投入未来投入产出未来产出作业管理经营管理战略管理均衡化效率化环境主体反馈调控三种人的时空一、战略概念—含义、内容、体系、地位、作用5、战略作用：前瞻思维，保证持续竞争优势例如：海尔始终有个总体战略在指导着企业在发展

温州发展

战略就是始终比对手们要超前一步或若干步思维——战略思维质量战略品牌战略多元化战略跨国战略

挑战新经济战略

(BtoB

BtoC

BtoX)竞争优势：一家企业的赢利能力高于整个产业平均值持续竞争优势：一家企业能够多年保持高于平均水平的盈利能力战略的基本目标：实现竞争优势纵向、横向、逆向、发散、软性二、战略管理——过程、意义1、战略管理过程一般环境产业环境内部环境公司定义关键价值观主要目标与目的公司总战略经营分战略职能战略

分解落实控制平衡计分法波士顿法GE法SWOT法顾客价值创造所有者顾客员工制定使命或愿景进行形势分析设定目标确定战略实施战略评价价值创造和提供反馈意见并调控反馈

回报努力奖赏价值创造推动战略过程有效的战略管理创造价值

顾客的价值是什么？员工呢？所有者呢？这些关系是如何相互关联的？为顾客创造价值的途径是什么？新技术和电子商务如何影响了价值创造？这种包含了顾客、员工和所有者的动态价值创造循环过程就是所谓的顾客—员工—所有者循环。这是战略管理的核心，是推动价值创造过程的发动机。三者的价值创造相对于金融投资得到日益增长的和可以接受的汇报从工资待遇和社会及精神好处等方面都能得到报酬的工作高质量的产品和服务通过比较所付出的价格与所得到的好处来理解价值所有者员工顾客优秀的作业方式亲近顾客领先的产品经济价值心理价值社会价值股票增值利润分配投资回报短期价值持久价值价值创造2、战略管理意义1）适应21世纪竞争环境的需要★快速变化特点——高速环境，超级竞争★传统市场、国家和公司界线正被重新划分★社会正变得更加多元化★公司必须对投资者迅速回应★产品和服务越来越知识密集化——智力内容的价值增加★固定资产与人力资本相对重要性的变化二、战略管理——过程、意义2）做战略对企业的有利性★更加具有前瞻性，价值创造得到提高（实现四安）★避开同质竞争，提高模仿难度★企业变得更加主动，而不那么被动★促进内部沟通，形成上下共识吸纳各方智慧、形成思想协同、产生乘数效应★做强做大做长企业3）不做战略可能出现的弊端★企业命运系于高管者身上，飘向难以预料的终点★跟风赶潮，低水平劳作，疲于应对★分兵把口，各负其责，做加法甚至做减法★资源分散，难以集中、有效、弹性利用2、战略管理意义二、战略管理——过程、意义三、战略制定分析环境，凝练方向——外部环境分析搞清家底，扬长避短——内部条件分析明确定位，凝心聚力——战略选择确定协同努力，做强做大——战略落实实施动态调整，持续发展——战略评价调整三、战略制定1、分析环境◆宏观环境——PESTN分析波特五力分析◆任务（行业）环境————产业内部战略群

2、搞清家底产业生命周期◆资源（有形、无形，基础的、专用的）：拥有、获取、利用、应变◆能力：资金、技术、营销、管理、核心竞争力◆经营：业务、业绩（财务的、非财务的）◆业务价值链——关键或强弱环节综合评价：战略竞争力

SWOT矩阵三、战略制定3、明确定位——在产业三维空间中的位置◆为谁服务——进入行业◆用什么服务——业务或产品项目◆怎样服务——技术方法例如：

找项目做标书管施工选市场做策划控过程依附型自主型支配型行业的“三维”竞争空间怎样谁什么技术客户产品或服务行业企业纽克钢铁公司丰田公司苹果公司遵循U型曲线规律思维利润率业务环节制造采购商品化研发关键零件研发组装配销服务研发营销服务提升供应链体系附加价值，提供客户价值服务与客户端协同设计，建立客户转化成本真正赚钱是赚在无形部分三、战略制定三、战略制定公司总体战略SUB战略建工公司战略SUB战略财务技术生产营销人力巢湖项目滁州项目天长项目其他项目上下上下根据环境变化趋势公司应该怎样根据自身条件公司能做怎样四、战略选择1、公司战略类型稳定型战略无增长战略微增长战略防御（紧缩）战略收获战略调整战略放弃战略清算战略

发展战略集中战略同心多样化战略纵向一体化战略复合多样化战略产品-市场组合战略2、可供实现的方式内部发展外部发展合并美国四次大兼并浪潮合资四部曲联合战略联盟、企业集团

三个阶段四种形式

四、战略选择市场竞争的横向兼并获得资源的纵向兼并资本扩张的复合兼并获得技术的红向兼并合作合资吃牌独资四、战略选择低成本战略差异化战略集中化战略中庸战略3、经营单位竞争战略竞合战略蓝海战略基本竞争战略择一理论基础：规模经济、经验效益条件：形成良性循环、低成本文化氛围途径：控制成本驱动因素、重组价值链市场区隔专门化优化价值链活动创新合作做饼竞争分饼通过剔除、减少、增加、创造价值元素，重构价值曲线4、战略归类五、战略实施1、协同努力——上下左右，整体优化，乘数效应◆宣传教育◆组织调整（重构）◆流程再造◆制度完善◆管理到位2、战略执行——理论指导,方法运用,有效竞争◆成本领先战略——钮克钢铁公司低成本战略◆差异化战略——施乐公司与塞文公司复印机◆合资经营战略——万燕公司与天利公司◆竞争战略——可口可乐与百事可乐的较量五、战略实施3、动态调适——根据变化，与时俱进，及时调整◆扫描环境有无重大变化◆估测环境变异程度◆评价环境机会与威胁◆分享环境的机会阅读案例：１、思科系统公司２、丰田精益生产方式

谢谢同志们听课合作！技术变革不断出现六新竞争对手潜在竞争者供应商力量购买者力量替代者政治和法律工业化社会中出现解除管制和私有化潮流技术环境道德和价值观如：健康环保意识觉醒社会环境人口环境年龄性别民族人种性取向社会阶层宏观经济环境经济增长率利率汇率通胀率通缩率竞争结构需求状况退出壁垒零散型产业合并型产业终端用户分销企业压价或间接抬高成本满足顾客类似需求产品的其他企业性价比进入壁垒品牌忠诚绝对成本优势规模经济顾客转移成本政府管制抬高投入价降非价因素品质前向发展转移成本替代性依赖度产业内部战略群——采用基本类似战略的若干企业价格高低研发费用高低专利药物群组

墨克辉瑞礼来高风险高回报战略普通药物群组

ForestLabsCarterWallaceICN低风险低回报战略产业生命周期萌芽阶段成长阶段震荡阶段成熟阶段衰退阶段需求时间过生产能产能

能力与企业独特（核心）竞争力能力：是指企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能隐藏于组织的规章制度、路径和程序之间，包括作出决策和管理内部流程、实现企业目标的风格或行为方式、控制系统竞争力F=f（T，Q，C，S）核心竞争力：相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的力量，是支撑若干项竞争要素超越竞争对手的能力

资源能力企业核心竞争力战略竞争优势卓越的赢利能力创建创建塑造顾客对产品的价值判断公司对产品收取的价格创造这价值的成本取决于三要素卓越的★效率★品质★创新★客户响应来源

差异化低成本价值创造竞争优势的基本构成要素卓越的创新●产品创新●流程创新●品质●创新●定制化●递送所需时间●设计、服务和支持竞争优势●低成本●差异化卓越的品质●一系列属性●可靠性卓越的效率雇员劳动生产率●资本生产率●卓越的客户响应对企业能花少时去弥补错误加强了企业的定价选择降低成本、创造更多价值价值创造PC消费者剩余边际利润单位资本成本顾客价值V

收取价格消费者剩余边际利润单位资本成本消费者剩余边际利润单位资本成本VCV-PP-C消费者剩余边际利润单位资本成本CVV-PP-C初始状态

低成本增加利润

低成本吸引顾客

差异化吸引顾客增加利润

VCPV-P赢利能力（利润率）的驱动因素投资净利润率

ROIC销售回报率净利润/销售收入资本周转率销售收入/投资COGS（销货成本）/销售收入SG&A（销售、一般和管理费）/销售收入R&D（研发费用）/销售收入运营资本/销售收入PPE（固定成本）/销售收入价值链：企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动投入研发生产支持活动客户服务基本活动产出企业基础设施信息系统物料管理人力资源营销与销售案例分析每项活动，发现优劣势每项活动的内在联系，以达优化、协同活动与过程间的跨部门链接嵌入更大的价值系统（上下游价值链）

一家企业的价值链是嵌入到一个更大的活动系统中的。企业的成本竞争力还取决于供应商、分销商、买主和其他合作伙伴传递给该企业的成本（供应链合作伙伴的价值链）。因此，对其与供应链中的企业之间的关系的评价。企业价值链供应商价值链下游伙伴价值链供应链总成本和利润

价值链分析的意义

1、发现优势活动项目，抓关键

2、整体活动优化、协同

3、发现和培育企业利润来源活动环节

4、帮助企业选择恰当的战略方案，确定竞争优势

5、重组价值链研发利润英特尔cpu100小时研究6小时生产市场利润做工赚得少，通路的赚的多采购利润有形产品与无形产品买价不一样管理利润同一张照片从3元——1500元企业利润源泉案例

财务增长率：收入、净收入EPS现金流量ROE(股本回报率)MVA（市场价值增值）顾客

市场份额顾客满意度及时交货

内部员工满意度人员流动率资产周转率SG&A效率每个员工的销售量

未来研发占销售收入的百分比经营风险新产品指数上市时间平衡计分法做大做强做长企业的要点做大企业：充分发掘人力资源不断开发拓展市场创造利用基础条件努力实现规模效益人靠必要条件和手段去服务客户，从而才能拓展市场。做强企业：科学到位管理工作培育发挥核心能力明确精干主导业务全力提升品牌价值做长企业：制定战略长期指导健全机制运作企业主动变革创新发展至精至诚坚守信用做大靠人，做强靠能，做长靠信。返前页Political政局稳定政府政策Economic宏观经济变量经济转型Social&Cultural价值观念、生活方式、教育水平Technological技术总体水平技术革新企业Nature地理、气候、矿产资源返前现实宏观环境：政治——政府主办事业而非市场主导国际关系（多边）、外交政策经济——低碳经济、循环经济、节能减排、绿色GDP（压量、提质、加价）社会文化——和谐社会、绿色消费、环境友好、保健意识加强技术——自主创新、拥有自主知识产权潜在进入者进入壁垒后向发展可能对手、数量竟争实力退出壁垒顾客供应者产业内竞争者替代品生产者讨价还价能力威胁威胁讨价还价能力前向发展可能性价比返前资源—指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源分析过程分析现有或可能整合资源分析资源利用（集中、有效、弹性）情况分析资源应变力进行资源平衡分析返前资源的类型有形无形资金物资人力组织知识商誉品牌文化人脉渠道资质

参数名称定义/说明

收入分析

企业销售额的增长率；收入来源（市场地区、部门、产品类型等）

收益分析企业利润增长率（利润率、经营利润率、净利润率）利润的来源（市场地区、部门、产品类型等）

股本收益率分析股东每一元投资所得到的税后利润

股票价格的表现该企业股票价值的变化情况

市场份额的变化企业在市场全部购买量中所占的比例员工流失报告企业保留其员工的能力对员工和顾客调可以显示对于企业的满意度、士气和忠查与会谈的结果诚度评估业绩中所使用的共同参数净收入/股东总资产自有自产回报率付息和税前利润/销售额（售额-已售货成本）/售额年度内赊销额/应收账款销售额/资产总额销售额/制成品库存额付息和税前利润/总息支出总债务/总的股东产（流动资产-库存）/流动债务

流动资产/流动负债公式净利润率净收入/销售额不考虑税息的盈利能力经营利润率扣经营费后总利润率毛利润率获利能力比率回收赊销款平均时间长度应收账款周转率经营能力资产总额周转率处理库存能力库存周转率活动比率未支息时利润下降程度利润与利息之比负债程度债务与自有资产之比杠杆比率不售库存偿短债能力速动比率偿短债能力流动比率流动比率度量的指标比率类型选用的财务比率总资产回报率净收入/总资产单位资产税后润股东投资每一元税后利润单位售额税后利润流动比率速动比率债务与自有资产比利润与利息比库存周转率资产总额周转率应收账款周转率毛利润率经营利润率净利润率总资产回报率自有资产回报率流动比率杠杆比率活动比率获利能力比率四率评价法——蛛网图返前

核心能力

哈迈尔（Hamel）和帕哈拉德（Prahalad）将核心能力定义为：

该企业的共同学习、技能和能力，特别是来源于多样化技能的协作和多种技术一体化的水平。

知识和能力不存在于最终产品或物质资产中（如丰田的轿车、麦当劳的快餐等）核心能力多半会隐藏在一群人和工作方法中，即配称性

开发革新性产品的能力培养客户关系的技能提供一流服务的能力等1、核心能力类型

简言之就是企业所具有的特殊技能、知识和能力

全体员工的知识和技能水平（战略决策与日常决策）

2、构成要素企业技术体系（硬体系与软体系）企业管理体系企业文化——企业个性文化思想、理念、方式、方法及手段战略管理与职能管理3、判断标准

价值性—对企业和顾客都有高的价值稀有性——不被他人所拥有模仿性——难以模仿取决：

☆模仿的时间

☆环境适宜性替代性——不具有资源的对等性ABCD管理核心竞争力技术核心竞争力4、发展途径与方式BCABADCADA方式内部培育依靠自身培育发展核心能力外部发展兼并或购买结成联盟供应商、战略伙伴为主为辅核心技术15利用规模经济22供应链的管理能力34品牌（服务）43垄断资源：51

自然的资源

银行的信贷资源市场资源发达国家或地区欠发达国家或地区资源

有形无形能力核心能力核心竞争力竞争优势战略竞争力发现核心竞争能力四种持久性竞争优势标准价值链分析价值性稀有性模仿性替代性外包战略竞争力的形成过程发现与培育返前S优势W劣势1、文化理念新2、技术条件优3、经营机制活4、信誉程度高1、冗员多素质偏低2、专业人员难控制3、管理基础工作弱4、资金调度能力弱O机会1、基建业发展迅速2、劳动力资源充裕3、消费需求变化快4、城市设施压力大SO方案利用机会积极发展WO方案加快变革主动适应T威胁1、