惠普战略管理工具PPT

战略管理——惠普十步法战略管理——宗旨陈述战略管理——三/五年目标战略管理——PEST分析战略管理——PEST外部环境分析方法政治Politicalfactors(+/-)-税法-环保法-外贸法规-反垄断法-电子政务-政府稳定性-…经济Economicfactors(+/-)-WTO-GDP大势-银行利率-通货膨胀率-失业率-工资/价格控制-…社会文化Socialculturalfactors(+/-)-生活方式变化-人口增长率-老年化-出生率-消费者积极性-人口地区迁移-…技术Technologicalfactors(+/-)-新产品/新技术-科技产品化-Internet/宽带/3G-专利保护-政府研发费用-工业研发费用-…供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力

进入/退出壁垒替代产品

行业盈利性分析工具：波特的行业结构模型（“五力模型”）决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本分析工具：波特的行业结构“五力”模型（续）战略管理——五力模型战略管理——五力模型与一般战略的关系战略管理——市场状况战略管理——市场状况预测战略管理——EFE矩阵战略管理——EFE矩阵建立的步骤赋予因素权重列出关键因素评分加权得分计算总分12345将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数

无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。因素总数在10-20个之间因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁首先列举机会，然后列举威胁尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识所有因素的权重总和必须等于1

分值范围1-44代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的步骤2的权重是以产业为基准的用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数战略管理——竞争状况战略管理——IFE矩阵战略管理——IFE矩阵建立的步骤赋予因素权重列出关键因素评分加权得分计算总分12345将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。战略管理——关键成功要素（CPM竞争态势）关键成功要素权重被分析企业竞争企业1竞争企业2得分加权得分得分加权得分得分加权得分1.市场份额2.价格竞争力3.财务状况4.产品质量5.用户忠诚度

合计1.00

2.64

2.44

2.30注：评分值表示企业对各因素作出了有效的反应：1＝弱；2＝次弱；3＝此强；4＝强。为了简化，在这里只列出了5个关键因素，比实际矩阵中的因素少的多。竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重和加权总分确定方法相同。不同之处在于：基于比较涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业外部和内部两个方面；关键因素更为笼统，不包括具体的硬数据，而且可能集中在内部问题上；对外部因素不像EFE矩阵一样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较；竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势。战略管理——CPM竞争态势矩阵介绍分析工具：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT

SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。战略管理——SWOT分析战略管理——SWOT分析项的可能性波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。基本原理是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，适合规划多种业务结构时分析其业务地位及相互关系,也常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题,横轴:相对市场占有率由于行业集中度不同,直接市场占有率表示一个企业某项业务在行业中的地位并不确切,为此相对市场占有率更合适用来代表企业的实力.以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额,通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分，相对市场占有率=本公司某业务本期销售额/最强的竞争对手该业务本期销售额纵轴:市场增长率代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与本公司该项业务所处的地位无关，代表的市场吸引力依据的是产品生命周期。一般以10%将纵轴分为两部分,但现实中依据行业情况可以调整,高于10%被认为是处于投入或成长期，企业可以在增长迅速的市场上积极渗透，扩大其市场占有率而不致严重威胁竞争者从一]而引以剧烈竞争，市场增长率＝（本期总销售－上期总销售）/上期总销售面积表示法圆圈面积反映了此业务在企业所有的业务中的相对地位和贡献,指标可用销售额或利润额等明星瘦狗现金牛问号分析工具：波士顿矩阵分析工具：波士顿矩阵低高高相对市场份额

市场增长低波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估分析工具：波士顿矩阵（续）高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品低高高相对市场份额

市场增长低战略管理——BCG矩阵战略管理——BCG矩阵介绍战略管理——I-E矩阵可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一，IE矩阵对角线第3、5、7格；第二，IE矩阵对角线左上方的第1、2、4格；第三，IE矩阵对角线右下方的第6、7、9格。对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：

(1)落入1、2、4象限的业务应被视为增长型和建立型（growandbuild）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。

(2)落入3、5、7象限的业务适合采用坚持和保持型（holdandmaintain）战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。

(3)落入6、7、9象限的业务应采取收获型和剥离型（harvestanddivest)战略或收获／放弃战略。加权分数在IFE矩阵中代表的含义在EFE矩阵中代表的含义1.0～1.99代表企业内部的劣势地位企业面临着较严重的外部威胁2.0～2.99代表企业内部的中等地位企业面临着较中等的外部威胁3.0～3.99代表企业内部的优势地位企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度战略管理——I-E矩阵相关介绍战略管理——SPACE矩阵内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势(CA)——市场份额——产品质量——产品生命周期——