反省中国式的工厂管理

陈志华●●著

XXXXX出出版社出出版

作者简介

陈志华，男，工商管理硕士,知名企业培训讲师。长沙托马斯企业管理顾问公司总经理。重庆渝东法律学校教务长。在某国际知名企业任职13年,先后担任设备主管、工艺开发主管、制造经理。曾与很多国外IE专家与制造管理共事、学习、探讨工厂管理问题，并交流管理经验。为很多国际、国内知名企业提供过培训，并被学员誉为最具实战能力的制造业培训讲师。

目录

●前言

——概述述中国制制造与创创造

1.制造造与创造造的关系系

2.正确确认识主主张创造造的目的的

3.树立立利润的的全局观观

4.中国国制造存存在的主主要问题题

5.掀起起“中国制制造”质的革革命

老板非能能力方面面的九大大错误

1.老板板意识严严重

2.企业业家思想想缺乏

3.没有有强大就就自大

4.自信信成了自自负

5.刚有有了钱就就“花心”

6.有万万千思绪绪却没有有头绪

7.学习习是一时时冲动

8.责人人从不责责己

9.家族族企业家家族管理理

企业领导导的六大大误区

1.倾听听就是唯唯命是从从

2.没有有借口就就是不让让人说话话

3.想说说就说是是直爽

4.职责责就是只只做份内内的事

5.高新新企业人人人都要要懂高新新技术

6.不能能执行就就是没有有执行力力

对外来模模式的仿仿效

----只有其其表，没没有内涵涵

1.学学习别人人，做回回自己

2.要要赶超而而不是追追赶

3.学学其表更更要精其其内

4.讲讲究量力力而行

5.争争取行之之有效

6.克服服壁垒，，尊重文文化

对采用先先进软、、硬件的的追求

---只只买好车车，不修修好路

好用并不不等于实实用

要成果更更要想后后果

基石是基基础的关关键

用得好才才是真正正好

4．1．．不是高高科技就就有高质质量

4．2．．不是高高科技就就有低成成本

4．3．．不是设设施先进进就实力力雄厚

对基层管管理的态态度

---只只说遗憾憾，不找找缺憾

基层是基基础的构构成之一一

给机会才才有基层层

有指导的的指挥更更有效

想的人不不一定要要做

做的人一一定要想想

不要迷信信高学历历就有高高绩效

对问题处处理的方方式

---言言行不一一，缺乏乏艺术

宣传的是是“对事不不对人””

执行的是是“对人不不对事””

基层犯错错误，中中层捡功功劳

犯错误的的人应该该批评

批评别人人不能犯犯错误

对员工激激励的追追求

---只只重形式式，不重重效果

认真识别别被激励励的对象象

激励追求求的是一一种机机机制

激励需要要适当放放权

评价的操操作越简简单越好好

谨防有权权的部门门不了解解需求

避免了解解需求的的部门没没有权

“完美””的机制制必须面面向员工工

规范化管管理的过过程

---流流程至上上，死搬搬硬套

规范的东东西先要要科学

规范化的的精神载载体是坚坚持

规范化讲讲究越简简单越好好

按程序不不等于死死搬硬套套

导致问题题反复的的根本

---只只有现象象，没有有原因

小问题经经常被轻轻视

小问题、、大问题题都是老老问题

再多的老老问题都都不是难难问题

为何同样样的问题题天天对对策

引发问题题掩盖的的真相

---本本末倒置置，言者者有罪

对管理最最真实的的理解

工厂管理理最大的的危害

工厂管理理的最佳佳途径

什么是隐隐藏问题题的真正正原因

对能力和和效率的的管理

---概概念模糊糊，思路路错误

对效效率和能能力区分分不清

找不不到正确确的切入入点

不能能放大效效率的范范围

找不不到提高高效率的的顺序

第十二章章造成成错误加加班的正正确认识识

-----观念落落后，战战术陈旧旧

什么么是适当当的加班班

什么么是超负负荷加班班

超负负荷加班班就是浪浪费

4．为为什么会会引发超超负荷加加班

5．如如何克服服超负荷荷加班

第十三章章国国际化体体系认证证的结果果

-----只求求证书，，不求正正本

糊涂的的认证目目的

荒唐的的认证目目标

有苦难难言的结结果

正本才才是硬道道理

第十四章章生生产部门门命运曲曲折

-----责任重重大，地地位低下下

把生产看看得太简简单

一直为别别人承受受压力

很容易成成为被攻攻击的对对象

怎能才能能改变生生产的命命运

第十五章章对现场场管理全全貌的认认识

-----剪不断断，理还还乱

为何现场场工作力力不从心心

为何剪不不断，理理还乱

2．1．．生产方方式和生生产原理理不分

2．2．．过于简简单地理理解标准准化作业业

2．3．．生产的的理念与与工具不不分

2．4．．很多人人找不到到工作的的重心

2．5．．对能力力的管理理顾头不不顾尾

2．6．．永远在在自己的的范围里里转圈圈圈

迈好现场场改造的的三大步步

前言

---概概述中国国制造与与创造

一、制造造与创造造的关系系

中国将是是二十一一世纪的的制造业业王国。。无论是是对中国国经济发发展的一一种定位位，还是是对经济济发展全全球化趋势势的判断断。这一一信号并并没有给给自己人带带来多大大的惊喜喜，倒是是给外国国人意识识到了各各种各样样的危机机。甚至很很多中国国人似乎乎如梦初初醒，表表面地认认为制造造仅仅是是帮助别别人加工工产品，，为外国国人代工工。是永永远廉价价出卖中中国人的的劳动力力。因此此很快就就有一种种观点得得到了全全中国人人的认可可：中国国应该从从制造走走向创造造。

其实从工工业经济济发展的的角度来来分析，，制造和和创造是是不可以以单独存存在的。我们应应该清楚楚地认识识到，无无论采取取何种方方式的制制造，其其整个过过程都必必须充满满创造。。今天，，我们着重重提出从从制造走走向创造造，反而而缩减了了人们对对创造的的理解范围围。甚至至更多的的人表面面地将创造理解成成了单纯纯的技术术创新。。很容易就让人忽视了对对管理的的创新，，尤其是是对制造造系统化化管理的的创新。。更确切切地说，，我们国国家应该该提倡在在制造中中不断地地实现创创造。

二、正确确认识主主张创造造的目的的

大家一致致认为我我们应该该尽快从从制造走走向创造造，其主主要目的的就是要要争取更更多的利利润；就是要要通过实实现某一一种技术术创新，，增加更更多的产产品附加加值。不不要永远远依靠廉廉价的劳劳动力或或者牺牲牲更多的的资源、能能源，以以及放弃弃环境保保护来挣挣取收益益。

三、树立立利润的的全局观观

中国不但但要做世世界最大大的制造造工业国国，更要要向世界界最强的的制造工工业国迈迈进。这这应该成成为中国国工业经济济发展的的一种使使命。怎怎样才能能成为世世界最强强的制造造工业国国，这不不是单纯纯地从制制造走向向创造那那么简单单。

我们首先先要树立立制造工工业利益益的全局局观，即即深刻地地认识利利润从哪哪里来的的问题。。全世界界都知道道日本是是全球220世纪纪，通过过大力发发展制造造业而获获利最多多的国家家。美国国的福特特造车史史最少要要比丰田田早300年。但但丰田作作为日本本优秀制造造企业的的代表之之一，是是全球汽汽车行业业挣钱最最多的企企业。其其真正的的利润并并非完全来来源于产产品创新新的附加加值，而而更多地地来自对对制造管管理过程程的系统统化创新新。这一一有力的的证据说说明制造造业最后后的竞争争不在市市场，而而是在现现场。

制造业真真正持久久的利益益是来自自制造过过程的持持续改善善。因此此中国要要走向创创造，目目前最大大的任务务是对制制造过程程的改造造，而不是是盲目地地去从事事这样那那样的大大规模变变革。更更要重新新认识增增加产品品的附加加值，必必须重视视制造过过程的管管理。说说到底创创新是一一种能力力的体现现，只有有管理才才能出效效益。任任何一种种产品的的附加值值均来自自两个方方面：一一方面是是通过技技术创新新给产品品创造的的附加值值；另一一方面是是通过对对制造过过程的科科学管理理给产品品带来的的附加值值。当今今社会通通过技术术创新带带来的附附加值的的生命周周期已经经越来越越短，只只有通过过管理创创新给产产品带来来的附加加值才永永无止境境。

四、中国国制造存存在的主主要问题题

盲目创新新，粗制制滥造，，那根本本就不是是创造。。通过对对本土近近百家不不同规模模的制造造企业的的考察，，我觉得得现状令令人十分分担忧。企企业占地地与厂房房面积大大量浪费费，厂内内物流让让人眼花花缭乱，，生产方方式毫无无科学原原理可言言，老板板文化各各有千秋秋，员工工劳动强强度和工工作环境境十分糟糟糕，表表面功夫夫十足但但又极其其令人可可笑。我我仔细计计算过约约50%%的工厂厂综合管管理能力力不到335%，，36--60%%之间的的企业综综合管理理能力约约为30%%，只有有10%%左右的的企业综综合管理理能力在在60%%以上，，还有100%的企企业甚至至不到220%的的综合管管理能力力。这个个数据表表明我们们国家工工厂的改改善空间间还有很很大的潜潜力可挖挖。然而很很多国外外的制造造企业通通过对现现场管理理的持续续改善，，工厂综综合管理理能力已已经达到到或者超超过800%。我我国本土土企业的的浪费比比例却还在80%%。试问，，这种制制造水平平怎样去去将创造造转换成成真正的的企业利利益呢？？怎样去去实现竞竞争中的的最后一一点利益益呢？因为未来来制造业业的竞争争能力，就就是如何何去争取取最后一一点利益益的能力力！所以以，我们们今天所所说的创创造，应应该努力力地去实实现世界界著名的管理大大师普拉拉·哈拉德德所说的的那句话话—如果你你拥有某某种核心心技术，，你还必必须拥有有超越界界限分享享这种技技术的能能力。

五、掀起起“中国制制造”质的革革命

在我们国国家制造造企业多多于牛毛毛，象联联想、华华为、海海尔这样样有代表表性的优优秀制造造企业太太少了。。而在世世界上其其它的国国家，如如此优秀秀的企业业所占的的比例不不知道要要比我们们高了多多少倍。。中国制制造企业要培培养出争争取最后后一点利利益的能能力，就就必须掀掀起“中国制制造”质的革革命。它它是一个个非常系统统和持久久的工程程。其内内容主要要包括：：全面认认识制造造业，树树立制造造利益的的全局观观，培养养精细化化的成本本观念，，对现状状进行深深刻反省省，狠抓抓企业在在软件和和硬件两两个方面面的基础础设施建建设，从从系统化化的角度度进行问题题对策，重重视制造造过程的的每一个个环节，，注重科科学原理理在管理理中的全全面应用用，有计计划、有组织织地培养人才才，根据据自身条条件选择择性地导导入先进进管理模模式、老老板或企企业家综综合素质质的全面面提升等等。

为了真正正掀起中中国制造造企业质质的革命命，彻底底地改变变中国制制造企业业的现状状，为本本土成就就更多的的知名企企业和优优秀的工工厂管理理人才，，我把自自己多年年从事管管理的经经验、从从事咨询询的经历历、对管管理的理理解，经经过系统统化的整整理和精精心汇编编，写出出了我平平生的第第一本书书--------《反省省中国式式工厂管管理》。。以飨有有志于工工厂管理理研究的的各位同同仁、企企业家朋朋友、以以及曾经经听过我我的课程程的所有有学员。。为了中中国企业业的未来来，本书书没有去去刻意表表扬和宣宣传哪一一家有代代表性的的企业。。而是从从很普遍遍、很真真实的角角度，直直截了当当地指出出了制造造企业存存在的通通病。希希望能够够对大家家的学习习和工作作带来帮帮助。同同时也期期待着大大家对本本书多提提宝贵意意见。

反省中国国式工厂厂管理

第一章

老板非能能力方面面的九大大错误

作为一名名优秀的的企业家家或老板板，应该该具备哪哪些能力力或者应应该练就就哪些本本领，世界上上很多管管理学家家一直在在努力地地研究。。从书上上写的到到课堂上上讲的，，几乎是是百花齐齐放、万万紫千红红。甚至至很多人人已经不不知听谁谁讲的好好，更不不知道按按谁写的的去做好好。因为为谁都说说得有理理，谁都都讲得好好听。

我认为工工厂管理理和其它它的管理理不一样样，工厂厂管理最最需要的的就是实实在。所所谓实在在就是要要对问题题一针见见血，实实事求是是。预防防问题是是一种意意识，它它似乎有有些超前前；为问题题找对策策是一种种反应，它似乎乎有些迟迟缓；能否坦然面面对存在在的问题题是一种种态度，，它似乎乎很容易易被忽视视。这三者者相比较较，最后后是态度度决定了了一切。。态度能能决定问问题的真真与假、、对策的的对与错错，并且且它和个个人能力力以及企企业执行行力没有有多大的的关系。。能创业业的人能能力都没没有什么么问题，，成功与与否关键键取决于于态度。。例如：：

老板如何何定位自自己的角角色是一一种态度度；

怎样去经经营自己己的事业业是一种种态度；；

如何对待待员工是是一种态态度；

如何看待待产品存存在的缺缺陷是一一种态度度；

怎样对待待供应商商和客户户是一种种态度。。

中国式工工厂管理理不成功功的原因因之一，，就是老老板自己己过不了了自己的的那一关关。于是是在下属属面前犯犯下了很很多致命命性的错错误。作作为中国国式工厂厂管理中中的老板板，最少少有九大大错误是是因个人人态度不不端正而而引发的的。

“老板””意识严严重

有很多人人说，为为什么日日本和韩韩国的企企业都经经营得那么好好，那是是因为他他们的初初衷不是是为振兴兴民族工工业就是是为振兴民民族经济济。这就就让我想想起了中中央电视视台里的的一句广广告词------因为站站得更高高，所以以看得更更远。这这种境界界太让人人神往了了，可是是在中国国企业能能做到者者少之又又少。

靠机遇起起步，凭凭勇气去去闯。捞捞到第一一桶金，，先是给给自己配配个豪华华车子、弄座豪华华房子，，然后把把自己的的办公室室弄得比比外国总总统的办办公室还还气派，，再在厂厂门口养养两只狼狼狗。最最后公司司上下的的人，都都跟在他后面老老板前老老板后地地叫着，，所有权权力都握握在自己己的手上上，大小小事情都都是自己己说了算算，除了了自己谁谁都不会会相信，，老板就就从此真真正变成成了老板板。

其实我很很佩服他他们，但又不不得不说说说。“靠机遇遇起步，，凭勇气气去闯””这十个个字代表表的仅仅仅是眼光光与胆识识。但是是永续经经营必须须要与科科学的管管理相结结合。挣挣一把是是一把，，捞一笔笔算一笔笔，永远远没有长长远的计计划。达达不到这这种高度度，就会会到不了了那种境境界。鉴鉴于这种种可怕的的老板意意识，我我不得不不把“靠机遇遇起步，，凭勇气气去闯””后面再再加上十十个字：：成功是是偶然，，失败是是必然。。

长沙众兴兴铝业的的总经理理杨先生生，是一一位成功功的民营营企业家家。他曾曾经把“打破老老板观念念，树立立服务意意识”十二个个字装贴贴在公司司的会议议室。以以此告诫诫所有的的股东，，在工作作的过程程中不但但不能以以老板身身份自居居，而且且要树立立一种为为他人服服务的工工作意识识。他说说单凭老老板或““老板”二字是是管不好好企业的的，必须须依靠科科学的制制度和系系统化的的管理流流程。为为什么要要树立服服务意识识？他是是这样说说的：供供应商为为我们提提供产品品，实际际上是在在为我们们服务；；员工在在公司努努力地工工作，实实际上是是在为公公司服务务；公司司为下游游客户提提供产品品，实际际上是为下游游客户服服务；说说到底是是服务在在创造价价值，作作为老板板应该充充分认识识这一点点。你为为别人服服务，别别人为你你服务，，你为别别人服务务得更好好，别会会给你更更多的回回报。这这依然是是一个增增值的过过程。

企业家思思想缺乏乏

当创业有有了一定定的起色色，企业业达到一一定的规规模，老老板再也也不能独独吞所有有的利益益。否则则就会落落得一个个财聚人人散的下下场。更更不能够够一个人人包揽公公司的大大小事务务和独揽揽公司的的所有权权力。老老板应该该尽快转转换自己己的角色色，用企企业家的的思想来来武装自自己。

企业家思思想主要要由三大大核心组组成：

1）必须须正确地地认识到到利益是是共同的的。其中中包括：：与供应应商和客户户形成战战略合作作伙伴关关系，对对待他们们不能有有半点不不纯的念念头；把把员工的的利益摆摆在首位位，任何何情况下下缺少资资金都不不能打他他们的主主意；尽尽最大努努力为股股东创造造利益，，千万不不能有亏亏了大家家都有份份的想法法。

2）要积积极地履履行社会会责任。。珍惜和和合理利利用共同同资源，，不能够够拥有霸霸权主义义思想；；理智地地回报社社会，适适当地支支持弱势势群体；；具有一一定的民民族气节节，为当当地的经经济发展展作出贡贡献。

3）坚定定只有管管理才能能出效益益的真理。。深刻理理解什么么是企业业真正的的核心竞竞争能力。它它不是单单方面的的核心技技术，也也不是单单方面的的市场开开拓能力力，更不不是拥有有大笔的的资金。。它是由由具有激激情、学学习能力力、执行行能力的的管理者者团队，，创建的的最符合合企业在在不同发发展时期期的管理理体系。。

没有强大大就自大大

“自大症症”是中国国式工厂厂管理过过程中，，老板最最常患的的毛病之之一。也也是老板板文化的的具体表表现之一一。如果果说企业业文化就就是老板文文化的话话，那么么这种自自大的老老板文化化对企业业的健康康发展是是非常不不利的。。作为老老板必须须对自己定期期地作全全面的检检查，看看看是否存存在如下下症结：

认为什么么事情只只有自己己出面才才能搞定定；

对竞争对对手的改改变毫不不在乎；；

制定不理理智不现现实的战战略目标标；

盲目地扩扩大生产产规模；；

不遵循先先做强再再做大的的管理原原则；

听不进他他人的合合理化建建议。

从上述六六点来看看，自大大包括两两个方面面：一是是老板个个人自大大；二是是企业自自大。而而恰恰这这两个方方面的自自大对老老板个人人和企业业本身都都是极其其有有害害的。任任何自不不量力和和匹夫之之勇的表表现，只只能让企企业提前前倒下，，而不能能够使企企业健康康发展。。

自信成了了自负

有人说自自信是成成功的一一半，实实际上它它是不绝绝对的。。企业经经营和发发展最讲讲究实事事求是。。有两种种“自信”对老板板和企业业家来讲讲非常可可怕。一种“自信”是盲目目地自信信；另一一种“自信”是过份份地自信信。这两两种自信信的顽固固存在，，就是一一种自负负。

工厂管理理的成功功，关键键取决于于团队的的智慧。。很多老老板自负负最明显显的表现现是：只对自自己有信信心，而而对团队的的成员或或者团队队没有信信心。这这就是一一种因态态度而犯犯下的错错误。甚甚至很偏偏激地认认为权力力、地位位、金钱钱与人拥有有的智慧是成成正比的的。比自自己权力力小、地地位低、、钱少的的人就比比自己笨笨，于是是很多老老板认为为下属永永远不如如自己。。小学生生当了老老板就瞧瞧不起做做下属的的大学生生，因为为炫耀的的是自己己的辉煌煌，看到到的是别别人的缺缺点。因因为自负负而不能能借力团团队的智智慧，自己又又对有把把握的事事情过份份乐观而而放松警警惕，结果导导致了成功率率很高的的事情以以失败告告终。

自信还需需要有可可靠的依依据，比比如说通通过对客客观事物物的分析析而得出出的全面面、准确确的数据据。很多多工厂的的老板对对自己的的生产能能力特别别有信心心。理由由是在过过去的一一年内车车间增加加了约三三分之一一的新设设备，认认为在去去年的基基础上增增加三分分之一的的订单绝绝对没有有问题。。销售人人员接回回了每天天高于以以往三份份之一的的订单，，最后公公司未能能够保证证交货期期。因为为老板勿勿略了设设备故障障率和现现场生产产效率这这两个关关键的数数据。虽虽然我们们的设备备能力高高出了330%，，如果我我们的设设备故障障率是55%、生生产效率率是800%，那那么实际际能发挥挥出来的的能力就就只有224%。。因此平平均每天天会有66%的订订单完不不成。

就算有了了可靠的的依据，，自信是是有底气气的，作作为企业业的经营营者或高高层领导导者，也也不能掉掉以轻心心过分自自信。““任何事事情只要要能往坏坏的方向向发展，，就一定定会往那那个方向向发展。。”这就是是著名的的摩菲定定律。他他认为与与其对事事物盲目目乐观，，倒不如如事前对对困难估估计得大大一些，，并为此此作一些些预防的的工作。。摩菲定定律的三三个推论论还告诉诉我们：：任何事事情都不不会像看看上去那那么容易易；办任任何事情情所花费费的时间间都要比比想象的的长；问问题往往往出现在在大家认认为最不会出出现的问问题的地地方。假假如上述述例子中中，设备备故障率率为0，，生产效效率为1100%%，也不不一定每每天都会会1000%完成成增加的的三分之之一的订订单。因因为还有有可能在在生产的的过程中中出现很很多突发发事件。。例如：：安全事事故、产产品质量量问题、、停电、、供应商商供货不不准时、、员工流流失率高高等。所所以除了了不要盲盲目自信信，还不不能过份份自信。。

刚有了钱钱就“花心”

对待事业业也要象象对待真真爱一样样专一。。这里所所说的““刚有了了钱就花花心”，是指指很多人人当事业业刚有一一点起色色，就开开始搞跨跨行业发发展。他他们首先先考虑的的不是把把现在的的工厂做做强、把把产品做做精。也不是是靠通过过降低成成本、提提升效率率、提高高质量来来争取更更多的市市场份额。说到底底就是用用不充足足的财力力，去做做自己没没有把握握的事情情。妄想想在严重违违背经商商法则的情情况下去去获取更更多的利利益。结结果不但但没有能能够获得得更多的利益，而而且连原原来盈利利的事业业也被拖拖垮了。。

香港的李李嘉诚先先生也涉涉足了很很多行业业，是成成功的。。日本的的三菱和和日立也也涉足了了很多行行业，也也是成功功的。这这当然是是众所周周知的事事情。但但是也有有些是不不为人所所知的，那就是是他们取取得成功功的途径径和我们们不一样。他们们先是靠靠一样东东西起步步，然后后真正地地把它做做好、做做精。再再通过做做好、做做精来积积累更多多的财富富。这个个更多的的财富主主要包括括这样三种东西西：一是是拥有更更多的资资金；二二是培养养了一个个非常优优秀的团团队；三三是构筑筑了一套套十分有有效的管管理系统统。

这种不同同的途径径也许就就是一种种地域文文化的表表现：外外国人把把多元化化和集团团化看成成是最大大的风险险和危机机，而中中国人把把多元化化和集团团化看成成是大气气和荣耀耀。这就就是为什什么他们们成功得得多而我我们失败败得多的的根本原原因。

有万千思思绪却没没有头绪绪

在企业战战略研究究领域最最具影响响力的思想家家普拉··哈拉德德说，中国国企业家家最缺乏乏的是想想象力。。而我看则不不然。因因为中国国人非常常聪明，，想象力力也十分丰丰富。我我认为中中国企业业家（老老板）最最缺乏的的应该是是系统化化思考和和整体策策划的能能力。

系统化思思维和整整体策划划的能力力缺乏的的主要表表现有：：

对企业未未来的发发展方向向，个人人思路十十分清晰晰。却很很难去形形成一套套完整的的发展战战略规划划，以此此给予每每个人以以正确的的引导；；

开会或者者和管理理者谈话话的时候候，对于于工作上上的事情情说得头头头是道道。却很很难制订订出一个完完整的方方案，去去指导大大家如何何全面实实施；

工作在某某一个环环节上出出现问题题的时候候，对其其原因的的了解总总是觉得得自己比比任何人人都清楚楚。可是是在帮助助大家去去如何解解决的问问题的时时候，也也一样用用的是““堵漏洞洞式”的方法法。站不不到一个个企业最高高领导者者的位置置上去思思考，毫毫无系统统性、全全面性可可言。

对任何事事情都只只是说说说，从来来没有养养成以文文字、数数据、表表格等形形式去形形成方案案的习惯惯。对所所说的事事情没有有日程计计划，更更没有跟跟踪计划划。想到到哪儿就就说到哪哪儿，说说到哪儿儿就做到到哪儿。。

对于一项项重点工工作的统统筹和策策划，很很少根据据公司的的组织结结构或者者部门分分工、个个人特长长等，作作全面的的任务策策划、目目标策划划、日程程策划。。只是抓抓到谁就就是谁，，想到谁谁就是谁谁。

对于一项项特殊的的任务，，不会去去建立一一个特殊殊的组织织、采取取一种特特殊的形形式去对对应。不不会在事事前去做做倡导、、鼓励，，激发当当事人的的热情。。对不同同的工作作，永远远采取相同的的方法。。

七、学习习是一时冲冲动

所谓学习习是一时时冲动，，主要是是说学习习没有组组织、没没有计划划。想要要学的东东西太多多，而真真正学到到的东西西太少，，能够去去活用的的微不足足道。很很多国外外企业的老板板把旅游游都当作作学习，，而很多多国内的的老板却却把学习习当作旅旅游。从从这点上上足以说说明学习习也是源源于一种种态度。。

说中国老老板学习习是一种种冲动的的主要表表现有：：

学习表现现出一种种完全的的情绪化化。心情好好的时候候，什么么都去想想学。心心情不好好的时候候，认为为什么学学了都没没有用，，只有挣挣钱才是是硬道理理。在学学习上不不能按照照自身的的需要去去做到持持之以恒恒。

认为下属属要学的的东西，，自己都都必须要要学。否否则会担担心下属属哪一天天超过了了自己。。而不是是按照工工作或者者公司发发展的需需要，把把更多的的学习机机会让给给下属。。

对去学习习的目的的不明确确。不是是觉得有有用就要要认真地地学。而而是好听听（有趣趣）就听听，不好好听就不不听；

不能够有有组织、有计计划地给给团队列列出一个个全面的的学习计计划。始始终做不不到将学习习上升成成为一种种组织的的行为。。

甚至还有有一种更更可怕的的想法：：认为不不要给下下属或者者员工太太多的学学习机会会，担心心他们学学得太多多就会提提升得太太快。因因为员工工提升得得越快距距离离开开企业的的日子也也就越近近。

其实人和和企业一一样，不不断成长长和发展展的过程程就是一一个持续续学习的的过程。。尤其对对于二十十一世纪纪这个知知识经济济时代来来说。谁谁能够更更快、更更好地获获取更多多的新知识识，就有有可能获获得更多多的财富富。正如如阿里··德赫斯斯所说，，未来公公司唯一一持久的的竞争优优势，或或许就是是具备比比竞争对对手学习习得更快快的能力力。因此此，无论论是老板板或总经经理个人人，还是是企业团团队都应应该端正正学习的的态度，，一如既既往地加加强学习习。

八、责人人从不责责己

更多地责责怪别人人，很少少责怪自自己，这这几乎是是老板或或者中上上层企业业领导者者的一惯惯作风。。无论是是到企业业作访谈谈，还是是从我以以往工作作过的公公司看，，每当工工作出现现问题，，或者遇遇到困难时，上司总总是会这这样叹息息：我们们主要是是下面的的人太不不得力了了，要是是都象某某某一样样就好了了。反过过来思考一一下，如如果真的的人人都都能象某某某一样样优秀，，个个工工作出色色。那上上司存在的的价值又又在哪里里呢！海尔首首席执行行官张瑞瑞敏先生生有一句句话说得得很好：：下属素素质低不不是你的的责任，，不能提提高下属属的素质质就是你你的责任任。

有一次，，我从长长沙坐火火车去广广州。几几个小时时的车程程，在途途中认识识了几位位朋友。。有的是是在外资资企业工作，，有的是是在民营营企业工工作，还还有一位位是国营营企业的的老总，，是企业高高层领导导。因为为都是同同行，大大家就聊聊开了，，当然主主要讨论论的是有有关管理理的话题题。有趣的是是，这一一位国企企的老总总一开口口就开始始叹息自自己的下下属不得得力。其其他的几几位朋友友因为都都是员工工和基层层管理员员，他们们一开始始的时候候对此观观点保持持了沉默默。当时时我只是是微笑了了一下。。后来我我介绍了了我的职职业，同同时也向向他们推推销了我我的观点点。其中中心思想想是：企企业不泛泛有少数数十分优优秀的员员工，他他们能够够主动地地自我成成长，但但是大量量优秀的的员工要要在上司司的指导导和帮助助下成长长，上司司在责怪怪自己的的下属之之前，首首先要问问问自己己在对下下属的培培养方面面我们曾曾经真正正做过些些什么。。

我的观点点很快得得到了大大家的支支持和认认可，而且有有几位朋朋友借助助我的观观点把埋埋藏了多多年的委委屈全部部倒了出出来。他他们一致致认为，，在公司司很多时时候即使使知道问问题在哪哪里，也也不敢象象今天一一样毫无无顾忌地地说出来来。并且且很遗憾憾地表示示在企业业完全了了解和真真正帮助助下属的的上司太太少。

九、家族族企业家家族管理理

随着我我们国家家工业经经济的进进一步发发展，家家族企业业已经越越来越多多。民营营企业的的发展和和崛起当当然是一一件可喜喜可贺的的事。但但就我国国民营企企业如何何进一步步加强管管理，怎怎样长成成参天大大树，依依然是一一个很重重大的课课题。

要成功地地研究这这个课题题，企业业老板必必须彻底底地打破破家族企业家家族管理理的格局局。正确确地认识识以下问问题：

企业在所所有制上上可以是是家族式式的，但在在管理上上不能是是家族式式。否则家家族成员员以外的的人就会会找不到到归属感感；

家族成员员可以在在企业工工作，但但并非人人人都必必须到所所谓的要要害部门门当领导。否则将将无法实实现人力力资本上上的优势势互补。。在这点点上我们们一定要要做到一一加一大大于二，，而不能能让一加加一小于于二，更更不能让让一加NN还是等等于一；；

老板在用用人的问问题上不不能只相相信自己己人，而而要相信信品德和和能力。。因为管管理不仅仅仅是用用人，更更重要的的是塑造造人和拥拥抱人；；

只有健全全的管理理系统才才能使企企业良性性运作，，不是依依靠亲人人就可以以使企业业良性运运作。因因为管理理是一门门科学而而不是一一种寄托托；

股份最多多的一个个当然是是最大的的老板，，但不一一定非要要让他作作首席执执行官。。企业就就象是一一台车，，车主是是谁并不不是太重重要，关关键是方方向盘把把握在谁谁的手上上才最安安全。

其实从我我国的香香港、台台湾到日日本，再再到美国国，甚至至世界的的任何一一个角落落，有着着不计其其数的家家族式企企业。但但不同的的是国外外的很多多家族企企业能够够基业常常青。其其根本原原因就是是国外的的企业打打破了家家族式管管理。这这完全不不是源于于一种轰轰轰烈烈烈的变革革，而完完全是源源于一种种思想观观念的转转变。

反省中国国式工厂厂管理

第二章

企业领导导的六大误误区

一、倾听听就是唯命是从从

“良好的的沟通能能力首先先表现的的是一个个人的倾倾听能力力，要培培养良好的的沟通能能力，就就必须先先学会倾倾听。””外国的的管理学学家和很很多管理理书籍上上都这样样说。这这句话的的本身当当然十分分正确。。但是企企业的领领导者却却错误地地认为，，倾听就就是任何何时候都都不能还还嘴，就就是要对上司司唯命是是从。

倾听与其其说是一一种能力力，还不不如说是是一种良良好的素素质。但但下属的的这种素素质绝对对不能被被上司勉勉强成唯唯命是从从。否则则企业在在管理的的过程中中，就会会失去争争执和讨讨论。团团队的智智慧也就就无法被被挖掘和和利用。。倾听是是团队的的一种必必备素质质，在要要求每个个人都有有学会倾倾听的同同时，我我们必须须反思如如下几点点：

1）为对对方倾听听，但不不等于一一定会听听从对方的的。这首首先表现现的是倾倾听者的的一种态态度，以以及对说说话者的的一种尊尊重；

2）如果果都听对对方的，，仅仅表表明你很很听话。。但你是个个很不负负责的人人。因为为有的人人为了表表现自己己或者是讨好上上司，证证明自己己是很听听话的，，有可能能明明对对方是错错的都会会照办；；

3）无论论要做一一名优秀秀的员工工，还是是想成为为一名出色色的领导导，都应该学学会“反抗”。为自自己正确的的主张而而“反抗”，为改变变团队或或者企业业的命运运而“反抗”；

4）上述述所说的的反抗不不等于造造反。而而是就事事论事地地就某一一个具体体的问题题进行讨讨论，或或者发表表自己的的主张。。

5）“有有选择性性地听””不是只只听谁的的，或者者是谁的的不能听听。而是是谁的最最正确、、最能为为企业创创造经济济绩效就就听谁的的。

二、没有有借口就就是不让让人说话话

在企企业管理理方面，，就象从从纯军事事管理上上引进““战略”与“战术”一样，，美国管管理学家家又给我我们送来来了好东东西。它它叫“没有任何何借口””。中国国很多从从事管理理方面的的人士如如同秦王王见到了了禾氏璧璧一样，，对《没没有任何何借口》》一书爱爱不释手手。纷纷纷群起而而学之、、宣传之之、贯彻彻之。最最后崇拜拜到走火火入魔，，把“没有任任何借口口”在应用用上变成成了不让让别人说说话。哪哪怕有人人想善意意地解释释问题的的真相，，也只会对他他说，你你要记住住“没有任任何借口口”哟！

正如彼彼得·杜拉克克所说，，管理是是一门不不精确的的科学。。有很多多看似好好的东西西，在管管理上只只能活用用不能套套用。我我们国家家有句话话说叫““善意的的欺骗””，说得得很好。。既然欺欺骗都可可以是善善意的，，借口未未必完全全不能有有。借口口有时也也可以给给人一个个台阶下下，这也也十分迎迎合我们们国家的的文化。。

20022年的一一天，那那时我在在某外资资企业担担任制造造部主管管。对下下属有一一个规定定，就是是任何人人在离开开自己的的座位之之前必须须将椅子子摆进桌桌洞里。。否则员员工每次罚罚款五毛毛、主管管以下级级管理员员每次罚罚款1元元、主管管本人每每次罚款款5元。。有一次次我到车车间找人人谈话，，坐在主主任的办办公座位上。。突然传传来一阵急急促的敲敲打声，，我一回回头发现现对面生生产线有有一条压压缩空气气管脱了了，正在在使劲地地乱甩。。我担心心伤到员员工，立立即冲过过去抓住住气管后后再派人人叫机修修过来处处理。等等我回来来的时候候，我有有两个主主任已经经在我坐坐过的地地方等我我。见到到我就伸伸出双手手说，老老总麻烦烦给五元元钱吧！！我正准准备说明明一下情情况紧急急，抢险险要紧。。他们就就“教育”我说，，这年头头讲的是是“没有任任何借口口”，你是是上司应应该带头头哟。我我只能边边笑边掏掏了5元元钱。

事后我以以“没有任任何借口口”为课题题，给他他们讲了了一堂课课。并以以此为题题举行了了一次辩辩论活动动，而且且让员工工也来参参加了。。主要目目的是要要让大家家搞清楚楚什么是是借口。。什么是是充分的的理由。。管理不不是要不不让人说说话，而而是要找找机会让让每个人人把该说说的都说说出来。。员工长长时间的的沉默或或者压抑抑并不是是一件好好事，可可能给企企业的管管理带来来潜伏性性危机。。鲁迅先先生曾经经这样说说过：““沉默啊啊，沉默默！不在在沉默中中暴发就就在沉默默中死亡亡”。因此，，人可以以挨批评评，但绝绝不能受受委屈！！

三、想说说就说是是直爽

直爽从人人性的角角度上讲讲是一种种个性。。从管理理的角度度上讲应应该掌握握一定的的艺术性性。它完完全不能能等同于于想说就就说。要揭穿穿事物的的真相，，或者把把对方的的错误指指出来，，当然是是一件好好事。但但要保证证不伤害害别人的的自尊心心。有人人虽然犯犯了错误误，但是是当人格格尊严都都没有保障障的话，，谁也不不会先去去承认自自己的错错误。而而是先为为人格尊尊严去斗斗争。

在日常生生活中，，说直话话的目的的就是要要犯错误误的人真真正知道道自己错错了，并并且希望望有人能能够直接接将其错错误指出出来。在在管理上上说直话话的根本本目的是是在于真真正解决决问题----不不但要犯犯错误的的人承认认错误，，还要能能够令其其乐意改改正错误误。

因此，在在管理上上直爽的的表现并并不是想想说就说说。轻则是是一种不不理智的的做法，，重则是是一种不不人性的的做法。。作为管管理者要要直爽，，但更要要追求艺艺术性。最最少在说说话的时时候要注注意如下下五点：

1）注意意自己的的身份，，即明白白自己是是谁。职职位越高高的人说说话更要要注意保保护自己己。不要要把话说说绝，更更不要把把事说死死；

2）说话话时不要要失态，，当忍则则忍。职职位高的的人物以以免让别别人对你你的个人人修养产产生怀疑疑；

3）更要要把眼睛睛擦亮，，看看对对方是谁谁。任何何上司都都知道自自己有错错，但更更希望任任何时候候都能得得到下属属的尊重重。如果果第一时时间得不不到下属属的尊重重，他也也许不会会在第一一时间承承认自己己的错误误；

4）谨慎慎使用肢肢体语言言。它具具体包括括：眼神神、脸色色、手势势等等。。如果这这工些肢体语语言使用用不妥当当的话，，就很容容易伤害害他人的的尊严。。引发他他人对你你的不满满；

5）不要要言无不不尽，更更不要得得理不饶饶人。对对于别人人的不是是点到即即止，有有些时候候宽容比比批评更更好。

四、职责责就是只只做份内内的事

很多企业业总是希希望在规规范管理理的过程程中，首首先介定定好部门门职能和和管理员员的岗位位职责。。再去完完善各项项工作的的管理流流程，方方便各部部门在业业务上进进行衔接接。因为为他们首首先要知知道大家家都做些些什么。。最后再再制定每每个岗位位的标准准书，让让大家知知道怎样样去做。。因为大大家都知知道了份份内的事事是做些些什么，，而且知知道了怎怎样去做做。这样样也许就就会心安安。

结果该有有的都有有了，当当然对企企业在管管理上有有所补益益。因为为很多人人都想努努力地去去做好自自己的工工作，所所以份内内的事也也自然差差不到哪哪里去。。但领导导者最后后并没有有完全心心安！因因为在部部门之间间的业务务衔接上上出现了了很多相相互扯皮皮和互相相指责的的的现象象。要求求高层领领导出面面主持公公道，或或者大家家频繁地地坐下来来开会的的现象接接连不断断。在这种情情况下当当然有些些高层领领导要说说话了。。他们首首先对问问题“一针见见血”----我们的的职责介介定与流流程设计计不合理理。

虽然这这种分析析不是百百分之百百的错误误，但是是百分之之百犯下下了一个个错误：：‘管理以以人为本本，任何何规章、、流程、、标准都都是死的的。只有有人才是是活的。。’在一个个企业的的管理过过程中，，最少要要有两种种流程。。一种即即我们通通常所说说的工作作流程或或者业务务流程。。它称之之为显性性流程。。另一种种叫隐性性流程，，即上工工序人员员做自己己份内的的事，但要要吃透下下工序的的业务。。反之，，下工序序人员也也同样要要吃透上上工序的的业务。。因为工工作不是是为完成成自己份份内的事事情而做做，而是是为了推进企企业整体体业务。。所以在在企业管管理的过过程中隐隐性流程程比显性性流程更更重要。。

经过精心心设计的的业务流流程在文字字表述上上，部门门间或者者工序间间百分之之百都能能衔接上上。但在在实际的的操作过过程中，，并不是是百分之之百的人人都能按按照流程程衔接上上。因此此，职责责的最终终目的是是为了推推进整体体工作。。要求每每一个人人做自己己份内的的事情具具体含意意是：做做好自己己份内的的事，吃吃透相邻邻工序、、相关岗岗位的业业务，适适当的时时候协助助或帮助助他人做做事。这这里可以以引用管管理大师师普拉··哈拉德德所说的的一句话话：“你应该该不仅仅仅把一个个公司看看着业务务的组合合，而应应该把它它看着能能力的组组合，因因为能力力能开辟辟通向多多种业务务的途径径。”

五、高新新企业人人人都要要懂高新技技术

在我们国国家，虽虽然有很很多企业业被评为为了“高新企企业”，但是企企业还是是原来的的企业。。因为它它的依据据是企业业某种产产品的科科技含量量，所以以对企业业来讲唯唯一的变变化只不不过是多多了个““光环”。可是是很多老老板们却却认为自自己的企企业升级了了。他们们甚至开开始怀疑疑管理员员和员工工会越来越越不能满满足企业业的要求求。因为为咱们已已经是高高新企业业了。

有很多多人直接接跟我说说，我们们现在是高高新企业业，工作作的难度度高。一般人人很难胜胜任工作作，所以以人也很很难找。。我的回回答是：：你的企企业只不不过是被评为为了“高新企企业”，但不等等于在你的企企业里员员工是高高新作业业、团队队是高新新管理。。如果你你希望从从领导到到员工个个个都是是高新人人才，即即使你能招聘得到，你养得得起吗？？你留得得住吗？？你驾驭驭得了吗吗？回答答的结果果却没有有一个是是肯定的的。

很多人在在管理上上由于自自己的思思路通向向了死胡胡同，也也就将自自己在管管理上的的出路堵堵得水泄泄不通。。对此，，我给大大家提出出四点看看法：

一、只只有高科科技企业业，没有有高科技技员工。。企业有有高科技技的，产产品也有有高科技技的，但但员工不不可能是是高科技技的。企企业的生生产活动动是一个个科学而而严密的的分工与与合作的的过程。。因此，，企业规规范化走走向的目目的之一一就如何何科学分分工。科科学分工工不外乎乎有两个个深层次次的含义义。其一一就就降降低每个个人的劳劳动强度度；其二二就是分分解每道道工序的的工作难难度，化化繁为简。因此，，我一向向认为工工作到了了现场就就不应再再有高难难度。如如果企业业的关键键岗位或或者关键键技术一一直掌握握在少数数人手里里，企业业和老板板不但会会随时受受到其腰腰胁，而而且最关关键的技技术很容容易被复复制。这这种管理理实际上上就是我我们通常常所说的的超人管管理。这是一一种最不不可靠的的管理。。

二、、最适合合企业需需要人才才，要靠靠企业自自己培养养。除了去去挖同行行业企业业的墙脚脚外，其其它地方方再也找找不到你你所要的的人。这这种途径径不但有有损道德德，而且且数量非非常有限限。还会会在市场场上形成成恶性循循环-----你你挖别人人的别人人再挖你你的。某某种程度度上讲人人员的流流动企业业本身负负有不可可推卸的的责任。。企业只只有对内内部员工工的培训训长抓不不懈，才才能得到到自己所所要的人人才。很很多人说说我们要要招熟练练的员工工，已经经没有时时间和代代价来培培养新人人。这种种认识非非常错误误。如果果你今天天不愿意意花代价价来培养养没有技技能的员员工，明明天你会会为有技技能的员员工付出出沉重的的代价。。因为越越是有技技能的老老员工就就越是有有市场。。

三、留留得住高高专业，留不不住高学学历。高学学历的人人留不住住，因为为他有自自身的优优势，这这一类人人基本上上属于社社会的通通才。企企业要善善于培养养属于自自己的专专才。在在此过程程中必须须掌握三三大要点点：其一一，所选选择的对对象不是是高学历历，也不不能没有有学历（（一般情情况下，，高中到到大专学学历就可可以）；；其二，，培养过过程中业业务层面面不要广广，而要要深要精精。内容容应始终终结合企企业本身身的特点点；其三三，培养养对象要要是符合合条件的的老员工工，直接接收入要要适当超超过同等等学历在在市场上上的水平平。做到到这三点点可以让让企业或或者老板板稳座钓钓鱼台，，让想跳跳的人对对目前的的状况流流连往返返。能否否给予员员工辞职职时“食之无肉肉，弃之之有味””的感觉觉，是企企业留人人机制的的最高境境界。我我们不可可能留住住每一个个人，但但是我们们可以让让每个想想要走的的人对于是是否真正正离开都都难以取取舍。

四、永永远不要要忽视对对基层领导导的培养养。企业业不要经经常性地地空降高高层领导导者，因因为这也也是超人人管理的的表现之之一。工工厂管理理不但基基础重要要，而且且可操作作性极强强。没有有得力的的基层领领导和优优秀的基基层员工工，任何何空降者者都会感感到十分分渺茫。。近几年年来，很很多企业业都似乎乎都察觉到到了这一一点。培培训市场场上《优优秀班、、组长》》的课程程连续火火了五年年，这就就是一个个有力的的证据。。我发现现了一个个说起来来有点偏偏激的现现象----在任任何工厂厂里，如如果今天天制造部部的部长长一天不不来，不不让人代代班运作作基本正正常。如如果一个个班或者者两个班班的班长长不来，，班级的的运作不不一定能能正常。。就算有有人代班班也不一一定能有有他在那那么顺利利。这说说明高层层领导者者职位高高，有时时可以暂暂缺。基基层领导导者虽然然职位不不高，但但任何时时候都不不能少。。

六、不能能执行就就是没有有执行力力

一谈到企企业主要要存在的的问题，，有很多多领导几几乎都有有一种““统一的的认识””：我们们现在最最主要的的问题就就是执行行力不行行，下面面这些人人的执行行能力太太差了。。其实这这种认识识是极端端偏激的的。也是是说话极不不负责任任的。

我建议做做老总的的或者做做别人上上司的人人，在阐阐述“执行力力”这个问题题之前，，事先应应该先检检讨如下下四个问问题：

1）领导导者自己己知不知道到到底什么么是执行行力，它它既是一一种工作作能力的的表现，，也一个个相对的的概念。。它不但但是同样样的号令令不一样样的结果果，而且且还必须须为执行行者准备备执行所所需的条条件;

2）“执执行力””三个字字不是流流行词，，更不是是上司随随意拿来来扣在下下属头上的一一顶帽子子。作为为企业领领导者，，不要动动不动就就隐隐约约约地认认为是下下属的执执行力出出了问题题；

3）作为为企业的的领导者者，在确定定是否下下属的执执行力出出现问题题之前，，要问自自己一个个极其关关键的问问题-----我我到底给给了下属属多大的的权力去去执行。。如果下下属得不到充分、明确的的授权，，哪里都都不能作作主，什什么事情情都必须须请示上上司，下下属又怎怎能很快快地去执行行呢？

4）领导导者本身身就具有有先行的的作用，，而且这这种先行行并非简简单的冲冲锋陷阵阵。因此此上司的的工作效效率、系系统性、、计划性性，本身身就对下下属的执执行力起起着关键键的作用用。如果果上司设设定的目目标不科科学、制制订的计计划不完完整、设计的的工作标标准不明明确,自自己就是是在给下下属制造造工作阻阻力。

反省中国国式工厂厂管理

第三章

对外来模模式的仿仿效

---只只有其表表，没有有内涵

近几年来来，在国国内企业业中掀起起了一股股学习国国外管理理模式的的热潮。。尤其是是制造企企业在现现场管理理模式上上的学习习更是如如火如荼荼。从最最基本的的5S管管理活动动和QCCC（品品质控制制圈）到到TQMM（全面面质量管管理）和和TPMM（全员员生产保保全活动动），再再到KPPI（绩绩效管理理）和六六西格玛玛（6SSigmma，一一百万次次只有三三点四次次失误）），对于企企业来讲讲早已家家喻户晓晓。甚至至很多企企业早已已卷入其其中而不不能自拔拔。

其实，学学习是无无可厚非非的。只只是当学学习付出出了代价价又得不不到好的的成绩，，最后带带给自己己的不是是恍然大大悟，而而是执迷迷不悟时时，实属属企业的的一大遗遗憾。关关于国内内企业对对外来模模式的仿仿效，我我对其结结果的评评价是：：只有其其表，没没有内涵涵。为使使更多的的国内企企业从迷迷茫中走走出来，，有如下下六点值值得和大大家分享享。

一：学习习别人，，做回自自己

企业的的学习和和个人的的学习，，从目的的到方法法大体相相似。企企业学习习的目的的是要产产生更多多的经济济绩效，，个人的的学习是是要能够够造就更更好的将将来。照照搬照抄抄，死记记硬背的的学生往往往难以以成为社社会的佼佼佼者。。同样，，东施效效颦、鹦鹦鹉学舌舌的企业业亦很难难成为行行业的佼佼佼者。。

向别人学学习重在在于取人人之长，，补己之之短。事事先要分分析自己己的不足足，再研研究他人人的所长长。在学学习他人人之前还还得认真真思考，，他人所所长能否否补己之之短。若若是对自自己毫无无补益，，其学习习也只是是徒劳无无功。学学习他人人做回自自己的另另外一层层意思是是：认识识自己有有不足的的同时，，更要看看到自己己的长处处。不可可以在学学习他人人的过程程中，忘忘记了自自己。最最终还得得把发挥挥自己的的长处放放到首要要的位置。。

二：要赶赶超而不不是追赶赶；

如果果说国内内企业学学习国外外先进管管理模式式的最终终目的是是，要超超过国外外先进企企业的话，，也许说说得远了了点。但但也不能能够说我我们花代代价学习习的目的的是，为为了永远远在他人人的后面面追赶。。现状最最关键的的问题是是，我们们根本不不用谈赶赶超，就就连追赶赶也谈不不上。基基本上还还在追风风。用自自己的短短处加别别人的长长处永远远只能追追赶，用用自己的的长处加加别人的的长处很很可能实实现超越越。如果果花代价价学习的的目的是是因为别别人都在在学，所所以我也也要学习习的话，，最终就就是为了了跟风而而学。结结果不但但不能产产生经济济绩效，，而且只只会是当当时兴师师动众，，最后劳劳民伤财财。

日本有一一个5SS，那是是一种最最基本的的现场管管理活动动。日本本企业不不但把它它做到了了尽善尽尽美，而而且夜以以继日地地坚持了了几十年年。其范范围不仅仅仅是制制造业，，而是日日本的各各行各业业。国内内企业真真的都有有学会了了吗？答答案是不不一定。。有人说说中国人人做5SS只学会会了打扫扫卫生，，我看都都未必。。事实证证明，至至今为止止日本的的工厂比比我们国国内的医医院还要要干净。。这并不不是自己己看不起起自己，，而是实实事求是是。可是是我们有有的企业业说我们们现在早早就不做做5S了了，我们们做8SS。5SS只有十十个字，，8S有有十六个个字。字字数上当当然已经经实现了了赶超。。但是55S的内内涵我们们真的懂懂了吗？？我们的的5S管管理与原原汁原味味的日本本工厂的的5S管管理没有有差距了了吗？如如果答案案不是肯肯定的，，那么这这个数字字上的赶赶超就是是一种管管理词汇汇作秀，，是一种种态度上上的浮躁躁。既谈谈不上管管理的创创新，更更谈不上上实质性性的赶超超。

什么么才是企企业赶超超的最高高境界？？赶超的的最高境境界是先先踩在巨巨人的肩肩膀上站站起来，，然后使使自己变变成巨人人，再站站到比以以前的巨巨人更高高的高度度。真正正实现赶赶超靠的不不是追风风式的学学外国模模式，也也不是华华而不实实地搞管管理词汇汇作秀。。而是靠自己己的所长长，加别别人的所所长，在在二者合合一的的的基础上上去用自自己的智智慧和意意志实现现瓶颈突突破，才才能够实实现本质质上的赶赶超。

三：学其其表更要要精其内内

中国人在在学习上上自古提提倡取其其精华而而去其糟糟粕。国国内制造造业对外外来模式式的学习习亦是如如此。不不但不能能够停留留表面，，还要有有选择性性地学。。学习的的时候更更要注重重吸收其其精髓所所在。

建立了JJIT（（准时时时产）模模式和精精益生产产理念的的日本丰丰田汽车车，更创创造了汽汽车行业业里的神神话。以以致很多多的企业业也就把把丰田当当成了神神。把丰丰田的““JITT模式””当成了了观音菩菩萨的““净水瓶瓶”。于是是很多国国内企业业纷纷照照搬“JITT模式””，甚至至还没有有产生结结果就把把这种主主动当成成了资本本—我们在在推行JJIT。。推行了了JITT又怎么么样，事事实上谁谁也没有有因JIIT而创创造第二二个丰田田神话。。这里我我们需要要反省如如下几个个问题：：

哪一个企企业真正正通过学学习“JITT”赶上了了丰田的的现场管管理？

中国市场场上有关关“JITT”的书籍籍都是谁谁写的？？那不是是日本人人所写，，而是我我们自己己人所写写。最少少我们从从中所能能吸取的的养份不不是原汁汁原味的的；

如果真的的按照某某些书上上所说的的应用““JITT模式””，在中中国行得得通吗？？我们能能象丰田田公司当当年那样样，有那那种坚定定的信心心和舍得得付出那那种沉重重的代价价去变革革吗？

到底是““JITT模式””创造了了丰田神神话还是是丰田人人的精神神创造了了丰田神神话？这这一点我我们必须须有正确确的认识识；

在今天，，丰田还还能不能能用“JITT”再创造造神话？？因为时时代在变变，人们们对于某某种管理理模式的的适应程程度也在在变；

你总结过过“JITT”的精髓髓到底是是什么吗吗？你真真正学会会了并懂懂得了怎怎样结合合自身的的特点去去实际应应用吗？？

“JITT”除了丰丰田在日日本能取取得那么么好的成成绩以外外，在其其它的任任何一个个国家都是是美中不不足的，，这是为为什么呢呢？因此此你还必必须在应应用中考考虑文化化的因素素；

你重新思思考一下下“JITT”作为一种种模式，，到底是是在一种种什么样样的理念念的支撑撑下得以以良性运运行的吗吗？

反省以上上八个问题题后，再再告诉大大家一个个秘密：JIIT的精精髓不是是流线化化，也不不是等时时化和准准时化，，更不是是一个流流，而是是一代又又一代的的丰田人人用一种种科学的的态度和和惊人的的耐力在在经营着着公司的的任何一一个细节节。因此此不是JJIT模模式创造造了丰田田神话。。而是丰丰田人创创造了丰丰田神话话。

5S管理理活动对对管理者者来讲很很基本，，对企业业来讲也也很基础础。加起起来不过过十个字字：整理理、整顿、清扫、清洁、素养。。我在公公开课上上每当提提到5SS这个话话题，很很多企业业对此不不屑一顾顾。同样样的一句句就来了了：老师师，5SS我们很很早就做做过了，，这个东东西这么么简单就就不要讲讲了。对对此，我我又要问问如下几几个问题题：

1．5SS管理模模式中的的5个词词的含义义，你找找到真正正的答案案了吗？？

2．和日日本企业业的现场场相比你你找到差差距了吗吗？

3．公司司所有人人员对55S管理理活动的的推行都都理解了了吗？

4．你是是基于一一种什么样样的科学学原理在在推行55S管理理活动？？

5．5SS在日本本几乎起起到了改改善整个个日本制制造业关关键的作作用，在在中国能能产生这这么大的效效用吗？？

6．5SS的精髓髓到底在在哪里你你明白了了吗？

7．难道道你没有有感觉到到在企业业推行““5S管管理活动动”，永远远是雨点点小雷声声大吗？

带着上述述七个问问题来看看一下日日本人做做5S，，你就不不难找到到其精髓髓所在。。举一个个很简单单的例子子----关于对对设备的的日常清清洁。国国内企业业只是对对设备的的表面进进行简单单的清扫扫，时间间长了甚甚至对表表面也只只是走走走过场。。而日本本人却不不一样，，他们是是由内而而外，设设备的每每一个角角落每一一天都不不会放过过。每一一次清洁洁几乎都都相当于于一次简简单的维维护。因因此日本本在作55S检查查时可以以打着手手电筒去去考验机机器每一一个角落落，而国国内的企企业如果果不事前前准备的的话，连连表面都都很难过过关。其其实这不不是一个个谁更仔仔细和有有没有必必要的问问题，而而是一种种对工作作认真、、仔细、严严谨的态态度。这这种态度度才是““5S”的精髓髓所在。。

如果在工工作的过过程中，，每个人人都有日日本人那那种认真真、仔细、严严谨的态态度，我我们根本本不要用用“5S”这十个个字构建建的模式式来约束束自己，，也同样样会把一一个工厂厂的现场场管理做做好。如如果没有有了这种精髓髓所在，，不要说说“5S”或者“6S”，就是是“7S”或“8S”也不行行。至于于赶超就就更不用用说了。。

四：讲究究量力而而行

对外来来模式的的学习，，要讲究究量力而而行的主主要目的的是：任任何新的的管理理理念、管管理模式式的导入入和推行行，企业业都必须须付出代代价。因因此首先先要考虑虑自身的的基本能能力和条件。结结果只能能够是入入大于出出，而不不能够入入不敷出出。做企企业要时时刻谨防防一个项项目投下下去元气气大伤，，再也爬爬不起来来的危险险。

日本人在在工作中中经常提提倡：办办事情最最好不要要花钱。。其真实实的意思思是少用用钱多办办事。任任何管理理模式的的导入和和管理活活动的推推行，期期初都是是需要投投入人力力，物力力，财力力的。甚甚至还要要以时间间为代价价，因为为管理的的本身就就是一个个过程，，有很多多东西慢慢慢才能能见到效效果。这这一点对对于某些些急功近近利的老老板来说说，更要要考虑清清楚。如如果等到到中途缺缺乏耐心心，坚持持不下去去而半路夭夭折的话话，结果果只会是是搬着石石头砸了了自己的的脚。

很多中小小企业的的高层领领导者经经常在抱抱怨：55S和TTPM我我们都做做了，而而且是先先做的55S，再再做的TTPM。。结果都都没有什什么效果果，我看看日本人人的那套套东西也也是治标标不治本的玩玩意儿。。为什么么全世界界都公认认日本人人做得好好的东西西，你一一做就觉觉得不咋咋的了？？其问题题完全在在于我们们自己，，而不在在于任何何一种管管理模式式。有这这种抱怨怨的最根根本原因不外外乎如下下六点：：

老板志在在推行某某种管理理模式的的目的不不明确，，思想准准备不充充分；

不能够做做到科学学地消化化和吸收收，照搬搬照抄，，鹦鹉学学舌；

没有掌握握其推行行模式的的精髓所所在。不不但是在在理解上上敷浅，，而且在在推行过过程中所所做的工工作也很很表面；；

没有根据据企业实实际去制制订推行行的步骤骤，组织织性和计计划性欠欠缺；

没有量力力而行，，推行没没有成功功反而元元气大伤伤；

不能正确确地处理理短期利利益和长长期利益益的关系系。中途途缺乏耐耐心，坚坚持不下下去半路路夭折。。

五：争取取行之有有效

管理大师师中的大大师彼得得·杜拉克克说过，，管理是是一种经经济社会会的专门门机制，，它的最最终目的的是要产产生经济济绩效。。任何新新的管理理模式导导入，或或者新的的管理活活动的推推行，最最终的目目的就是是为企业业创造更更多的收收益。因因此我们们必须争争取行之之有效。。

这种对““行之有有效”的追求求，不是是国内很很多企业业平时所所倡导的的从众现现象。应应该是一一种从环环节到过过程，再再到结果果的完美美结合主主义。因因为任何何一种新新的管理理模式的的导入，，或者新新的管理理活动的的推行，，它完全全不同于于我们日日常工作作中对某某一项工工作的处处置行为为，做完完一件算算一件。。它的一一旦启动动，企业业需要在在将来坚坚持很长长一段时时间。成功或或者失败败都会对对企业产产生深远远的影响响。

因此，对对于外来来模式的的学习和和导入是是一件十十分严肃肃的事情情。那种种守着一一亩三分分地的领领导观念念，跟风风或者追追风式的的态度，，暴风骤骤雨式的的行动，，堵漏洞洞式的工工作方法法，“大跃进进”式的速速度，人人有多大大胆地有有多大产产式的数数据总结结，都是不不可能使使新的管管理模式式在推行行的过程程中对企企业行之之有效的的。国内内企业在在学习或或导入外外来模式式的过程程中，必必须对这这些问题题引起高高度重视视。

六：克服服壁垒，，尊重文文化

其实，，那种守守着一亩亩三分地地的领导导观念，，跟风或或者追风风式的态态度，暴暴风骤雨雨式的行行动，堵堵漏洞式式的工作作方法，，“大跃进进”式的速速度，人人有多大大胆地有有多大产产式的数数据总结结等，这这一系列列的不良良现象都都是受到到中国文文化的影影响。同同时也是是中国式式管理的的另外一一种特色色。

任何团团队行为为的成败败，极大大程度取取决于团团队的氛氛围。文文化就是是一种典典型的氛氛围。社社会氛围围就是一一个国度度文化的的体现，，团队氛氛围就是是一个组组织文化化的体现现。文化化还是一一个漫长长的历史史课题，，坏的可可能会根根深蒂固固，好的的更能源源远流长长。要改改变是一一个巨大大的工程程，实属属不易。。因此我我们只有有采取迎迎合与尊尊重两者者并用的方方法来解解决。

我们的国国家是一一个文化化底蕴实实足，而而且源远远流长的的国家。。我们的的失败在在于没有有认真地地继承，，正确地地倡导，，有力地地宣传，，诚挚地地尊重。。总是觉觉得外国国的月亮亮比中国国的圆。。结果把把自己的的优良传传统忘得得一干二二净，被被别人的的东西搞搞得浠里里糊涂。。学习和和稳步导导入外来来管理模模式是领领导者的的一种思思路，具具体的模模式是这这种思路路得以实实现的工工具，文文化是这这种工具具的载体体。因此此在任何何一种外外来管理理模式、、理念的的导入或或推行之之前，我我们都必必须去思思考用什什么来作作为载体体。

外来管理理模式在在国内企企业的水水土不服服，文化化是一个个主要的的壁垒。。要攻克克这个壁壁垒，才才能为外外来管理理模式在在国内企企业提供供良好的的载体。。攻克这这个壁垒垒的手段段首先不不应该是是打破什什么或者者是改变变什么。。而应该该是先尊尊重或注注重什么么，以及及倡导什什么和怎样样倡导。。对此，，领导者者不但要要在思想想上引起起重视，，还要在在行动上上带头示示范。坚坚信身教教重于言言教的道道理，努努力营造造一种良良好的工工作氛围围。具体体来讲是是营造成成一种善善于改变变，乐于于接受新新观念的的氛围。。

反省中国国式工厂厂管理

对采用先先进软、、硬件的的追求

---只只买好车车，不修修好路

一：好用用并不等等于实用用

TPMM（全员生生产保全全活动））源自美美国，220世纪纪八十年年代在日日本发扬扬光大，，现在已已经开始始被中国国制造业业所采用用。六西西格玛是是个好东东西，一一百万次次作业过过程中失失误比率率才三点点四次。。它首先先被美国国的摩托托罗拉和和通用电电器公司司所采用用，中国国不少大大中型企企业也对对它非常常看好。。

上述两两种管理理模式，，日本人人看重前前者，并并把它在在现场管管理的过过程中发发扬了光光大。而而后者日日本人并并没有对对此发生生浓厚的的兴趣。。这并不不能说明明日本人人不重视视质量。。事实上上就大面积积而言，，现场管管理还是是日本人人做得最最彻底。。再从当当前众多多的管理理模式看看，从55S管理理活动到到TQMM（全面面质量管管理），，再到六六西格玛玛，无一一是源自自德国和和韩国。。但人们们并不承承认德国国和韩国国的产品品质量比比日本和和美国的的差。

究其故故，不外外乎有二二：其一一，美国国人在现现场管理理上更注注重前沿沿研究，，而不能能够坚持持；日本本人更注注重学习习和实用用，并且且能够做做到习惯惯性坚持持。德国国人的质质量文化化底蕴雄雄厚，人人们精益益求精的的工作愿愿望强烈烈，不用用任何固固化的模模式约束束也没有有问题。。韩国人人具有强强烈的爱爱国主义义和不甘甘落后的的精神，，无论学学习还是是实干，，总是在在为超越越而努力力。而我我们还是是在犯追追捧和拿拿来主义义错误。。

现场管管理的有有效性讲讲究的是是实用和和实战这这四个字字。不是是别人做做什么我我们就做做什么，，别人说说什么我我们就听听什么。。更不是是别人怎怎么做我我们就怎怎么做，，甚至别别人怎么么说我们们就怎么么做。主主要在于于我们自自己到底底缺什么么，究竞竞有什么么问题。。哪些对对我们最最有效和和更实用用，我们们才能够够去用，，并且还还要知道道如何用用最好。。

二：要成成果更要要想后果果

ERP（（企业资资源管理理系统）），被很很多国内内外的大大中型企企业采用用。并且且其使用用范围不不仅仅是是单纯的的制造业业。在采采用的过过程中，，很多企企业的一一次性投投入超过过了千万万元。最最终的效效果却是是众说纷纷纭。大大家似乎乎都有一一种同感感：公司司的电脑脑多起来来了，没没有电脑脑就不能能工作的的人多起起来了，，工作的的程序复复杂起来来了，还还新增了了一笔不不小的开开支----网络维护护费用。。

甚至有一一小部份份企业在在感觉不不到明显显效果，，承受不不了维护护费用，，以及解解决不了了工作程程序复杂杂等问题题的情况况下，干干脆停止止了ERRP系统统的运行行。这样样一来不不但没有有给企业业带来利利益反而而造成了了巨大的的损失。。因此在在现场管管理的过过程中，，有如下下两点要要提醒大大家：其其一、“宝马”轿车可可能不如如拖拉机机实用。。宝马作作为一种种名贵的的轿车，，不但时时速高、、而且安安全性能能好。可可是它不不可能将将拖拉机机替代掉掉；其二二、飞机机失事将将比任何何交通事事故可怕怕。飞机机作为全全世界至至今速度度最快的的空中交交通工具具，但是是乘坐时时的手续续复杂、、费用高高。而且且一旦失失事后果果将不堪堪设想。。

谁都知道道电脑的的本身是是人设计计的，电电脑的工工作程序序也是人人设计的的。电脑脑是个直直脑，只只有人脑脑才会拐拐弯。公公司有实实际工作作经验的的人因系系统化思思维缺乏乏，不能能将公司司现有的的运作流流程规范范化；会会电脑程程序开发发的人没没有现场场经验，，对程序序的开发发只能是是实际怎怎么做就就怎么编编。实际际运作流流程不具具体，不不系统，，不规范范，不科科学，按按现实设设计出来来的电脑脑工作程程序也就就是如此此。

最终是把把一个最最落后的的运作流流程导入入到了一一套最先先进的管管理系统统里面。。一旦操操作起来来问题就就开始暴暴露了。。电脑因因为不会会拐弯只只对流程程和数据据最敏感感。而对对特殊情情况和特特殊人物物并不在在乎。往往往管理理不好的的企业，，总是特特殊情况况多多，，按流程程和正规规途径走走不通的的操作多多多，最最终得由由特殊人人物说了了算。这这种情况况已与原原本用EERP系系统来提提升效率率的目已已背道而而驰。

三：基石石是基础础的关键键

建造一座座牢固、、美观、、舒适的的房子，，首先必必须有牢牢固的的的基础。。只有一一流的建建筑材料料加一流的的建筑技术术，才能能构筑牢牢固的基基础。结结合本章章的第一一点和第第二点来来讲，基基础对于于现场管管理来讲讲实在是是太重要要了。任任何外来来管理模模式在我我国企业业导入的的失败，，百分之之九十九九是属于于基础不不牢固所所致。

整个现场场管理的的体系，，就如同同一座高高楼大厦厦。不管管你的布布局和外外观如何何设计，，基础越越扎实，，其安全全性和稳稳定性就就越高。。现代企企业应把把“5