企业人力资源管理研究第六讲(绩效考核与绩效管理)

绩效考核与绩效管理

中国人民大学劳动人事学院教授

彭剑锋企业人力资源管理研究第七讲4/15/2023问题的提出：1、企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。2、绩效考核的导向偏离，绩效考核偏离企业的核心价值观，短期绩效目标的实现以牺牲企业长期目标为代价，不利于企业的可持续开展。许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而无视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。3、管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情，同时，管理者绩效管理能力短缺，难以通过绩效管理实现管理者与被管理者有效沟通，考核成为挑员工毛病的工具，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。4、组织绩效、部门绩效、个人绩效之间相互脱节，上下之间没有建立目标绩效承诺关系，管理者不知道如何进行绩效目标的分解。4/15/2023问题的提出:5、管理者单纯依赖事后的、定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于开发员工的能力和强化管理者的责任。6、许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以到达。7、企业不能依据行业特点，企业开展阶段以及企业的管理根底来选择应用绩效评价指标体系。8、绩效考核结果与薪酬等其它人力资源管理环节在机制上、制度上不衔接、不配套。4/15/2023第一单元

绩效管理是企业战略落地的工具4/15/20231、中国企业从时机导向转向战略导向。中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。战略性思维要点：企业的使命追求与核心价值观；企业未来的开展方向〔行业选择〕与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能〔企业靠什么去赢得这种竞争优势〕；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新4/15/2023第二单元

绩效与绩效管理4/15/2023一、绩效的含义1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效〔Performance〕，也称为业绩、效绩、成效等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润〞“绩效就是规模〞“绩效就是企业可持续开展的能力〞…对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果〞“绩效是个人工作的行为〞“绩效是个人表现出来的素质〞……

到底什么是绩效？4/15/2023结果论、过程论、潜能论之争1〕结果论强调：“绩效〞=“结果〞、“产出〞或“目标实现度〞表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域〔KRA〕、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的时机也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。

4/15/20232〕行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效〞=“行为〞“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为〔包括正确做事的方式、方法〕。〞“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。〞绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为标准化、职业化的过程。〔基于行为的绩效管理〕4/15/2023考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较4/15/2023实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3〕潜能论：“绩效〞=“做了什么〞+“能做什么〞4/15/2023绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：〔1〕“结果说〞——绩效是结果〔results〕〔2〕“行为说〞——绩效是行为〔behavior〕〔3〕“能力说〞——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度4/15/20234〕全面绩效观点〔广义〕绩效是由人的潜能〔素质〕、潜能发挥〔行为〕、潜能发挥效果〔结果〕共同作用的过程；绩效的三个“什么〞优秀绩效＝潜能〔能做什么〕＋行为素质〔如何做〕+结果〔做到什么〕投入过程产出知识、技能经验行为任职资格工作态度和工作行为图员工价值创造流程工作绩效行为结果4/15/2023财务目标非财务目标业务模式业务流程组织结构行为方式行为能力工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价员工行为目标组织过程目标战略目标素质要求组织绩效目标与员工行为目标4/15/20232绩效的“三纵三横〞层次组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效素质行为绩效4/15/20231绩效考评与绩效管理〔狭义〕绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为根底的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二绩效考评与绩效管理的含义与内容4/15/20232绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么〔目标和方案〕，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测〔构建指标与标准体系并进行监测〕，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递〔辅导、沟通〕，发现做得好的〔绩效考核〕，进行奖励〔鼓励机制〕，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方〔经营检讨〕，通过分析找到问题所在，进行改正〔绩效改进〕，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系4/15/2023绩效管理的关键点目标与方案确定：依据组织战略目标要求，制定目标与方案，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。〔考核表〕辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。〔绩效承诺与沟通书〕绩效评估〔或称绩效考核〕：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。〔绩效打分、定级〕经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。〔经营检讨会〕鼓励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的鼓励，在内部形成一个公平的气氛和环境，从而凝聚员工。〔薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等〕4/15/2023保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。3、绩效管理目的4/15/2023绩效计划

是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。绩效评估

是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。绩效激励

是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。4/15/2023三绩效管理体系设计原那么强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为根本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升4/15/2023四 绩效方案关键点1、区别绩效目标、岗位职责、工作方案的差异。绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果；岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况；工作方案那么是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。4/15/2023薪酬福利专员岗位说明〔局部〕岗位职责绩效目标工作计划（针对目标二）1、制定并实施员工福利政策。2、办理员工的基本福利和补充福利，包括养老、医疗、住房等。……1、在年底前，完成对员工补充医疗保险方案的修订，并通过管理层的审批。2、在年底前，完成网上福利自助系统的开发与实施，并进入试运行阶段。……5月份完成系统软件的修订。6月份完成自助福利系统内容框架的确定。7月份完成福利系统内容的确认。10月份完成所有员工数据的导入。……4/15/20232、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标〔如客户总体评价、媒体评价等〕，分级评判指标〔如分为ABCDE的满意度等级〕，比率性指标〔如市场份额〕，具体数量指标〔如销售额〕等很多类型。职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。4/15/2023五 绩效考核的责任承担1、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。〔组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管〕4/15/20231〕明确自己的绩效责任与目标〔做什么、为什么做、结果是什么〕2〕参与目标、方案的制定〔组织的要求、目标必须达成理由〕3〕寻求上司的支持与所需资源〔责权、费用、工具、渠道等〕4〕及时获取评价、指导与认同〔好不好、是否满意、如何改进偏离〕5〕获取解释的时机〔消除误解、解释原因〕员工为什么需要绩效管理4/15/2023人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。催促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反响信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策。4/15/2023第三单元

关键绩效指标体系设计知识要点：绩效指标设计的根本思路、程序与方法关键概念：关键绩效指标〔KPI〕，标杆基准法〔Bench-marking〕，综合平衡计分卡4/15/2023什么是KPI？〔1〕关键结果领域〔KRA，KeyResultsArea)对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接奉献领域，使关键要素的集合。〔2〕关键业绩指标KPI〔KeyPerformanceIndicators〕是指决定与衡量组织、部门和成员的目标达成情况的一系列可衡量的要素与标准，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与鼓励的手段，更成为战略实施的工具。一、KPI指标体系设计的思路与方法4/15/2023KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取适宜的KPI指标进行考核和评价。4/15/2023KPI指标应该符合smart原那么关键绩效指标应该是具体的〔specific〕以保证其明确的牵引性；关键绩效指标应该是可衡量的〔measurable〕，必须有明确的衡量目标；关键绩效指标应该是可以到达的〔attainable〕，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具有挑战性；关键绩效指标应该是相关的〔relevant〕，必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；关键绩效指标应该是以时间为根底〔time-based〕，即必须有明确的时间要求。4/15/2023战略导向KPI指标体系与一般绩效考核

体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。4/15/2023即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系

BSC

EVA

KPI

绩效工具典型适应层级4/15/2023案例：适应岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本领业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度开展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效筹划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPIXX+–+++++关键业绩驱动因素–+销售收入4/15/2023价值链业务流程价值链上下节点间的关系价值链经济效益价值链创新与学习能力要点：要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点〔或部门〕的运营情况。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量要能反映价值链各节点〔部门〕之间的关系，注重相互间的利益相关性企业发展远景和战略(3)关键业绩指标－来源于价值链流程的指标4/15/2023供给链业务流程供给链上下节点间的关系供给链经济效益供给链创新与学习能力产销率产需率产品出产或效劳循环期总运营本钱准时交货率本钱利润率产品质量合格率售后效劳质量销售利润率可比产品本钱降低率存货周转率应收帐款周转率总产值增长率利润增长率人力资本比率新效劳收入比率雇员建议增长率雇员培训总人时增长率案例：某家电企业基于供给链的考核指标体系4/15/20233、成功关键法〔KeySuccessFactors〕与KPI指标设计4/15/20231、成功关键法的含义关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块〔又称为“KPI维度〞〕；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。4/15/2023选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性防止重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低本钱营运者本钱占收入的比例提供优质一流效劳客户对效劳的满意度指数反响时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标4/15/20234.1持续提高员工技能水平4.2创立持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度4.4提高应用系统的应用 水平3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供给链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善企业流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构企业开展目标和策略例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长12344/15/20232、成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性〞的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标4/15/20233、成功关键法操作例如背景：该公司是一家电信软件供给商。步骤1、KPI维度分析优秀的软件企业领先的专业市场贴身的客户效劳快速的利润增长文化和组织的保证技术领先的人力资源严格的质量保证体系4/15/2023步骤二：KPI要素解析技术领先的人力资源贴身的客户效劳领先的专业市场快速的利润增长文化和组织的保证严格的质量保证体系技术人员数量专家保有数量人员流失率合作资源客户依存度品牌影响力产品竞争力客户满意度服务速度效率客户教育成功率合同签订额费用控制额其他贡献额组织的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外购产品管理4/15/2023步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量防止凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。领先的专业市场客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率4/15/2023步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例4/15/2023汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表〔续〕KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标4/15/2023步骤五：形成?关键成功因素与部门关联度评价表?关键因素\部门市场服务研究电信IT质量商务财务人事1J1技术人员数量23312J2专家保有数量13323J3人员流失率23314J4合作资源3125S1客户依存度1236S2品牌影响力1237S3产品竞争力32118F1客户满意度219F2服务速度效率2110F3客户教育成功率1211L1合同签订额122312L2费用控制额32113L3其他贡献额2114W1组织的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外购产品管理3214/15/2023华为公司案例KPIs是华为公司“方案、行动、测量〞管理循环中的重要组成局部。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。4/15/20231，找到关键成功因素，并与部门建立关联某企业案例4/15/20232，找到部门的关键职责4/15/20233，找到战略目标与部门的关联4/15/20234，指标形成4/15/20234、综合平衡记分卡综合平衡记分卡〔theBalancedScoreCard〕是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在?财富?杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国局部企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡〞，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡〞的根底上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。4/15/2023平衡计分卡的平衡观多元思维：组织创新、制度创新、管理创新多元有机协调多利益群体兼顾多角度评价与鼓励4/15/2023平衡计分卡的战略观目标远景战略化战略目标具体化战略实施团队化反响学习循环化4/15/2023平衡计分卡〔BSC〕BalancedScorecard财务指标和非财务指标短期行为和长期目标内部衡量指标与外部衡量指标成果与动因客观与主观横向与纵向有形与无形4/15/2023财务角度销售收入增长率投资报酬率销售利润率股东权益报酬率资产周转率流动比率速动比率资产负债率每股收益市盈率4/15/2023客户角度市场占有率顾客满意度顾客类别、区域类别利润分析品质指标效劳水平与态度指标价格与竞争者比较速度与时间指标4/15/2023内部经营过程新产品推出能力设计能力技术水准制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位本钱平安性售后效劳指标社区效劳与关系4/15/2023学习、创新与成长员工能力员工满意度员工流动性劳动效率员工培训次数信息系统状况员工合理化建议次数新产品开发情况制造改善情况4/15/2023

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡的核心思想4/15/2023如何设计-财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善本钱结构提高资产财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位本钱现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率〔ROI〕资本运用回报率〔ROCE〕附加经济价值〔EVA〕各种类型的折现现金流量〔DCF〕成长策略从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作本钱提高资产的利用效率4/15/2023如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/效劳特性关系形象价格品质时间选择

品牌产品/效劳特性关系形象

效劳关系品牌产品/效劳特性关系形象

时间性能

品牌本钱领先顾客至上产品领先

竞争的差异化因素根本要求4/15/2023如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先〞战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最正确功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上〞战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“本钱领先〞战略的企业那么强调作业流程的本钱、品质和周期时间、卓越的供给商关系，以及供给商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求4/15/2023美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中BSC各类指标权重类别衡量指标权重%财务（60%）利润与竞争者比较18。0投资者报酬率与竞争者比较18。0成本降低与计划比较18。0新市场销售成长3。0现有市场销售成长3。0顾客（10%）市场占有率2。5顾客满意度调查2。5经销商满意度调查2。5经销商利润2。5内部营运（10%）社区/环保指数10。0学习与成长（20%）员工工作环境与满意度调查10。0策略性信息供应情况3。04/15/2023案例1：某物业的关键因素综合分析1．根据企业的战略和成功关键因素，确定公司级的KPI指标。战略目标成功关键因素公司级KPI三年内成为国内一流的物业管理公司物业管理水平客户投诉次数客户满意度紧急事件处理评价大楼租售率物业费合同金额4/15/20232．根据部门的责任，确定部门级的KPI指标战略目标成功关键因素部门责任部门级KPI三年内成为国内一流的物业管理公司物业管理水平提高客户服务水平客户投诉次数客户满意度物业费催缴完成率紧急事件处理评价提高内部管理水平预算费用控制率内部客户满意度出勤率交办事项完成率部门责任安全事故次数总经理责令工作整改次数促进员工满意，增强员工能力部门员工满意度员工任职资格晋升率员工流失率员工合理化建议采纳数量核心人才保有率4/15/20233.根据部门员工的职责，确定员工级的KPI指标。战略目标成功关键因素部门责任员工职责员工级KPI三年内成为国内一流的物业管理公司物业管理水平提高客服水平提高客户服务水平客户投诉次数客户二次投诉次数客户手续审核出错次数公共区域验收出错次数未及时报告故障次数客户满意度投诉处理不及时次数质量抽检评价指数巡视检查记录的完整性物业费催缴完成率未填《突发事件登记表》次数加强自身建设工作规范不合格次数出勤4/15/20234.根据每个员工的职责，分别确定某考核周期每个员工的KPI指标序号常规KPI指标权重（％）1巡视检查记录的完整性102质量抽检评价指数153客户投诉次数154公共区域验收出错次数10序号改进KPI指标权重1未及时报告故障次数102客户二次投诉次数103投诉处理不及时次数10序号行为指标权重1巡视52客户回访53投诉处理10员工级KPI是多个职位员工的KPI指标的集合。确定某个员工在某考核周期的考核指标，需要管理者对照该员工的岗位职责，从员工级KPI指标〔库〕中进行筛选。4/15/2023第四单元

绩效考核实施4/15/2023绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉4.1部门考核实施——流程4/15/20234.1部门考核实施——流程

考核申诉

绩效面谈

分数整合确认

考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的开展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.1部门考核实施——流程信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。考核申诉

绩效面谈

分数整合确认

考核评价

评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.1部门考核实施——流程考核申诉

绩效面谈

分数整合确认

考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.1部门考核实施——流程

考核申诉

绩效面谈

分数整合确认

考核评价

评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.1部门考核实施——流程

考核申诉

绩效面谈

分数整合确认考核评价

评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.1部门考核实施——流程

考核申诉

绩效面谈

分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.1部门考核实施——部门绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式季考指标绩效分值（∑季考指标分数×季考指标所占权重）/100%半年考指标绩效分值（∑半年考指标分数×半年考指标所占权重×2）/100%年考指标绩效分值（∑年考指标分数×年考指标所占权重×4）/100%季度绩效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度绩效分值∑季度绩效分数/44/15/20234.2个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉4/15/20234.2个人考核实施——流程绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉

考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者4/15/20234.2个人考核实施——流程考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价

执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.2个人考核实施——流程

考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.2个人考核实施——流程考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.2个人考核实施——流程

考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.2个人考核实施——流程考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉4/15/20234.2个人考核实施——结果控制原那么上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工4/15/20234.2个人考核实施——结果控制在实施正态分布时，各局部人员所占比例原那么上做如下要求〔由部门负责人进行控制〕：绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右4/15/20234.2个人考核实施——个人绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式副总半年绩效分数半年绩效分值×80%+半年周边绩效分值×10%+半年员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑半年绩效分值）/2部门第一负责人季度绩效分数部门季度绩效分值×80%+季度周边绩效分值×10%+季度员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4其他管理人员季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4销售业务员季度绩效分数季度任务绩效分值×90%+季度周边绩效分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4基层员工季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/44/15/20234.2个人考核实施——考核结果应用个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关〔具体细节见薪酬方案〕各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：季度实发绩效工资=季度应发绩效工资×季考指标权重非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放4/15/20234.2个人考核实施——考核结果应用例如供给处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标〔10%〕、供给商管理指标〔20%〕管理人员工资构成：根本〔40%〕+季绩效〔30%〕+年绩效〔30%〕一季度实际核发：根本〔40%〕+季绩效〔30%×70%〕二季度实际核发：根本〔40%〕+季绩效〔30%×〔70%+60%〕〕部门员工工资构成及比重：根本5：季绩效5工资构成：根本〔50%〕+季绩效〔50%〕一季度实际核发：根本〔50%〕+季绩效〔50%×70%〕二季度实际核发：根本〔50%〕+季绩效〔50%×〔70%+60%〕〕4/15/2023第五单元

公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法〔部门与员工绩效目标〕知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标员工绩效目标，目标分解，4/15/2023一、目标体系框架及内容4/15/2023目标体系框架图员工KPI指标和行为指标分解分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项4/15/2023例如：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%4/15/20232、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%4/15/20233、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%4/15/2023KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人4/15/2023分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的—发约人希望明确受约人的职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标〞受约人：大客户部主任提出到达业绩指标的预测*根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算4/15/2023通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定参与者：●分公司总经理、方案财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人时间：●12月，历时约6小时具体内容：●每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因●总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源〔资本与人力〕进行挑战●其它与会者提出质询●各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询●如有必要进行有关效劳水平协议〔SLA〕的讨论，调整目标设定以及资源分配●如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出●确认整体及公司的目标，签订业绩合同●开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划4/15/2023职能部门负责人绩效考核指标分类财务类：一般是考察部门的费用控制状况；管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况；组织开展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等；重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力。4/15/2023某企业开展部绩效考核指标总结指标种类关键任务〔50%〕职责完成〔30%〕效益指标〔20%〕质量控制〔扣分〕指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革工程的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案例4/15/2023和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导假设全背那么导致了指标过多权重分配无法表达企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标〔e..g.网络资源利用率〕通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任〔e.g.应收帐款周转次数〕抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点〔e.g.大客户ARPU〕调整相应权重〔e.g.本钱贡献率〕相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实4/15/20235.1部门关键绩效指标设计——总流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重4/15/20235.1部门关键绩效指标设计——愿景澄清 到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流效劳型企业。 企业运作效率到达同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。 与合作伙伴建立高效、持久和共同开展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新气氛、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。 以效劳市场的观念、价值观和行为准那么为主要内容的企业文化深入人心。4/15/20235.1部门关键绩效指标设计——愿景澄清XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为根底、强调持续创新、强调效劳于社会，最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的开展愿景，即绩效目标的设计须表达并效劳、保障自身愿景目标的实现4/15/20235.2部门关键绩效指标设计——确定责任承担者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标4/15/2023部门绩效考核计分卡例如——生产处5.2部门关键绩效指标设计——确定部门绩效指标4/15/2023二、绩效合同4/15/2023业绩合同的定义及目的设计和实施业绩合同的主要决策业绩管理合同各局部内容关键业绩指标、工作完成目标的设定原那么业绩合同中各项权重确实定业绩合同4/15/2023各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的业绩合同的定义及目的4/15/2023明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反响制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果断定各部门领导对公司的奉献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的鼓励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致鼓励集体业绩明确个人责任业绩合同的作用4/15/2023先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成局部目标值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原那么实施决策业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策4/15/20231。受约人、发约人根本信息：2。本职位关键职责描述：作为设定业绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3。一般性指标经理为30%，员工为20%4。数据类指标：数据类指标补充说明5。工程类目标：6。权重：界定业绩考核内容中各局部的相对重要性7。目标业绩合同的主要内容4/15/20238。特殊罚分因素：不可范的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素销售类、研发类一般没有最多10%发约人的上级审批可能有人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制自评终评三方签字业绩合同的主要内容4/15/2023业绩合同样本4/15/2023业绩合同样本4/15/2023业绩合同样本4/15/2023结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务方案岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人

业绩合同业绩合同设计流程4/15/2023

目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致设计原那么以价值为驱动以岗位职责为根底公平一致性可行性高描述联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化全面表达各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍管理人员业绩合同设计原那么4/15/2023各考核类别的目的

指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数体现企业的劳动生产效率，权重较大效益类营运类组织类业绩合同－指标选择4/15/2023步骤1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3.确定工作目标完成效果评价中各工程标占全体目标的相对权重原那么同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，假设整体工作成果可衡量性强，那么工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围业绩合同－权重设计