运营管理-第6章-供应链管理

对从供应商开始经过工厂、仓库到达最终用户的整个物流、信息流以及服务流程进行系统的管理。供应链管理(SCM)是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库和商店等有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。概论(Introduction)第一页，共63页。发往世界各地全球供应网络实例IntelPentium处理器作为Dell电脑CPU的供应过程单个晶体结晶大块的硅晶体日本东芝工厂硅晶体切割成薄晶片日本另一家工厂蚀刻电路，包装美国，亚利桑那州Intel半导体实验室装配，测试，打包马来西亚Intel流水线仓储美国，亚利桑那州Intel仓库装入Dell电脑德克萨斯，爱尔兰，中国马来西亚，巴西Dell工厂穿过太平洋穿过太平洋穿过太平洋第二页，共63页。要点:

a.把对成本有影响和对满足顾客需求起作用的每一方考虑在内,甚至顾客的顾客,供应商的供应商b.目的是追求效率和整个系统费用的有效性c.包括许多层次上的活动如合作伙伴(CooperationPartner)的选择,仓库选址,运输方式的选择。战略层次战术层次运作层次概论(Introduction)第三页，共63页。供应链管理的特点:

a.以客户为中心b.强调企业之间的合作c.实质在于集成化管理概论(Introduction)第四页，共63页。集成的困难

供应链是一个动态系统,随时间而变化

供应链中不同成员存在不同的相互冲突的目标

客户(Customer)柔性需求变化及时交货供应商(Supplier)大量供货交货时间灵活经销商(Distributor)降低库存水平承运商(Carrier)运输成本概论(Introduction)

许多供应链问题是新问题，无法借鉴以往的经验和理论第五页，共63页。集成的困难

企业管理方面存在的主要制约因素：（1）企业对供应链管理的认识不足（2）管理基础差，企业内部的集成化管理还未实现（3）重硬件投资，轻软件建设（4）重客户关系，轻供应商关系（5）缺乏公平、合理的绩效评价系统和利益分配机制（6）缺乏供应链管理方面的高级人才概论(Introduction)第六页，共63页。概论(Introduction)长三角一体化交通一卡通社保社保卡互通信息长三角通话不算漫游一体化的推行要投入，也要解决利益分配各城市相关设备要改造，需要庞大资金，谁来支付，如何分配？同城效应将削减移动通信公司的现有盈利各地标准不一，上海不可能因此降低标准，但江浙提高标准，谁来买单？集成的困难

第七页，共63页。QR与ECR系统

供应链设计时根据产品是创新型还是功能型来设计QR与ECR分别与这两类产品对应QR（QuickResponse)创新型产品市场变化快,要求供应链反应速度快。主要体现在提前期(LeadTime)短，有柔性(Flexibility)和速度/成本效率高

供应链管理研究第八页，共63页。1980年代初美国零售业咨询公司（KurtSalmom）发现纺织与服装行业整体供应链效率不高,建议零售商和纺织生产厂家合作建立快速反应系统85年以后，QR概念在纺织服装行业广泛普及和应用，并取得明显效果。销售额↑31%,商品周转率↑30%在这一过程中，IT与合作伙伴关系是必不可少的IT包括POS，行业的EDI标准，物流条形码SCM（ShippingCartonMarking）等。供应链管理研究利丰(Lifung)第九页，共63页。爱立信亏损的主要原因：反应速度慢研发成功的机型要过很久才能销售。2000年3月获奖的机型，到下半年才推出市场。2000年上半年芯片供应商飞利浦的一次火灾使芯片短缺，诺基亚迅速改进芯片并组织其它货源渠道，而爱立信反应迟钝，损失了近4亿美元销售额。供应链管理研究第十页，共63页。ECR

（EfficientConsumerResponse）功能型产品:市场变化不大,可预测利润又低因此要求一种非常有效的供应链管理90年代以后美国日杂百货业竞争激烈零售商新的业态（如仓储式超市，折扣商店）低价零售业竞争更激烈美国第二大零售商Kmart2004年1月22日申请破产保护制造商产品技术含量不高，产品无实质性差别，竞争趋于相同化。通常采用降价向零售商促销，牺牲厂家利益消费者过度竞争使企业忽视消费者利益诱导型广告供应链管理研究第十一页，共63页。美国食品市场营销协会与企业和咨询公司对食品业的供应链进行调查研究，提出效率型消费者反应（ECR）的概念和体系。要求制造商，批发商组成互相协调和合作的供应链，更好并以更低的成本满足消费者需要。ECR的战略体现在：有效的店铺空间安排，有效的商品补充，有效的促销活动，有效的新商品开发与市场投入。供应链管理研究第十二页，共63页。

QR快速反应的成功实施需具备以下条件：（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织结构（2）必须开发和应用现代信息处理技术（3）在供应链各成员之间必须建立起战略性伙伴关系（4）供应商必须有能力缩短生产周期、降低商品库存，实现多品种少批量生产和高频率配送供应链类型——P143表6.2第十三页，共63页。

效率型消费者反应（ECR）的主要特征：（1）管理意识的创新——win-win（2）供应链的整体协调与优化供应链类型——P143表6.2第十四页，共63页。

采购部门可能成为一个尚未开发的“利润源泉”。采购的利润杠杆效应第十五页，共63页。外包(Outsourcing)

制造业外购件及服务成本占产品销售成本的60%~70%90年代以来日益被企业重视,像清洁,饮食,治安服务等2003年美国企业共投入100亿美元用于外包，所涉及的领域从医药处方到纳米技术研究自制与外包决策第十六页，共63页。外包(Outsourcing)

美国外包中心CEOPeterBenderSamuel总结说：目前这个市场刚开始发展，发展不到10%，未来5-10年总量至少还会增长58%以上上世纪50年代，美国人教育孩子：“把碗里的饭吃干净，别忘了中国人（或印度人）正在挨饿。”而现在他们教育孩子：“去做你的作业，别忘了中国人（或印度人）正对你的工作岗位虎视眈眈。”供应链管理研究第十七页，共63页。供应链管理研究注意力放在创造性的复杂工作上。如税收规避，减免所得税，处理客户关系，与客户讨论理财方案外包什么自己做什么外包给谁印度的会计毕业生，工资低，培训费用低，但培训后可胜任工作专业性强的，但不需要创造性的工作，如税收申报美国会计业外包任何可数字化的工作，可以被分解的价值链都可以将一部分业务外包出去。第十八页，共63页。上海筑巢引凤

打造全球服务外包中心软件外包将成为上海“十一五”规划着力推进的重点工作之一。上海市政府为软件外包企业提供诸多优惠政策，尤其对通过国际CMM认证（目前国际上最权威的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，其中CMM5是最高级别）、拥有自主知识产权的软件企业。上海市政府将对通过CMM5的企业奖励80万元,这在全国是最高的。跨国公司到上海设立研发中心的已经有160多家，但去年软件出口却仅占全市出口的6.5%；市场也比较单一，主要是日韩市场。上海尤其需要吸引更多的欧美软件外包业务。第十九页，共63页。企业进行自制而不外包的原因：

（1）质量的要求极高或者很独特，没有供应商提供（2）避免由对供应商的依赖所引起的制约（3）成本更低（4）避免泄露公司的信息（5）有利于充分利用企业的资源自制与外包决策第二十页，共63页。企业选择外包的原因：

（1）企业缺乏管理或技术经验（2）市场竞争要求企业集中资源开发核心专长（3）精简组织结构，增强市场应变能力（4）可以灵活地选择供应源与替代产品（5）缩短产品开发与生产周期（6）外包成本低于自制自制与外包决策第二十一页，共63页。传统外包与现代外包的区别 过去传统外包，职位是在公司之间转移，现代外包特征职位是在国家之间转移，比如制造业职位被转移到中国，而服务业和高新产业被转移到印度，例如IT的职位流向印度。 印度程序员的工资只有美国六分之一。供应链管理研究第二十二页，共63页。人力资源服务外包IBM从2004年1月1日将为世界80个国家中的近9.8万名员工提供服务，包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理及人力资源管理的数据管理等。以前是外包某个“点”的业务，现在外包的是人力资源管理的“一段链”。外包后，HR的重点关注企业人力资源战略和员工发展。2003年全球捆绑式HR服务外包额达120亿美元。宝洁与IBM

IBM收购Kenexa供应链管理研究第二十三页，共63页。１）外包的目的：

ａ．核心竞争力(CoreCompetency)

ｂ．规模效益(ScaleofEconomy)

仓储,运输等FedexExpressc.服务水平(ServiceLevel)

温哥华,华盛顿的HP库存业务转给Roadway,用140名雇员(原雇员250人),每天24小时,每星期7天进行库存管理。仓库运行成本节约10%。供应链管理研究第二十四页，共63页。外包的目的

ａ．核心竞争力

1990年~1998年的54%的500强企业现已从中消失核心竞争力是创立一个无可替代的地位价值创造性(为客户出版界书服务)可扩展性(未来)难以模仿性(专利专有技术)自学习性(知识技术人才)供应链管理研究第二十五页，共63页。非核心业务都外包吗?非核心业务外包需注意哪些方面？是否能找到好的外包提供商能否对外包业务关键特征定义清楚并可进行衡量该业务是否将来会成为重要利润源IBM在1980年把操作系统和芯片处理外包给了MICROSOFT和INTEL,造就了IT的两个巨人而自己遭受了10年业绩下滑的痛苦第二十六页，共63页。供应链风险的来源供应链网络的精益化使网络更脆弱任何混乱可能冲击整个供应链自然灾害恐怖行业活动事故外包使得供应链的联系更复杂单一供应源的流行和全球化经济供应链风险管理第二十七页，共63页。飞利浦火灾导致诺基亚和爱立信供应中断。诺基亚的风险管理文化起了非常大的作用。诺基亚采购人员意识到问题的严重性，及时报告公司高层。诺基亚和飞利浦两个公司CEO亲自领导，调动两个公司所有的全球工厂勉强满足诺基亚的芯片需求。同时，爱立信公司没有重视供应失效的可能，直到数周后还没有收到货时，才报告公司高层。在芯片业红火的2000年春，全球芯片厂的所有富余能力全被提前行动的诺基亚利用，爱立信没有任何的第二家芯片厂可用××供应链风险管理--风险文化案例第二十八页，共63页。供应商选择

一般认为，在供应链管理中，供应商的交货提前期（T）、产品的质量（Q）、交货可靠度（R）和产品成本（C）四个因素是选择供应商的最关键因素。供应商选择的层次分析法——P150供应链管理研究第二十九页，共63页。JIT

用于制造业:一种减少浪费,减少库存的管理哲学用于物流:要求供应链上各种物流活动:供应,运输,仓储以及制造建立密切合作关系,实现小批量供货(SmallVolumeSupply)以及及时供货(JITSupply)施乐(Xerox)上世纪90年代物流实施JIT后取得以下成效:供应商数从3000降到300,库存时间从3个月降到半个月,及时供货率达到98%,物料成本减少40%,材料不合格的拒收率从7%降到0.8%供应链管理研究第三十页，共63页。(1)供应商的选择(SupplierSelection)

传统着眼点：价格现在考虑：质量、价格、交货期(DeliveryTime)文化理念(2)减少供应商的数量(NumberofSuppliers)

多个供应商两个供应商单个供应商材料重要性一体化供应商网状结构(3)与供应商的关系——伙伴关系(4)地理布局——就近设厂供应链管理研究JIT中的供应商管理

第三十一页，共63页。供应链管理研究JIT中的供应商管理

减少供应商数量以实施JIT的企业可以获得以下益处：（1）保持质量的一致性（2）节约资源（3）降低成本（4）得到供应商的特别关注（5）维持长期的合作关系第三十二页，共63页。供应链管理研究JIT中的供应商管理

减少供应商数量以实施JIT的企业可以获得以下益处：（1）保持质量的一致性（2）节约资源（3）降低成本（4）得到供应商的特别关注（5）维持长期的合作关系第三十三页，共63页。供应链管理研究丰田日产克莱斯勒福特通用零部件厂平均距离95.3km183.3km875.3km818.8km687.2km每天向主机厂供货次数8次/天4次/天1.5次/天到主机厂总部技术中心交流工程师人次6.8次/天1.9次/天1.5次/天第三十四页，共63页。JITII

将JIT的概念用于采购活动(PurchasingActivity)由Bose公司首创供应商派出代表到买方企业工作 称作(“in-plant”),代替采购人员,计划员和供方的销售人员.他们的工作是 安排订单,参与并行工程(ConcurrentEngineering)供应链管理研究第三十五页，共63页。BOSE公司简介Bose公司是世界上最大的扬声器部件生产商1990年公司年收入为7.2亿美元公司总部位于波士顿西部距离大约23英里的麻萨诸塞州佛拉明翰市第三十六页，共63页。BOSE公司简介--经营理念高保真扬声器研究更好的声音为世界上的每个人提供完美的声音体验BOSE公司核心产品公司座右铭公司使命第三十七页，共63页。BOSE公司简介--公司战略BOSE公司战略走向世界！探寻更广阔的分销渠道大规模进军综合音响系统市场第三十八页，共63页。BOSE公司简介--销售收入Bose公司1990年销售收入为7.2亿美元其中美国、欧洲、日本市场各占1/3博士(Bose)视听系统（上海）有限公司成立于2002年8月，是由Bose公司在中国独立投资的分公司，其主要职能为大中华区的市场销售及物流分拨中心第三十九页，共63页。BOSE公司简介--产品介绍第四十页，共63页。事件鲍斯（Bose）公司G&F公司?全职代表第四十一页，共63页。工厂???鲍斯公司总部维斯特布朗工厂加拿大工厂爱尔兰工厂密歇根工厂墨西哥工厂第四十二页，共63页。运输决策中的价值密度（P154）当两种运输方式之间无差异时，一种运输方式相对于另一种运输方式的运输成本节省值等于等于其相对于另一种运输方式的库存持有费用的增加值。第四十三页，共63页。订货量/OrderSize时间/Time客户需求CustomerDemand零售商订货RetailerOrders经销商订货DistributorOrders生产计划ProductionPlan牛鞭效应第四十四页，共63页。管理者得到什么...订货量/

OrderSize时间/

Time生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand第四十五页，共63页。管理者想要什么…总量/Volumes时间/Time生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand第四十六页，共63页。牛鞭效应(BullwhipEffect)供应链变动性变大的主要因素:a.需求预测I(DemandForecast)订货点=dLb.提前期(LeadTime)所订货是L天以后的情况滞后

c.批量订货(OrderSize)大单接着没订单歪曲的信息

d.价格波动（促销）使需求波动加剧牛鞭效应

e.订单的膨胀（短缺博弈）缺货期间扩大订货量

f.经过的阶段数（流通环节）供应链管理研究第四十七页，共63页。

具有集中信息对牛鞭效应的影响

•具有集中信息的供应链均根据零售商信息具有分散信息的供应链根据下一环所给信息分散系统信息变动成几何级数增长集中系统信息变动成递增函数增长

供应链管理研究第四十八页，共63页。

减少牛鞭效应的措施（1）提高最终用户需求信息的透明度（2）减少供应链的流通环节（3）缩短提前期（4）减少价格的波动——EDLP（5）建立起战略性伙伴关系——VMI供应链管理研究第四十九页，共63页。VMI管理系统(Vendor-ManageInventory)

供应商管理库存沃尔玛的实践表明：实施VMI后销售额上升20%~50%，库存周转率提高30%。供应链管理研究第五十页，共63页。

评价指标体系的设计原则：（1）目的性原则（2）科学性原则（3）全面性原则（4）实效性原则（5）定量与定性相结合的原则（6）通用性与发展性相结合的原则供应链竞争力的评价——表6.11第五十一页，共63页。适合我国企业的实施策略：（1）提高全员对供应链管理的全面认识（2）再造供应链管理的企业业务流程（3）建立长期的战略合作伙伴关系（4）促进信息在供应链各成员之间的共享（5）根据市场需求选择供应链管理模式（6）循序渐进，分布实施（7）建立有效的绩效考核系统供应链管理的实施第五十二页，共63页。直接转运Cross-docking供应链管理研究你了解WAL-MART吗第五十三页，共63页。沃尔玛简介1996年沃尔玛中国在深圳设立第一家分店2007年12月10日，沃尔玛在华第100家分店获批沃尔玛的经营宗旨：比竞争对手更节约开支，尽可能向消费者提供最低价位的商品。项目沃尔玛行业平均水平运输成本(占商品总成本的比例)3%4.5-5%由配送中心供货比例85%50-60%补货时间2天5天管理费用(占销售额比例)2%5%商品耗损率1.2%3-5%沃尔玛成本管理方面和同行比较数据来源：中国物流总190期第五十四页，共63页。直接转运(CrossDocking)

最近依据联营的原理，在供应链管理上有许多创新：取消了地区性仓库，取而代之的是中转站，其目的是仍能实现运输经济性和部分的混合功能供应链管理研究第五十五页，共63页。Cross-docking沃尔玛物流的竞争优势——商品在仓库中通常不超过12小时先进信息系统合作关系快速反应的运输系统在大型配送系统中，任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和分拣时，这一战略才是正确的供应链管理研究第五十六页，共63页。Cross-docking沃尔玛直接转运商品85%K-mart50%为实现cross-docking使用了一个私有卫星通讯系统，向供应商发送销售数据有2000辆卡车组