首批通过评定企业典型案例分享-徐工集团

徐工集团两化融合主要做法徐工集团简介徐工集团“战略-优势-能力”识别过程新型能力打造案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分徐工集团两化融合未来重点举措目录第一页，共80页。徐工的历史可以追溯到1943年许世友将军麾下的鲁南第八兵工厂，无论是在战火纷飞的岁月，还是在新中国建设的火红年代，徐工都作出了重大贡献。徐工集团简介1989年3月组建集团公司，成为国内工程机械行业第一个集团化公司。二十余年的不懈奋斗，铸就了中国工程机械行业排头兵的“徐工”品牌。19431989第二页，共80页。3

经过几代人的努力奋斗，徐工集团已经从计划经济时代下的国营小厂，逐步成为一个开放、现代、强大而极具国际竞争力的大型国有企业集团，特别是从1989年7月28日徐工集团挂牌成立之时开始，公司进入高速发展期，从成立之初的3.86亿元，发展到2012年的突破1000亿元，已成为世界著名、国内行业争力、最具影响力的大型企业集团徐工集团简介第三页，共80页。42012年，营业收入突破1000亿元，位居中国工程机械行业第1位，世界工程机械行业第5

位；2014年，位居中国制造业500强第61位，位居中国500强企业第148位；徐工技术中心名列全国第15位，中国工程机械行业第1

位；徐工技术中心名列全国第15位，中国工程机械行业第1

位；九大类主机和三大零部件产品市场占有率位居国内第1位；筑路机械成套性位居全球第1

位；汽车起重机销量位居全球第1位。徐工集团简介第四页，共80页。成立专业化信息公司，进军并大力发展信息产业企业实践咨询组织管理变革两化融合实践行业龙头效应管理咨询信息化咨询智能制造咨询贯标咨询徐工信息强调“管理＋IT”，以管理咨询为依托，融合信息技术与融合的思想，通过知识来创造价值徐工为客户提供全面的企业信息化解决方案：两化融合管理体系贯标咨询＋ERP实施咨询＋智能制造解决方案+物联网解决方案+软件产品＋应用实施徐工信息强调“两个IT融合”思想，以多年的制造业信息化、工业化和经营管理经验，帮助企业找到适合的两化融合发展路径，提升企业经营效益100人的咨询+技术服务团队，约30人的专家团队，落地“管理+IT”创想徐工信息前身是徐工集团信息化核心骨干团队，具备15年+的企业信息化建设与两化融合经验体系化标准化系统化定制化第五页，共80页。徐工集团两化融合主要历程

2009年徐工集团两化融合起步2010年首批两化融合示范标杆企

2012年国家级两化深度融合示范企业2011年行业两化融合评估指标体系起草组组长

2013年国家两化融合管理体系起草单位之一

2014年国家两化融合实训基地的建设

2014年徐工信息技术服务股份有限公司成为首批两化融合贯标咨询服务机构之一徐工信息已签订多家两化融合咨询项目（青岛红领、开祥化工、陕鼓动力、奇瑞汽车、陕汽重卡、兴发集团等）第六页，共80页。凭借两化融合实践，徐工集团以信息化手段加强企业管理，以电子工作流驱动业务协同发展，在工程机械产品研发、生产制造、营销网络、客户服务、运营管理等方面进行着管理创新和变革，持续打造企业信息化环境下的各项新型能力，保持了全方位的领先优势。第七页，共80页。徐工集团两化融合主要做法徐工集团简介徐工集团“战略-优势-能力”识别过程新型能力打造案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分徐工集团两化融合未来重点举措目录第八页，共80页。徐工集团两化融合管理体系基本框架信息化和工业化融合企业战略获取可持续竞争优势匹配企业战略可持续竞争优势匹配新型能力要求输入输出管理职责评测与改进实施过程基础保障数据组织机构业务流程技术

持续改进徐工集团充分运用两化融合管理体系的过程方法和系统方法，围绕打造信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向，实现策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整等两化融合实施过程的全程受控和全面优化，以确保两化融合的整体绩效。第九页，共80页。徐工集团两化融合组织机构---建立全员参与的两化融合组织体系董事长挂帅，班子成员全程参与管理者代表领导，协调、组织、管理总部部门、事业部/分子公司深度参与全员参与、全员考核徐工集团极其重视两化融合工作，将信息化战略上升为企业发展战略，成立专门的机构负责公司两化融合的推进工作，公司高层领导参与工作推动。第十页，共80页。为什么怎么做做什么徐工两化融合战略两化融合战略不仅是信息化战略，实质就是企业的战略重要组织部分第十一页，共80页。公司两化融合方针与目标根据董事长对徐工集团两化融合工作的多次指示精神，围绕公司两化深度融合规划的总体指导思想为：顶层设计战略、有效整合资源、务实创新落地；信息化系统规划目标更清晰、信息化系统定位更准确、信息化系统建设更扎实；方向：聚焦重点难点问题，将两化深度融合工作落地，通过建设智能车间示范工程，实现智能制造；通过搭建全球物联网的信息平台，实现智能云服务，实现最终客户与研发的端到端的联接；通过智能制造和智能云服务的联接，实现大数据模式下的个性化定制生产；通过流程信息化，推进流程优化与系统实施，实现制度流程化、流程表单化、表单数据化，实现企业智能管理。方针：整体规划、创新驱动、务实高效、全员参与、重点突破围绕企业战略，以获取企业可持续竞争优势为方向，以“网络化、数字化、智能化、全球化”为重点，坚持两化深度融合，积极探索新模式创新运用，全面支撑公司转型升级及战略落地。目标第十二页，共80页。徐工集团两化融合现状XGIP门户网站呼叫中心电子邮件移动应用RFID应用其他…短信MES主数据和总线集成MDM＋PISCM明基逐鹿-SRM供应商开发微软-CRM财务管理质量管理采购管理销售管理生产计划项目管理设备管理成本管理库存管理企业绩效BI决策分析投融资管理财务共享中心风险管控海波龙全面预算集团财务SAP合并系统物流仓储管理EWM运输管理TM高级计划管理（APO）行业解决方案供应链协同（SNC）HCM人力资源管理文档管理研发过程控制产品数据生命周期管理PTCPDMERP供应商评估供应商选择采购执行合同谈判关系监控客户管理市场活动服务管理移动商务SAPCRM产品和工艺设计过程清华紫光MES供应链执行制造和项目执行基础MES试点共享系统标准化系统业务板块个性化系统基础及其他系统第十三页，共80页。1、全球研发过程的融合全球协同研发信息化平台全三维协同设计推广数字化设计集成化应用网络化发布虚拟化协同核心能力建设期智能化提升期扩展应用期PDM核心功能建设三维工艺产品信息网络动态发布模块化设计设计导航系统产品选配管理可靠性管理制造外包协同管理全球设计，全球制造三维技术发布物优化智能卓越科学化管理项目执行过程管理项目(产品)组合管理产品合规管理14产品档案形成第十四页，共80页。152、制造融合：信息化与工业化融合实现智能制造焊接过程机器人化总长度达8公里的积放链系统信息化节点到工位实现数控机床联网第十五页，共80页。准时、高效的自动化物流配送徐工的智能制造单台配送计划

配盘单第十六页，共80页。17入库移库发运本地供应商PO中心库海外供应商港口库徐工POASNASNSRM供应商协同经销商经销商经销商。。。SOSOSTOSOSO中转库中转库中转库STOSTOSTO高效的仓库管理直送件ASN3、产业链上下游融合全球1000多家供应商实现协同，准时化配送集采优势，降本增效，首年节省成本2.4亿元

价格透明。经销商库存可视化、报警。第十七页，共80页。4、控制流、资金流、信息流三流融合资金集中预算和成本控制子公司/业务单元单位生产投入与产出单位销售收款与利润单位库存与资金单位设备投入与产出成本与生产付款与采购费用与折旧销售与收款研发与成本库存与资金战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理集团总部战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测投资与固定资产预算和成本执行固定资产执行资金预测整体上市公司分支机构/分支业务单元内部审计KPI考核统一会计科目统一核算体系集中管控架构战略决策层管理执行层计划分解指标分解报表合并集中化、标准化、集成化第十八页，共80页。195、销售模式融合新思维新平台新体验新订单鼠标+工程机械线上交流+线下销售徐工集团电子商务----市场营销“新蓝海”，2014年促成销售28亿元第十九页，共80页。206、客户融合第二十页，共80页。217、战略、计划预算、运营实际、决策一体化融合建设商业智能分析平台，形成徐工战情室、驾驶舱第二十一页，共80页。徐工集团两化融合主要做法徐工集团简介徐工集团“战略-优势-能力”识别过程新型能力打造案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分徐工集团两化融合未来重点举措目录第二十二页，共80页。发展战略与方向管理要求行业分析可持续竞争优势业务需求对标分析新型能力路径与举措总体目标短期目标中期目标长期目标管理方案技术方案实施过程评测与改进制度规范管理职责基础保障新型能力打造两化融合效益评估战略—优势—能力主线技术业务流程组织结构数据第二十三页，共80页。外部环境分析——徐工机械战略详情（五力模型）结论：通过五力模型分析，可以看出潜在进入者的冲击和行业内企业间的竞争是对公司经营最大的威胁，产品同质化加剧了市场价格竞争，外资品牌的内地化将影响国内品牌的成长。第二十四页，共80页。徐工机械战略详情（KSF分析）结论：从工程机械行业来看，技术研发、产品质量、售后服务、人力资源、成本管控、运营能力、品牌等是公司成功的关键要素。第二十五页，共80页。徐工集团十二五战略第二十六页，共80页。面向未来，徐工集团确定了“千亿元、世界级、国际化”业务愿景，并制定了迈向业务愿景的战略落地的方案徐工在哪些领域竞争业务单元定义及业务单元协同哪些业务竞争哪些客户细分市场竞争哪些地域细分市场竞争未来5年在品类、客户与地域市场何时进入、成长？深挖主业潜力控制核心零部件发展制造型服务业大力拓展国际市场重点培养成长性新业务业务流程标准化组织结构人员能力信息系统实施规划未来5年的收入与利润目标是什么？徐工在何时竞争徐工如何竞争徐工的愿景/使命/目标核心业务：主机制造：工程机械、煤炭机械、重卡、零部件制造和销售、制造服务业和海外业务着重发展挖掘机、混凝土机械板块着重发展发动机和液压件工程机械业务纵向管控模式，研发协同、营销协同、采购集中、财务集中实现相关多元化经营，主机制造从工程机械领域向煤炭机械、重卡进入，加强零部件制造、制造服务业和海外业务根据2015年的收入和利润率目标，形成2010~2015年各年度的收入和利润目标，收入的实现是通过主机制造\海外拓展，利润的提升是通过介入更多价值链环节、优化产品结构重点发展租赁和备件销售完善物流、采购整合、提高运营效率重点寻找兼并收购机遇矿山机械、重卡和其他机会性业务重点发展煤机重点发展矿用自卸车、特种机械及底盘积极寻找进入海工的机遇、为未来长远发展奠定基础各业务单元如何定义，集团对业务单元的管控模式和业务单元对下属企业的管控模式，业务单元之间如何协同（如主机制造和零部件之间、制造和制造服务之间）两化融合与企业愿景相匹配第二十七页，共80页。识别与企业战略匹配的可持续竞争优势（SWOT分析）第二十八页，共80页。识别与企业战略匹配的可持续竞争优势（SWOT分析）第二十九页，共80页。识别与企业战略匹配的可持续竞争优势对标国际先进企业，利用雷达图找出徐工各领域所处的位置第三十页，共80页。311234所需要的竞争优势全球营销网络布局和快速响应市场优势商业模式创新优势卓越品质优势全球化竞争优势5678关键成功要素技术研发产品质量人力资源成本品牌运营能力售后服务营销资金制造能力供应链/合作方市场推广可持续竞争优势分析第三十一页，共80页。国家效益：20年3万亿美元GDP增量。企业效益：效率↑20%，成本↓20%，节能减排↓10%。已发布智能制造已开始试点示范：2015年30个项目。承接中国制造2025战略第三十二页，共80页。竞争优势技术创新优势经营管控优势价值链协同优势组织和文化优势卓越品质优势全球营销网络布局和

快速响应市场优势商业模式创新优势全球化竞争优势信息化环境下的智能制造能力数字化工艺设计能力生产过程智能化能力精益制造能力信息化环境下的全球协同研发能力信息化环境下的战略经营型管控协同能力一体化经营管控能力全面预算管控能力商业智能分析决策能力人力资源管控能力资源共享能力信息化环境下的供应链协同管理能力供应链协同能力信息化环境下的数字营销和快速市场响应能力销售信用风险管理能力市场与服务快速响应能力海外营销协同能力电子商务产品营销能力信息化环境下的商业模式创新能力企业私有云服务能力大数据应用能力信息化环境下的产品智能化能力识别信息化环境下的新型能力识别一级信息能力7项，二级能力15项第三十三页，共80页。一级能力二级能力举措战略经营型管控协同能力一体化经营管控能力优化保持全面预算管控能力优化保持商业智能分析决策能力优化保持全球人力资源协同能力优化保持全球协同研发能力全球协同研发能力打造智能制造能力数字化工艺设计能力打造生产过程智能化能力打造精益制造（个性化定制）打造产品智能化能力无人驾驶远程控制能力打造智能自动诊断修复能力优化提升供应链协同管理能力供应链协同管理能力优化保持数字营销和快速市场响应能力销售信用风险管理能力打造市场与服务快速响应能力优化保持海外营销协同能力优化保持备件电子商务营销能力打造商业模式创新能力企业私有云服务能力打造大数据应用能力打造能力打造规划财务共享中心流程信息化全球协同研发平台智能制造全球物联网（预测性维修）供应链金融电子商务销售信用风险管理（SCC）信息系统运营评测核心信息系统数据归档（HANA应用）企业私有云（信息安全）全球人力资源协同市场情报信息系统两化深度融合围绕新型能力打造展开。优化保持新型能力打造新型能力打造活动实施规划第三十四页，共80页。一级能力二级能力举措战略经营型管控协同能力一体化经营管控能力优化提升全面预算管控能力优化提升商业智能分析决策能力优化提升全球人力资源协同能力优化提升全球协同研发能力全球协同研发能力打造智能制造能力数字化工艺设计能力打造生产过程智能化能力打造精益制造（个性化定制）打造产品智能化能力无人驾驶远程控制能力打造智能自动诊断修复能力优化提升供应链协同管理能力供应链协同管理能力优化提升数字营销和快速市场响应能力销售信用风险管理能力打造市场与服务快速响应能力优化提升海外营销协同能力优化提升备件电子商务营销能力打造商业模式创新能力企业私有云服务能力打造大数据应用能力打造两化融合项目体系文件融合流程信息化全球协同研发平台智能制造全球物联网供应链金融备件电子商务应收账款在线管理信息系统运营评测核心信息系统数据归档企业私有云全球人力资源协同市场情报信息系统两化融合规划围绕新型能力打造展开，两化融合项目实现本质贯标切实落地。优化提升新型能力打造新型能力打造活动实施规划第三十五页，共80页。2016年2018年2017年围绕能力打造，制定2015-2018年两化融合项目计划2015年供应链金融2015.6-2016.12企业私有云平台全球人力资源协同信息系统运营评测（自2015年3月开始持续评测）徐工两化融合项目/活动的打造组织、流程商业模式数据治理ERP核心系统数据归档承接智能制造（数字化工厂、MES、DNC、机器人、自动物流）市场信息情报研究系统备件电子商务平台全球协同研发系统（PDM）流程信息化项目全球物联网平台第三十六页，共80页。徐工集团两化融合主要做法徐工集团简介徐工集团“战略-优势-能力”识别过程新型能力打造案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分徐工集团两化融合未来重点举措目录第三十七页，共80页。例一面向价值链协同的战略经营管控能力案例一第三十八页，共80页。面向价值链协同的战略经营管控能力—策划集团向战略型管控向战略经营型管控转型输入可持续竞争优势需求

以价值链理论为指导，围绕企业内部职能以及外部供应链上下游供应商、经销商、客户等全价值链关键主体。

纵向上，支持徐工向战略经营管控模式转变，提高对下属企业的管理深度；横向上，基于研产供销服和财务一体化的全价值链管理，实现企业核心业务一体化，形成公司在技术创新、集团管控、价值链管控可持续竞争优势的需求。面向价值链协同的战略经营管控能力输出新型能力所需达成的目标支持集团管控模式的转变有效支持集团扩张进行全面的整体IT规划，配合集团战略目标的实现实现业务管理的横向集成，满足流程与管理整合要求实现有效的业绩管理和评价体系，实现对战略决策的支持资源共享与协同管理平台

第三十九页，共80页。规划目标预算编制执行监控分析调整预算考核战略时钟一闭环价值树三平衡组织责任制度流程人员能力系统集成统一标准体系五基础目标平衡专业平衡分级平衡资源需求业务活动动态判断与控制技术模块化技术数据仓库技术徐工经营魔方“315”数据仓库建模业务系统数据源梳理业务数据抽取、转换、清洗数据处理任务调度自动化分析结果图形化移动终端展现战略时钟行走预算系统ERP系统BI系统经营管理闭环业务系统功能模块化设计价值链：研、产、供、销、服财务、业务一体化SAP、CRM、PDM、eHRRFC数据接口技术企业数据总线面向价值链协同的战略经营管控能力—实施框架策划第四十页，共80页。策划——通过信息系统支撑战略时钟行走打通管理闭环通过信息化应用软件系统（预算、ERP和BI三大软件系统平台）支撑战略时钟行走打通管理闭环。该项创新应用成果已经作为徐工最佳业务实践，融入到了工信部“两化融合管理体系标准”中。6月战略回顾（BI系统）9月：战略优化（BI系统）10月：计划预算编审（预算系统）12月：预算形成（预算系统）

1月：目标责任确定（预算系统）3月：评价淘汰（BI系统）各月：预算分析（BI系统）每天：预算监控（ERP系统）目标平衡预算编制执行监控分析调整预算考核第四十一页，共80页。徐工集团未来的业务发展方向规划发展部董事长办公室科技质量部财务部人力资源部市场部徐工集团事业部起重机事业部矿山设备挖掘机事业部国际事业部海外事业部……公司战略规划要达成“3千亿元、国际化、世界级企业”的基本战略情景：相关多元化经营，主机制造业务拓展(矿山煤炭和重卡)，重点发展零部件业务（>30%）、制造服务业务并根据发展需要进行海外投资（>15%）前瞻：从组织上存在以业务板块为主建立战略业务单元（SBU）方向，总部对SBU进行管控，各SBU对下属业务单元（分子公司）进行业务管理前瞻：各个板块的业务成熟度、法人治理结构、与集团的管理关系和产业的战略意义存在较大差异，板块化的集团管控模式建立还需要一个逐步完善调整的过程当前金融经济形势的巨变给集团管控模式的完善和业务板块的拓展带来了巨大的挑战和不确定性混凝土事业部公司管控目标结构图零部件业务制造服务业铲运机械事业部铁路设备重卡设备零部件制造配件物流金融融资主要目标：相关多元化经营，未来管控模式为总部对业务板块进行战略偏财务管控，各板块对下属业务单元进行业务管理生产销售道路机械事业部研究院研发面向价值链协同的战略经营管控能力--业务流程与组织结构优化第四十二页，共80页。面向价值链协同的战略经营管控能力--业务流程与组织结构优化第四十三页，共80页。全球协同管理平台资源共享能力全面预算管控平台项目全面预算管控能力

SAPERP、CRM、SRM一体化管控协同能力全球人力资源信息化平台人力资源管控能力面向价值链协同的战略经营管控能力二级能力打造活动1245商业智能分析决策平台商业智能分析决策能力3分解为多项二级能力，分别实施能力打造活动第四十四页，共80页。业务流程优化组织结构优化在各系统实施过程中，各公司抽调相关人员与实施方顾问团队组成联合项目组，确保项目顺利实施并准时上线。系统上线后，集团及各公司针对系统特点并基于实施过程中所进行的业务流程优化结果，对涉及部门及岗位进行职责调整。由集团设相关人员进行集中管控，由各事业部对其内部部门职责及人员配置进行调整，确保其管理能力足以支撑系统正常运行，并使两化融合目标得以实现。“一体化经营管控能力”的打造主要针对研产供销服全价值链开展，打造过程中对其中所涉及到的研发流程、生产流程、采购流程、库存管理流程、财务管理流程、销售流程等相关流程进行梳理和优化，梳理业务流程1068个，提炼管理DNA339个，形成流程图并与各模块涉及部门进行确认，部门负责人签字确认后向公司高层进行蓝图汇报及审批，并保持相关记录，确保所涉及流程在系统实施过程中得到优化和落地。实施过程技术实现一体化经营管控能力主要采用了ERP系统、SRM系统、CRM系统。其中ERP系统包括SAPERP系统核心组件（ECC）、数据仓库（BW）、产品生命周期管理（PLM）、合并报表（BCS）等模块或系统的接口相关部分。SRM包括门户管理、交流平台、采购寻源、协同采购、缺料排程、供应商评估及基础数据等，以及ERP系统、MES系统、CRM系统、短信接口所涉及的SRM端接口。CRM系统通过对企业业务流程的全面管控，实现营销服务业务体系的闭环管理，提升营销服务的效率，持续提升客户满意度和忠诚度，打造以客户为中心的企业营销服务平台和相关接口。一体化管控协同能力/SAPERP建设第四十五页，共80页。匹配与规范在系统上线过程中，各事业部制定了测试计划并进行评审，各项目在试运行期间由实施方制作培训手册及培训视频，通过多种方式对关键用户进行培训，并搭建相应测试系统，按照项目测试计划进行数据导入及系统功能测试，由软件实施方及项目关键成员对测试过程进行监控，记录相关问题清单并制定解决方案，形成并保持相关记录。确保系统稳定性、准确性并为系统正式上线运行做好保障。实施过程一体化管控协同能力/SAP

ERP建设数据开发利用在项目的开发过程中，充分考虑了数据开发利用的需求，对各系统数据进行集成及共享，其主要功能包括：利用BCS系统实现了集团层面报表的快速合并，实现了3天结账5天出报表。整理物料、BOM、工艺路线数据共计220万条，开发程序1086项，覆盖下属公司14家单位，成为世界工程机械行业第一家打通全价值链，信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台

运行维护集团制定《核心信息系统运维管理制度》、《ERP系统管理制度》、《CRM系统管理制度》、《SRM系统管理制度》对各个系统运行过程中涉及到的部门及岗位的职能职责进行说明，对系统的用户管理、功能变更管理、数据保密管理、培训管理、考核管理等日常管理进行规范。各事业部根据集团制度制定相应适合于本公司的管理制度。保证公司信息系统安全、高效、规范、有序运行第四十六页，共80页。业务流程优化组织结构优化集团设立预算管理办公室，打破预算管理工作中的壁垒，促进高效协同能力。由各事业部对其内部部门职责及人员配置进行调整，确保其管理能力足以支撑系统正常运行，并使两化融合目标得以实现。在实施过程中，各公司抽调相关人员与实施方组成联合项目组，确保项目顺利实施并准时上线。系统上线后，集团及各公司针对系统特点并基于实施过程中所进行的业务流程优化结果，对涉及部门及岗位进行职责调整。“全面预算管控能力及商业智能分析决策能力”的打造主要针对集团及各事业部的预算管理、预算监控及预算考核过程开展。项目通过现场访谈、资料收集、专题研讨等方式对预算管理过程中涉及到的业务流程进行梳理及调整。主要业务流程包括预算目标下达、预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算分析调整及预算考核评价实施过程技术实现全面预算管理系统构建徐工集团从战略规划到计划、计划到预算、执行监控到分析、分析到考核评价的集团闭环管理体系，以承接徐工集团预算管理要求为前提，满足试点单位业务特点和自身管理要求为目的，梳理优化预算管理方案，设计实施预算管理系统，实现与集团预算系统的集成以及与SAP系统的集成以及预算管理的科学性、规范性、有效性。使用OracleHyperion系统，与德勤进行联合实施，按照体系要求对实施计划、技术方案等进行了评审验证，制定项目系统设计方案，并采取日结会、周例会、阶段汇报等各种方式对项目实施过程进行监督考核。形成并保持相关记录。全面预算管控能力、商业智能分析决策能力/全面预算管理平台与BI系统第四十七页，共80页。政策、市场、能力、资源分析盈利分析战略回顾预算分析日报分析分析视角分析主题分析对象集团事业部企业部门关注不同的分析主题，使得整体目标与业务活动充分衔接关注多个分析视角，支持整体决策关注不同分析对象，快速发现问题企业价值产销分析降本分析科研开发分析信息化分析投资分析并购分析人力分析…资金分析效率分析分析主题未来扩展分析视角未来扩展分析对象未来扩展全面预算管控能力、商业智能分析决策能力---构建多维度的数据仓库第四十八页，共80页。匹配与规范在系统上线过程中，集团信息化管理部制定了测试计划并进行评审，各项目在试运行期间由实施方制作培训手册及培训视频，通过多种方式对关键用户进行培训，并搭建相应测试系统，按照项目测试计划进行数据导入及系统功能测试，由系统实施方及项目关键成员对测试过程进行监控，记录相关问题清单并制定解决方案，形成并保持相关记录。确保系统稳定性、准确性并为系统正式上线运行做好保障。实施过程数据开发利用在项目的开发过程中，集团信息化管理部充分考虑了数据开发利用的需求，对预算管理系统、ERP等系统数据进行抽取并在BI系统中进行展现，通过应力分析、产销分析、成本费用、技改投资、兼并收购、科研开发、质量控制、市场营销、安全检查、信息化管理、人力资源、资金分析、效率分析指标对多个系统中的数据进行了充分的分析与利用。运行维护集团制定《核心信息系统运维管理制度》、《徐工集团全面预算信息化系统运行管理规定（试行）》，对系统运行过程中涉及到的部门及岗位的职能职责进行说明，对系统上线后的数据及时性、数据填报时间、数据准确性、数据完整性等工作提出要求，对系统的用户管理、功能变更管理、数据保密管理、培训管理、考核管理等日常管理进行规范。各事业部根据集团制度制定相应适合于本公司的管理制度。保证公司预算系统系统安全、高效、规范、有序运行。全面预算管控能力、商业智能分析决策能力/全面预算管理平台与BI系统第四十九页，共80页。1、经营日报销售收入、回款、发车量、开票量2、月度核心指标驾驶舱（实际累计/年度分解预算累计）主营业务收入、毛利率、净资产收益率、现金及现金等价物净增加、市场份额、重大事项3、月度核心指标集团整体预算执行（年度进度率）及各月趋势分析。营业收入、主营、备件、出口、利润、利润率、毛利率、三项费用、应收款占用、存货占用、成品占用批、经营资金4、主要产品战略目标执行情况：销售量、毛利率、市场占有率、市场排名应用数据挖掘与分析技术构建商业智能分析平台，通过移动终端图形化展示分析结果，科学辅助决策第五十页，共80页。获取人力资源管控能力现状与问题点随着公司战略转型和管控模式的变革，现有人力资源信息化平台不再适应现在的管理需求。未考虑集团化管控需求不支持多语言、多法规可扩充性较差报表统计不灵活软件兼容性不佳系统操作复杂全球人力资源管理信息化平台建设目标通过全球人力资源信息化平台的实施，公司领导可以有效的掌控公司的人力资源状况有效支持集团扩张成为战略决策的有力支撑国际化人力资源战略布局的有力支撑助力人力资源管控转型实时掌握人力资源状况人力资源管控能力—策划第五十一页，共80页。业务流程优化组织结构优化集团设立预算管理办公室，打破预算管理工作中的壁垒，促进高效协同能力。由各事业部对其内部部门职责及人员配置进行调整，确保其管理能力足以支撑系统正常运行，并使两化融合目标得以实现。在实施过程中，各公司抽调相关人员与实施方组成联合项目组，确保项目顺利实施并准时上线。系统上线后，集团及各公司针对系统特点并基于实施过程中所进行的业务流程优化结果，对涉及部门及岗位进行职责调整。通过调研及讨论，对福利管理、工资管理、考勤管理、招聘管理等业务流程进行优化，经各公司归口部门领导确认后，制定项目蓝图汇报方案，向公司领导进行汇报。实施过程技术实现在技术实现过程中，策划了《全球人力资源信息化平台项目规划》、《集分式部署方案》、《软硬件配置方案》、《平台界面优化方案》、《新老平台对接方案》、《权限定义》技术方案等记录，保持了相关评审记录。使用宏景EHR系统，一期实现了组织机构、职位管理、人员管理、人事异动、合同管理、报表管理、薪酬总额等模块，二期以实施薪酬管理、保险管理、培训管理、招聘管理等几大功能模块为主，进一步加强人力资源管控程度。以内部自助开发为主，按照体系要求对实施计划、技术方案等进行了评审验证，制定项目系统设计方案，并采取日结会、周例会、阶段汇报等各种方式对项目实施过程进行监督考核。形成并保持相关记录。人力资源管控能力/全球人力资源管理平台第五十二页，共80页。匹配与规范在系统上线过程中，集团信息化管理部制定了测试计划并进行评审，各项目在试运行期间由实施方制作培训手册及培训视频，通过多种方式对关键用户进行培训，并搭建相应测试系统，按照项目测试计划进行数据导入及系统功能测试，由系统实施方及项目关键成员对测试过程进行监控，记录相关问题清单并制定解决方案，形成并保持相关记录。确保系统稳定性、准确性并为系统正式上线运行做好保障。实施过程数据开发利用在项目的开发过程中，集团人力资源部考虑了数据开发利用的需求，在该系统中实现了相关数据开发利用的功能。通过建立统一的数据库，将集团全部在册员工的信息纳入系统，集团在管控层面实现了人员编制控制、工资总额控制、关键人才管理和核心业务报表功能的实现，公司员工可以及时了解人力资源最新政策，方便查询和维护个人信息。运行维护集团发布《全球人力资源信息化平台上线通知》并制定《全球人力资源信息化平台使用管理规定》，对系统上线后各组织、各单位、各部门及操作人员的职责与权限做出规定，并对系统使用管理、信息维护管理、系统安全管理、系统检查机制等做出详细要求。确保系统正常运行并保持相关记录。人力资源管控能力/全球人力资源管理平台第五十三页，共80页。提升办公效率，增强资源共享系统规划满足集团化管理模式能够通过流程或者管理平台落地管理模式流程信息化实践集团知识管理模式落地全球协同办公管理平台建设目标集成现有的业务系统，打造大OA平台构建集团知识管理平台实践电子审批，提升管理效率提升无纸化办公水平节能降耗资源共享能力—策划第五十四页，共80页。业务流程优化组织结构优化在实施过程中，各公司抽调相关人员与实施方组成联合项目组，确保项目顺利实施并准时上线。系统上线后，集团及各公司针对系统特点并基于实施过程中所进行的业务流程优化结果，对涉及部门及岗位进行职责调整。通过前期调研及分析，对集团及各个事业部现有业务流程及系统权限进行梳理，对归口部门和主要流程节点进行明确。主要包括：信息发布流程、公文管理流程、知识管理流程等相关流程。上述流程在系统上线后得到落地和实施，实现了流程电子化审批。实施过程技术实现通过招标及对金蝶、神码、微软、IBM等各种平台解决方案分析等方式确定实施方并保持《徐工企业管理平台交流汇报V1》、《全球协同管理平台招标评分表》等相关记录。并策划了《徐工集团全球协同管理系统实施方案(需求说明书)》及《徐工集团全球协同管理系统实施落地方案》。核心应用模块：门户管理、系统管理、知识管理、流程管理、系统集成、即时通讯工具、邮箱服务等。资源共享能力/全球协同管理平台第五十五页，共80页。能力打造的目标实现情况一体化管控能力实现银企直连，每天下午4时对于各子分公司的资金集中到集团资金池，第二天按需拨付；成本核算精确到单台财务关帐时间由一周缩短到1.5天库存下降20%延期交货现象减少15%采购提前期缩短50%停工待料现象减少20%全面预算管控、商业智能分析能力销售日报表汇总时间由原来的半天时间变为系统自动生成与展现；建立“董事长桌面”，各种经营、管理数据在系统中一目了然，高层得到决策依据的时间极大缩短；海外销售数据的汇总统计时间由半个月以上变为系统自动生成报表；

人力资源管控人员报表、工资报表由线下的人工统计1天以上的时间变成系统自动生成；公司全部在册人员基本信息覆盖度100%，完整性、准确性达到100%；公司人员招聘审批实现电子审批，有效管控人员总量。资源共享能力集团级22个流程、事业部/分子公司共311个流程实现电子审批，年度节约时间约5万小时（2014年共计审批完成47610个流程，按照每个流程节约1小时统计）每天25000封邮件，约每天节约话费12500元（按每个0.5元计算）建成徐工知识共享中心，集团知识库得到初步建立。第五十六页，共80页。客户服务快速响应能力案例二第五十七页，共80页。案例剖析：打造客户服务快速响应能力可持续竞争优势需求徐工集团正在从生产型制造向服务型制造转型对比同行，徐工客户服务响应及时，产品用户体验好服务和售后管理方面是徐工集团的可持续竞争优势所在实现徐工的发展战略落地，徐工需要强化优势，持续打造“客户服务快速响应能力”客户服务快速响应能力输入输出第五十八页，共80页。MicrosoftCRM客户关系管理整机产品档案(MES)人员/车辆定位(GPS/LBS)产品下线施工现场营销智能分析分(子)公司领导集团领导营销网络服务网络内部运营与监控CRMPortal协同门户移动平台销售人员(含经销商)经销商管理员服务商信息员供应商信息员销售经理(含经销商)服务人员(含供方/服务商)移动平台呼叫中心客户CRMPortal协同门户业务流程优化的需求-优化服务响应流程第五十九页，共80页。业务流程优化的需求-优化服务响应流程60服务受理智能派工响应/到位维修/备件申请备件发运服务监控服务回访服务完工受理维修发件回访第六十页，共80页。组织结构优化的需求-营销服务组织结构的匹配性调整61400客服岗位增设服务网点增布服务区域细分如划分服务大区等第六十一页，共80页。技术实现的需求-使用新技术自动采集数据、传递信息受理并带出客户信息问题咨询查询人员位置并就近派工响应服务信息

查询产品档案和服务记录备件发运查询与签收维修处理完工状态反馈GPS导航并到达现场到位状态反馈运营商LBS服务待返厂旧件查询第六十二页，共80页。技术实现的需求-使用新技术自动采集数据、传递信息传感器技术远程诊断技术移动互联网技术物联网技术第六十三页，共80页。数据开发利用的需求-利用数据分析结果不断进行过程优化数据开发利用举例：采集故障数据，建立故障模式库建立产品维修易损件数据库建立专家诊断数据库利用远程诊断数据开展主动服务利用获取数据改进制造水平，提高产品品质，提高客户满意度第六十四页，共80页。营销体系分支机构经销商/服务商客户代表处配件中心经销商服务商销售中心代表处营销公司服务中心市场部配件销售公司业务流程与组织结构优化第六十五页，共80页。业务流程与组织结构优化第六十六页，共80页。徐工集团分(子)公司经销商/供应商最终用户移动应用平台零部件图册管理营销智能分析GPS管理技术实现围绕打造“客户服务快速响应能力”，建设营销服务一体化平台第六十七页，共80页。MicrosoftDynamicsCRM平台

SAP系统接口/数据导入管理SRMMES市场/销售/服务/品质决策分析市场销售三包服务备件销售客户管理售前管理合同与发货回款管理销售计划管理产品档案管理服务商管理服务流程管理三包备件管理情报分析市场反馈销售管理采购管理沟通渠道协同门户手机短信电子邮件智能手机呼叫中心服务工程师经销商服务站销售员客户库存管理人员与费用按揭融资管理SMSCallCenter服务人员管理市场活动促销物料防伪与追溯条码化管理财务管理GPS技术实现第六十八页，共80页。技术实现项目环境准备项目章程标准项目工作计划项目管理项目组织结构项目启动大会……现状调研差异分析未来蓝图讨论未来蓝图文档报表清单数据迁移策略蓝图设计汇报……数据迁移准备系统配置配置文档岗位权限定义单元测试系统开发集成测试最终用户操作手册实现阶段汇报……主数据准备生产系统安装最终培训文档最终用户培训上线策略数据导入迁移数据整理库存盘点……建立内部帮助热线上线支持……项目准备阶段蓝图设计阶段实现阶段最后准备阶段上线支持阶段技术实现过程第六十九页，共80页。数据开发利用