麦肯锡战略咨询报告

麦肯锡战略咨询报告」全文］高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意，是否可行，这个业务单元的领导层的目标是不是够高，雄心够不够大，他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析，他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻，他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到，这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案，他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观，他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的〜成功的战略规划的基本要素13></a>.以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视由负责实施的人来领导渗透到组织的各个级别之中集中于良好的信息/事实基础通过真正的对话来进行资料来源：麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本新玩家买家替代产品1.供应商行业内部竞争程度SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化，行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些，竞争对手将有什么举动，中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位，削弱公司竞争力的资产/能力有那些，可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益表上部）价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何销售（损益表下部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点2.内部竞争力分析优势劣势机会威胁战略使命和远景（为何）产品和服务组合（何种）价值定位战略举措优先排序成长阶段（何时）3.6.价值实现和能力获取（如何）实施计划机会及风险财务预测损益预测现金流量预测敏感性分析组织结构要求组织结构概述1.市场及竞争环境市场供应进入壁垒市场需求替代品竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在，为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样，指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值