龙湖运营体系(新)

龙湖运营体系第一页，共65页。建立龙湖运营体系目的规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营第二页，共65页。运营组织架构第三页，共65页。职能型组织优点：界面清晰、无重复工作缺点：狭隘、不全面反应缓慢客户视角第四页，共65页。项目型组织优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流第五页，共65页。集团矩阵型组织第六页，共65页。重庆龙湖组织第七页，共65页。矩阵型组织优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力第八页，共65页。计划管理第九页，共65页。为什么要做计划管理房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略第十页，共65页。怎么做好计划管理关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时第十一页，共65页。计划管理体系《项目一级计划》——计划系统《项目二级计划》——地区公司OA，一级计划的细化第十二页，共65页。第一责任人：项目总监，以项目负责制为主线对象：已经取得土地的、并已启动的项目。全项目计划，分期上线。按月反馈及调整。计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划管理制度》。计划管理体系第十三页，共65页。计划管理体系9个关键节点：项目启动会成果提交取得工程规划许可证取得施工许可证样板区开工项目基础开工项目首次开盘项目现金流为正竣工备案交房集团关键节点第十四页，共65页。计划管理体系集团项目计划指导模板第十五页，共65页。计划管理体系集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒第十六页，共65页。计划管理体系集团计划管理平台第十七页，共65页。地产开发流程投资发展研发设计报建工程造价采购营销物业\商运第十八页，共65页。成本管理第十九页，共65页。为什么要做成本管理作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力规避成本带来的风险第二十页，共65页。怎么做好成本管理成本前控学会花钱提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任统一规范成本管理标准、流程第二十一页，共65页。集团成本管理的目标成本透明、可控成本创造价值成本有竞争力、不丢分建立行业内有竞争力的、集团统一的成本管理体系第二十二页，共65页。

集团成本管理体系构架第二十三页，共65页。《集团成本管理制度》目标成本

vs动态成本

xx费项110

xx费项100

合约规划110

合约规划220

合约规划310

合同110

合同220

合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史／行业数据预估原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。举例：第二十四页，共65页。《集团成本管理制度》1、目标成本（土地版、启动版、方案基准版、执行调整版）2、动态成本3、合约规划重要的定义：第二十五页，共65页。《集团成本管理制度》启动版土地版方案版基准版1234执行调整版目标成本的版本及概念：方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正第二十六页，共65页。《集团成本管理制度》动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+待发生合约规划金额合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同第二十七页，共65页。《集团成本管理制度》项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：营销费用的直接责任人项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行管理责任：第二十八页，共65页。《集团成本管理制度》第二十九页，共65页。系统预警、跳闸控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值>3%预警二级费项：差值>6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值>1%预警总额差值>2%跳闸（停止付款）二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施运行费、营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。比较对象：最新版本目标成本。第三十页，共65页。项目财务经理负责分摊项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：直接负责人第三十一页，共65页。XX项目XX期开发成本分摊表销售部分小计分摊原则建筑类型高层……车库土地成本分摊

按地上可租售建筑面积占比分摊土地单方

前期工程费

按可租售建筑面积占比分摊前期工程费

配套设施费

按地上可租售建筑面积占比分摊配套设施费单方

基础设施费

按可租售建筑面积占比分摊基础设施费单方

景观成本

按地上可租售建筑面积占比分摊景观单方

建安成本

按测算的实际成本进行填列建安单方

其他相关费

按可租售建筑面积占比分摊其他相关费单方

《成本分摊原则及一些特殊事项处理》第三十二页，共65页。《关于项目营销费用的口径明确及管理办法》第三十三页，共65页。项目阶段成果管理第三十四页，共65页。项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享第三十五页，共65页。项目阶段成果管理集团7个阶段，31个阶段成果地区分解9个阶段，112个阶段成果

集团阶段成果阶段1.土地投资阶段2.启动阶段3.方案设计阶段4.施工准备阶段5.营销开盘阶段6.交房阶段7.后评估地区公司阶段成果阶段1.土地投资阶段2.启动阶段3.方案设计阶段4.初步设计阶段5.施工准备阶段6.施工阶段7.营销阶段8.交房阶段9.项目后续阶段成本管理、计划管理、投资收益模型管理第三十六页，共65页。阶段成果管理集团7个阶段,31个子成果第三十七页，共65页。项目阶段成果管理以重庆公司悠山郡方案设计阶段成果的流转为例各个子成果从项目内部讨论到阶段成果提交审批的成果示例第三十八页，共65页。项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——成果产生及研讨会议讨论\工作联系会签——子成果产品交付标准的会签第三十九页，共65页。项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——成果产生及研讨会议讨论\工作联系会签会签记录审批流程第四十页，共65页。项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——PMO审查第四十一页，共65页。项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——阶段成果提交第四十二页，共65页。项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——阶段成果提交第四十三页，共65页。项目阶段成果——价格管理《全盘价格规划》第四十四页，共65页。项目阶段成果——价格管理分期开盘销售前《项目价格表及付款方式》比对全盘价格规划表，反映到模型批量定调价1、按套数：别墅、商铺≥10套；公寓住宅≥80套；洋房、写字楼≥50套；车库≥100个2、按金额：表总价金额≥5000万元3、折扣变动比例≥2%（折扣变动比例=当次审批房间折扣比例-该项目已成交房间折扣比例，该指标CRM系统将自动计算）任一条件满足即适用该流程项目营销经理发起地区公司总经理项目财务经理地区公司营销负责人项目总监地区运营负责人集团客户及品牌部负责人集团运营管理部负责人集团副董事长集团董事长第四十五页，共65页。项目阶段成果——价格管理分期开盘销售前《项目价格表及付款方式》，比对全盘价格规划表，反映到模型零星定调价1、按套数：别墅、商铺＜10套；公寓住宅＜80套；洋房、写字楼＜50套；车库＜100个2、按金额：表总价金额＜5000万元3、折扣变动比例＜2%（折扣变动比例=当次审批房间折扣比例-该项目已成交房间折扣比例，该指标CRM系统将自动计算）全部条件满足才适用该流程项目营销经理发起项目财务经理地区公司营销负责人项目总监地区公司总经理第四十六页，共65页。项目投资收益跟踪第四十七页，共65页。为什么进行项目投资收益跟踪通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目建立项目团队成员的全项目视角和利润意识促动项目竞争第四十八页，共65页。怎么进行收益跟踪第四十九页，共65页。龙湖集团模型管理细则全项目编制（土地版、启动版、方案版），月度跟踪第五十页，共65页。龙湖集团模型管理细则直接责任人：项目总监、项目财务经理重要因素：模型分期、技术经济指标、销售价格及速度、项目进度计划、成本、资金支付、留存资产、费用、利息、税金等第五十一页，共65页。会议管理第五十二页，共65页。会议管理的目的公司的决策主要通过会议决策，因此会议效率的高低决定了决策效率的高低分层决策，解放总经理规范会议管理，少开没效率的会第五十三页，共65页。会议管理体系会议分类地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系PMO、项目总监及项目团队公司管理会议、各职能负责人、各职能第五十四页，共65页。会议管理体系运营会议体系分类经济分析会PMO联络会项目启动会项目运营会(例会及专题会)项目运营总结会第五十五页，共65页。会议管理体系[PMO定义]：(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。[运作形式]：主要是由各种PMO会议组成。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。[PMO召集人]：由地区公司总经理任命，负责除PMO会议机制之外的项目沟通、协调和管理（如计划管理、阶段性成果管理、知识管理等）；负责PMO会议议题审核。[PMO成员]：各职能负责人(常任成员)及职能模块负责人(专家成员),根据各次PMO会议议题,由PMO召集人确定参会成员。第五十六页，共65页。会议管理体系经济分析会与会人员参会人员：PMO成员、项目总监列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：每月初十个工作日内会议内容1、资本回报回顾与分析2、项目销售及市场竞争回顾与分析3、项目运营回顾与分析4、资金及费用回顾与分析会议目的经济分析会旨在通过战略评价等关键指标及动作的定期回顾，及时发现影响战略指标的趋势问题和关键问题，通过策略的预设及关键运营动作的深入挖掘和持续改进，确保地区公司与集团步调一致的达成战略目标，并在此过程中提升管理人员的战略管理能力。第五十七页，共65页。会议管理体系PMO联络会与会人员参会人员：PMO成员、项目总监、项目职能经理列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。会议目的会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告解决对项目运营影响重大,经项目运营会讨论,在项目与职能层面未解决或未达成一致的问题,保障项目正常运营第五十八页，共65页。会议管理体系项目启动会与会人员参会人员：PMO成员、项目总监、项目职能经理列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：模仿、