优秀B2C商业模式经典案例

目录三企业的问题与策略建议5B2C企业商业模式介绍2当当、卓越、京东的商业模式3三企业商业模式比较分析4中国B2C行业发展简介1第一页，共93页。一、中国B2C行业发展简介第二页，共93页。1.1中国电子商务发展简介起步成长成熟……第一家B2C企业8848出现；阿里巴巴网站推出第一家C2C网站易趣推出；第一家网银招商银行网银上线互联网泡沫席卷中国，大批电子商务企业倒闭1999200020012004200220032005200720062008200920102011—网购市场转折年；非典催化，18亿交易规模；淘宝建立，支付宝推出；Ebay控股易趣Amazon控股卓越阿里集团收购雅虎；垂直类电子商务平台崭露头角网购市场破千亿；网购用户达8000万；C2C向B2C扩展；大量传统企业布局B2C；网购市场爆发年，市场规模达561亿，同比增长84.1%；大批垂直类B2C网站涌现网购市场爆发年，市场规模达561亿，同比增长84.1%；大批垂直类B2C网站涌现中国电子商务发展的十年第三页，共93页。第四页，共93页。1.2B2C简介1.内涵：Business-to-Consumer（商家对客户，简称商对客”，缩写为B2C）是电子商务的一种模式，也就是通常说的商业零售，直接面向消费者销售产品和服务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于互联网开展在线销售活动。第五页，共93页。类别代表企业中间商模式综合类当当、卓越、Amazon、京东商城垂直类红孩子、北斗手机网、PPG第三方交易平台模式淘宝商城制造商直销模式只在网络销售DELL（早期）兼有实体店面海尔、联想传统零售商网络销售模式国美2.B2C企业类别：第六页，共93页。从中国电子商务B2C产业链来看，其产业链包括产品制造商、产品供应商/代理商、B2C企业、物流厂商、支付厂商及用户等六个主要部分。3.B2C产业链分析第七页，共93页。1.3中国B2C行业发展环境（一）中国经济的快速发展是中国电子商务B2C行业发展的基础性动力（二）中国互联网快速发展成为电子商务B2C市场发展的“温床”预计在2012年中国互联网网民数能超过5.5亿，国民渗透率超过42%。（三）商务交易类应用成为中国互联网发展最快的应用之一从1999年至今，中国网民的应用热点从信息获取、网络娱乐逐步向商务应用发展（四）传统厂商的电子商务化战略日渐清晰，成为拉升电子商务市场的又一力量（五）第三方支付市场的快速发展为电子商务B2C市场保驾护航2010年中国第三方在线支付市场交易规模将达到8860亿元第八页，共93页。（六）物流配送体系的逐渐完善提升了中国电子商务B2C服务质量自建物流或整体外包物流的应用（七）电子商务B2C市场挤占了部分C2C的市场份额，后续发展值得期待（八）电子商务B2C市场垂直细分化发展，电子商务B2C市场综合化趋势迅速垂直细分化与综合化兼而有之（九）信用体系仍有待完备由于支付、物流、商品质量等方面的不确定性，卖买双方尚未构成良好的信用体系。（十）团购模式的快速发展值得B2C企业关注。美团、糯米、QQ团购等的快速发展可能抢占现有B2C企业的市场份额第九页，共93页。中国B2C网络购物销售规模1.4中国B2C市场发展状况第十页，共93页。Source：艾瑞咨询。

B2C将成网购市场增长新引擎

第十一页，共93页。B2C行业竞争状况第十二页，共93页。京东商城的市场份额快速提升，从上季度的26.6%上升为35.4%。第十三页，共93页。B2C市场产品份额

第十四页，共93页。二、B2C企业商业模式介绍第十五页，共93页。2.B2C企业商业模式简介2.1商业模式概述定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。第十六页，共93页。2.2商业模式框架第十七页，共93页。第十八页，共93页。价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。目标消费群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Marketegmentation）。分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。第十九页，共93页。客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。资源配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。第二十页，共93页。合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。第二十一页，共93页。3.当当、卓越、京东的商业模式第二十二页，共93页。当当网(www.D)是全球最大的综合性中文网上购物商城，1999年11月，当当网(www.D)正式开通。成立以来，当当网一直保持高速度成长，每年成长率均超过100%。当当网在线销售的商品包括图书音像、美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几十个大类，超过100万种商品，在库图书近60万种，百货近50万种，当当网的注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，每天有上万人在当当网浏览、购物。3.1当当网商业模式第二十三页，共93页。当当网战略发展百货化。除图书外，当当已拥有六大商品类别：美容及个人护理产品；家居及个人用品；母婴用品；电器；服装服饰以及鞋包皮具。平台化：2009年，当当启动平台计划，吸引第三方商家入驻，到目前为止，当当已拥有接近46万个库存单位，当当直接提供给消费者的大概为5万个，剩下接近41万个则是通过第三方商家提供和出售的。进军电子书市场：2010年11月份，当当表示将推出电子书服务，为PC、手机和电子阅读器提供正版图书内容。第二十四页，共93页。商业模式分析——消费者目标群体18至40岁之间的大专文化程度以上的上网用户当当的个人用户在2009年就达到了6百万，日访问的单独用户量在2009年达到了91万，2010年9月则上升为124万。仅仅2010年的前九个月，当当就新增了340万用户。当当2010年第四季度的活跃用户数量为440万，同比增长47.3%，订单总量约为870万份，同比增长33.5%。第二十五页，共93页。

全球使用中文上网的人们享受网上购物带来的乐趣——丰富的种类、7×24购物的自由、优惠的价格、架起无界限沟通的桥梁。商业模式分析——价值主张第二十六页，共93页。商业模式分析——分销渠道互联网电子商务渠道。鼠标轻轻一点，精品尽在眼前。沿袭“广告-流量-转化销售”的模式，大量购买流量和投放广告来吸引用户，以低价战略来争夺用户，广告的作用不可或缺。当当网每年的广告投放在500万以上，2009年达到了1000万。搜索引擎+其他网站第二十七页，共93页。当当推荐功能。“当当推荐”功能通过对客户购买和历史浏览数据的统计分析，有针对性地向客户推荐相关商品，极大的缩短了客户自己寻找感兴趣商品的时间。另外，通过榜单功能推荐近期的畅销商品，使顾客随时了解商品动态，实际上做到了顾客给自己推荐商品，成为自己的顾问。当当论坛。当当网还设立了专门的论坛。不论你是对商品、服务、还是网站有任何的不满，或者对当当网有什么建议，你都可以在论坛上发表你的观点。商业模式分析——客户关系第二十八页，共93页。当当的购物保障服务支持。用户在购物过程中遇到任何问题均可以联系客服寻求帮助，其客服热线24小时全天候。货到付款。当当网提供800多个城市的送货上门、货物付款服务，货到付款有力保障用户的购买安全。假一赔五。如果用户购买的商品是假货，当当会返还其商品的全额货款，同时再以礼券形式返还给消费者五倍的商品金额。差价返还。若在当当购买的商品价格高于地面商场同种规格型号商品在同一时期的正常销售价格，当当将赔付双倍差价的礼券。七天退货。七天内符合退货条件的商品，当当提供全额退款服务。十五天换货。十五天内符合换货条件的商品，当当提供换货服务。商业模式分析——客户关系第二十九页，共93页。商业模式分析——资源配置当当网在北京、上海、广州、成都、武汉、郑州设有总面积达16万平方米的6大配送中心，商品可以送达全国任何地方。当当网的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运营费用。在配送方面，当当网在完成城际运输后，选择与当地的第三方物流公司合作，而并未自建各地配送队伍。为了实现配送，当当网和20多个运输企业、40多个速递公司进行业务合作。提供多种配送方式，普通快递送货上门、加急快递送货上门、普通邮递、邮政特快专递EMS。第三十页，共93页。商业模式分析——核心能力商品多而精，且有品质保障，购物方便：只买正版书，只销售正品，是当当网一直奉行的原则。当当网参照国际先进经验独创的商品分类，智能查询、直不雅的网站导航和简洁的购物流程等，为消费者提供了愉悦的购物环境。当当网有多种支付方式，如货到付款，邮政汇款，网银，网上支付平台等资金较为充足。有美国老虎基金、美国IDG集团、亚洲创业投资基金等风投的支持，并在美国纳斯达克上市。充足的资金保障了当当的“烧钱”活动：广告投入、低价促销等。第三十一页，共93页。商业模式分析——合作伙伴网络第三十二页，共93页。当当与供应商的双赢——供应商收益在货品陈列上，对战略供应商的重点产品，无需审核即可在当当网首页、图书频道首页等显著黄金位置进行推荐，推荐的图书平均销量会增加5~10倍；在促销手段上，对战略供应商的图书免费设置专架陈列，直邮选品时优先考虑，同时针对重点单品精准选择特定受众人群进行定向直邮。品牌厂商还可以利用当当网积累的优质用户优势和技术优势，与当当网合作经营，由当当网统一收银、统一店（页）面管理，商家自主经营、自主负责商品的配送和售后服务。商业模式分析——合作伙伴网络第三十三页，共93页。当当与供应商的双赢——当当收益战略供应商在合作上也为当当网提供了增值服务。例如，在年初与当当网共同制定全年发展计划并定期总结交流，保持双方高层良性沟通；全程或阶段性地为当当网独家提供新品；优先保证当当网的供货及提供详尽的商品信息；在各项营销活动中植入当当网信息，与当当网共同举办如签售、视频访谈等推广活动；单独为当当网定制或加印一些商品等。一般情况下，当当网是在顾客买书下了订单后，才从出版商那里进货。购书者选择自需方式进行支付书款，而当当网却在图书售出后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅得多。由于保持了低库存，当当的库存周转速度很快。商业模式分析——合作伙伴网络第三十四页，共93页。支付方式货到付款：与第三方物流的合作银行卡在线支付：网上支付平台商业模式分析——合作伙伴网络银行名称支持网上支付的银行卡名称一卡通、信用卡借记卡、信用卡龙卡储蓄卡借记卡、准贷记卡借记卡、信用卡银联支付财付通支付快钱网上支付支付宝支付国外信用卡支付第三十五页，共93页。当当联盟计划联盟会员在自己网站页面上播放当当广告，如果客户通过这些网站成功购买了当当网的商品而又没有发生退货，当当的系统会跟踪到这个客户是来自那个网站，并将自动记录该行为，这些网站将会获得最高10％以上的销售提成。当当将把通过该联盟会员产生的收入汇款到该联盟会员的帐号上。商业模式分析——合作伙伴网络第三十六页，共93页。商业模式分析——成本结构第三十七页，共93页。商品销售利润和资源整合利润虚拟店铺出租费，产品登录费、交易手续费广告费商业模式分析——收入模式第三十八页，共93页。利润表现与股价表现第三十九页，共93页。3.2.卓越商业模式分析作为B2C网站的卓越网成立于2000年1月，于2000年5月正式推出，以“超越平凡生活”作为口号，主营产品为图书和音像制品。2004年8月，亚马逊网站以7500万美元的价格收购了卓越网，使其成为亚马逊网站的第7个地区性站点。2007年6月5日，卓越网正式更名为卓越亚马逊。目前，卓越亚马逊网站共经营22类商品．分属在图书、音像、软件、电子产品和日用消费品等几个大类。第四十页，共93页。商业模式——目标客户群体性别：79.2%为女性；年龄：90%在18-30岁；收入：62.5%的消费者收入在500-3000元/月；受教育水平：73.9%的消费者教育水平在大专和本科及其以上；卓越亚马逊的目标客户群是受教育水平和收入水平比较高的年轻的女性消费者。第四十一页，共93页。商业模式——客户关系卓越亚马逊秉承亚马逊公司致力于成为“世界上最以用户为中心的公司”的企业理念，在低价、选品、便利、诚信保障和特色服务五大方面保障用户获得一流的网络购物体验。这个理念反映在其支付方式多元化发展、库房扩容、以及免费的物流配送服务等诸多方面。卓越提倡一种从客户体验出发，而非单纯从成本出发的业务流程优化理念，为消费者提供最低的价格，最丰富的商品和最优质的服务。第四十二页，共93页。商业模式——分销渠道卓越网提供的电子商务平台，解决了传统企业在商业运作中与供应商、代理商、分销商之间的沟通与数据交换问题；同时作为一个电子商务网站，它能够为客户提供在线销售管理平台和周到的便利服务，成为了大中型商业企业和众多的消费者之间的沟通桥梁。将消费者购物的流程缩减为：展示(消费者下订单)——进货——仓库中转一一送货(消费者手中，同时支付)四个步骤。第四十三页，共93页。商业模式——盈利模式B2C的模式提供了一个销售平台。主要依靠销售商品及服务来盈利，解决了传统零售业面临经营成本偏高、店面过度膨胀、零售利润下滑、经营品种受限等问题。卓越的收入和利润来源主要有店中店租金、交易抽成、广告收入和会员费收入。第四十四页，共93页。商业模式——价值主张卓越的价值主张可以概括为：在盈利中成长；以客户为中心；追求卓越创新；帮助员工发展；强调社会责任；第四十五页，共93页。商业模式——资源配置作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的，尤其那些处于长尾末端的商品；卓越亚马逊追求的是为消费者提供一系列的产品和服务，即产品配套服务，以满足消费者的需求；自建仓库和配送中心，支持技术创新；自建物流配送队伍，使用第三方物流；第四十六页，共93页。商业模式——成本结构卓越亚马逊的主要成本由主营成本和期间费用构成。主营成本主要包括商品成本，期间费用主要包括配送费用、销售费用、技术内容费用和管理费用。亚马逊公司没有对外公布各地区子公司的具体成本和收益构成数据，所以具体的数据没有找到。第四十七页，共93页。商业模式——合作伙伴关系选择有品牌、质量等优势的公司，开展长期合作；借助合作伙伴和中间商，不断的推销自己的网点；保证合作伙伴的利益；第四十八页，共93页。商业模式——核心竞争力主营业务领域稳健的防御战略，外加延伸业务上积极的进攻战略，让亚马逊的商业未来显得异常光明。亚马逊业务多元化的背后有着清晰的逻辑，在技术创新的同时注重商业模式的创新，确保新业务能够带来持续稳健的盈利。亚马逊的发展宗旨是依靠每一种技术来提升客户体验，IT技术是亚马逊以及卓越亚马逊的核心竞争力。将亚马逊国际上的影响力转化为卓越亚马逊的竞争优势，卓越亚马逊用户可以在第一时间分享国际知名品牌的创新产品。第四十九页，共93页。5.3京东商城商业模式分析

京东商城（）是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。相较于同类电子商务网站，京东商城拥有更为丰富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。

第五十页，共93页。2004年营业额1000万元2007年2006年2005年2004年2008年2009年2010年2005年营业额3000万元2006年营业额8000万元2007年营业额3.6亿元2008年营业额13.2亿元,占08年中国B2C市场规模的20.2%2009年营业额近40亿元2010年营业额近140亿元营业额连续5年保持300%年增幅快速发展的京东—2011年目标260亿！2004电脑产品2007

手机数码2008

家用电器

10月日用百货200909年底商品种类达3万种新推出IT服务，家电服务、家电下乡服务等品类扩充及发展历程201011月1日，图书频道正式上线第五十一页，共93页。价值主张以纯电子商务模式运营缩减中间环节为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务企业使命：让购物变得简单、快乐！第五十二页，共93页。目标客户精准人群（男性为主70%，中青年、本科以上学历）业务覆盖范围遍布全国（含香港、钓鱼岛），北、上、广为主用户特点消费能力（客单价828元，1年以上用户年消费近6000元）校园用户消费占10%且客单价高与平均值第五十三页，共93页。大而全之路为什么选择3C产品作为主力产品？刘强东上学期间就经常接触中关村，创业也在中关村，对3C产品的购货渠道、价格和市场行情比较了解。专注主业，做精做强。为什么要上大家电？趋势所致；眼光稳准狠为什么要上百货？黏住现有用户：京东当时有260多万的注册用户，为了更大程度满足这些用户的需求百货的毛利率比3C产品高，可以提高京东的盈利能力。为什么要上图书？抢占市场份额；标准化，不需要定制，毛利率高目标客户第五十四页，共93页。分销渠道在线零售突出表现为与国际品牌的大批量定制包销“B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。”

——刘强东第五十五页，共93页。客服2009年11月，宿迁全国客服中心投入运营北电的呼叫中心整体解决方案售后

五日售后服务承诺：自收到客户返修商品之日起,5个工作日内向客户返回良品或者更换的新品。超过5个工作日未能处理完毕,一律按照逾期当天的商城价退款。如今,京东商城的仓库为90%以上的产品留了备件,当返修的商品送过来,技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上,然后再发回给客户,快的时候只要2天。细节服务：网站人性化、首家论坛、影像展示、增值服务业务、特设业务客户关系第五十六页，共93页。五日售后保障DIY装机服务上门自提服务价格保护承诺商品代购服务特色服务360度视频展示服务即时拍卖模式用户产品评价系统运费实收多退少补客户关系第五十七页，共93页。物流后台建设——自建库房和物流中心，自建配送队伍，成立自己的快递公司。融资支持

2100万的融资70%被用在了物流、配送和售后服务的改造上，1.5亿美元的融资50%用于仓储物流的建设。自建信息系统自行开发，可以不断扩容升级，而不受外界压制11年累积经验，难以模仿风投的高评价资源配置北京物流中心上海物流中心广州物流中心成都物流中心第五十八页，共93页。物流信息对接2010年推出网上零售链管理系统与大型供应商库存数据共享配送送货上门自提：北上广三地客户，可到三地公司总部或相应自提点自行提取。支付货到付款、移动POS机刷卡、支付宝网上支付、分期付款

资源配置全国业务布局第五十九页，共93页。1成本低，省去了门店上的投入(直接与全球知名的厂商合作，所有商品的货源都从厂商直接提取)2物流、信息流、资金流的运转效率相对传统渠道高（传统渠道库存周转50天以上，京东只需12天左右）3京东网上商城对用户的三个透明

A、价格销售透明B、产品评价透明C、服务流程透明核心能力第六十页，共93页。

紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线，让京东商城做到了：以强大的IT系统消化每天发生的1500份订单；在线销售的产品品类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%--20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为47天-60天，账期为112天；费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。核心能力第六十一页，共93页。如何实现低价策略？

内部天然优势：B2C企业全部产品都在线上销售，无需房租、水电费、促销员费用等实体店面成本，只有工资、房租、库房开支、税收、服务费用等开支。京东的务实风格和严格的成本控制：该花的不省，该卡的不花。员工薪水高，待遇好投入500万建呼叫中心；投资2000万建上海圆迈物流公司仓库租金低，办公节俭

外部采购上游化销量大：满足厂商直供条件账期短：12天（国美、苏宁50天）信息强：统计数据精准高渠道附加值：解决渠道积压导致的产品贬值，提高厂商毛利率采购多元化只要不是厂商直供，每个产品都要至少选择两家经销商供货。在采购的时候，每次都要进行询价，而且都是一次性询价，谁的价格最低就采购谁的产品。第六十二页，共93页。厂商直供优势第六十三页，共93页。网络联盟频道合作第三方支付银行汇款物流公司合作媒体合作伙伴网络第六十四页，共93页。采购环节：京东商城的供应商全部是生产商和厂商指定的代理商和经销商，保证正规进货渠道购进正牌商品。采购业务主要集中在北京和广州两地的采购中心。销售环节：目前京东商城零售业务的销售环节主要依靠其B2C网站进行，消费者可以登陆网站下单订购，也可以通过电话订购。京东商城在北京总部以及个分公司分别建立了呼叫中心，为客户提供实时的帮助和导购服务。京东商城为所有商品提供详细发票，以保证售后服务的顺利进行。支付服务：京东商城目前提供货到现金支付、货到银行卡支付、在线支付、银行电汇、邮局汇款以及公司转账等多种支付方式。其中在线支付服务由支付宝、财付通、环迅支付和网银在线四家第三方支付服务商提供。另外，京东商城还提供在广州地区提供工行牡丹国际信用卡、牡丹贷记卡的有息分期付款服务。配送环节：京东商城提供快递运输、邮局普包、特快专递(EMS)、公路运输、中铁快运等多种配送方式。在北京、上海、广州市区的配送由自己组建的配送体系来完成，其余地区由外包物流公司提供，另外还在北京、广州、上海三地设立多处自提点，向本地用户提供自提服务。另在各地高校设置校园代理，学生订货免费由代理在校内送货。合作伙伴网络第六十五页，共93页。资金流成本：大量的资金被占压在备货和商品流通过程中，解决方法是设置虚库（要求很高）；提高库存周转率；要求上游帐期；鼓励在线支付提高订单金额收回速度等。物流成本：库房建设和配送费用都是不小的亏损，库房建设只能随着时间分摊或采用第三方的库房服务；配送费用随着规模的的增加，和配送公司有更好的议价能力，或自建配送队伍，逐步降低。市场成本：初期推广成本过高，基本收不回来。随着知名度的提升，ROI逐渐提高，订单获取成本将会降低，逐渐由品牌推广转向效果营销。人力成本：人力成本是初期造成亏损的主要原因之一，随着规模的增长，人力成本会随之摊薄，跨过1：10的损益平衡点。强大系统的高效率和第三方外包服务的使用也能有效解决这个问题。RMA成本：售后退换货成本占据了利润的很大一块，只能随着规模的提高，博弈能力和厂商关系的上升，要求上游供应商来更多的承担这一部分。成本结构第六十六页，共93页。利润收入篇直接收入

自京东从非典被迫转型以来，其直接收入逐渐转向了线上的收入。如今其创造的利润绝大多数来自于其在线销售的收入。间接收入品牌价值成本价值服务价值技术价值等

无形收入盈利模式以低价甚至牺牲毛利率的方式来获得大规模销量，从而获得利润。此外靠厂商返点和其他补贴获利，这是京东商城的盈利模式。第六十七页，共93页。1)赚取采购价和销售价之间的差价

立足微利，毛利率维持在5%左右。2)店中店租金（虚拟店铺出租）

京东商城是具有独立法人资格的零售批发型企业，能为各个生厂商、代理商、经销商、零售商、专卖店或者其他电子商务网站的优质商户提供电子商务平台，同时京东商城会为他们提供完善的供应链管理和协助。京东商城会针对不同的配置收取一定的租金。3)广告收入

目前，京东约30%的利润来自广告、品牌促销、首发专场活动等收益。盈利模式第六十八页，共93页。4.三企业商业模式比较分析第六十九页，共93页。当当、卓越亚马逊、京东商城，同处于B2C行业，并且当前都是综合类B2C企业，产品线、业务流程、等都有诸多相似之处。下面主要提出其经营模式中的不同之处。第七十页，共93页。1、目标客户用户渗透率：网站的网络购物渗透率是反映网站在网购用户中普及程度的重要指标。具体看，当当网占据最大的用户份额，其网站渗透率达10.4%。卓越、京东商城名列其后，网站渗透率分别为4.5%、3.5%和1.6%。B2C市场竞争较为激烈，用户渗透率波动较大。从网站渗透率的变化看，京东商城的网民使用比例上升较快，网站渗透率跻身B2C市场前三的位置。第七十一页，共93页。性别：当当网、卓越网的主要用户群中，女性用户远多于男性，京东商城的用户呈现男女对称分布状，这与京东商城主打3C产品有关。与其他B2C购物网站相比，其男性用户占比相对较高。第七十二页，共93页。年龄：在四家主要的B2C购物网站中，只有当当网有年龄在18岁以下的用户，这部分群体占到3.4%，该网站是B2C网站中用户群体偏年轻的网店。卓越网九成的用户年龄在18到30岁之间，用户群体年龄较为集中。第七十三页，共93页。学历：当当和京东商城购物网站拥有大专学历购物用户占比最多，分别占网站首选用户的44.4%、57.9%和39.1%。卓越网用户学历分布偏高，本科及以上学历用户占比最大，为39.1%，也是B2C网站中较高学历占比最大的网站。第七十四页，共93页。收入：在四家主要的B2C购物网站中，当当网和京东商城用户的月收入相对较低，大部分用户收入在501到3000元之间。卓越高收入用户占比较高，卓越网收入在3000元以上的网民占37.5%。

第七十五页，共93页。2、资源配置当当：自建物流中心，当当网自营城际运输后，城区内配送则外包给第三方物流公司。送货上门。卓越：卓越建立了自身的库房、配送重心和车队，卓越亚马逊成立了世纪卓越快递公司，自建配送队伍，同时与第三方物流供应商合作。送货上门。京东：自建库房和物流中心，自建配送队伍，成立自己的快递公司。送货上门、自提。第七十六页，共93页。3.分销渠道：这三家网站主要是通过在搜索引擎、其他网站上投放广告而获得流量，投放的形式包括竞价排名，展示广告等。2011年4月1日起，当当网将全面停止百度广告和搜索引擎投放。京东商城的广告已经打到了央视黄金阶段。2010年3月，京东商城CEO刘强东表示，将2011年度广告费用砍掉50%，节省的资金用于物流系统建设。第七十七页，共93页。4、核心能力：当当：营销能力；美国上市卓越亚马逊：亚马逊总公司的财力、物力、经验等的支持；京东：立足3C，利润率较高。第七十八页，共93页。合作伙伴网络京东：与供应商的合作关系很密切，许多品牌有专门的品牌直销商城，由品牌厂商直接管理商品展示、发货等。（类似于淘宝商城的模式）。当当：正在争取与品牌生产商的更紧密的合作。卓越：暂时没有。第七十九页，共93页。支付合作伙伴网站第三方支付平台网上支付网上银行直接支付货到现金付款银行汇款货到刷卡支付邮局汇款交易现场付款手机支付其他京东商城29.50%21.10%24.40%2.70%18.60%0.60%2.60%0.20%0.30%卓越网22.10%17.70%49.60%1.60%4.00%2.00%2.10%0.40%0.40%当当网21.90%19.20%49.70%2.00%2.30%1.70%2.40%0.30%0.40%第八十页，共93页。5.三企业的问题与策略建议

第八十一页，共93页。5.1三企业共同的问题1、同质化竞争严重，缺乏差异化产品与服务当当、卓越亚马逊在产品类型、目标客户、业务模式等方面几乎没有区别。随着三个企业的产品线向综合化方向的发展，同质化竞争越来越激励。垂直类还是综合类，这是一个问题第八十二页，共93页。2、团购这一新兴商业模式的崛起，值得三企业关注。京东已经推出团购业务，但影响还很小（仅限于四个城市、活动少）当当和卓越暂无此类行动。第八十三页，共93页。3、过度依赖价格战，这一策略不能持久，且模仿壁垒低。从中国的电子商务发展周期来看，中国电子商务即将开始步