人力资源管理（全套课件385P）

人力资源管理2023/4/12山西大同大学商学院人力资源管理白彬课程名称：《人力资源管理》课程类别：专业选修课课程学时：54学时教学形式：采用教师讲授、案例讨论、技能练习相结合的授课方式及课程作业等形式课程成绩：出勤、作业和个人课堂表现占20%；期末考试占80%CompanyLogo产多产少在于销销多销少在于质质好质坏在于管管好管坏在于人以人为本CompanyLogo

你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司创始人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年后，我仍将是一个钢铁大王。

——（美）钢铁大王卡内基CompanyLogo第一章人力资源管理概论

学习目标学习本章后，你应该能够：理解：人力资源的概念及意义；人力资源管理发展的历史沿革及特点；熟悉：人力资源管理的内涵；人力资源与人力资源管理的特征；人力资源管理的职能；人力资源管理的知识体系构架。CompanyLogo第一节人力资源的概念一、资源与人力资源资源资财的来源，一般指天然的财源。《辞海》

从经济学的角度来说，资源是与价值创造或财富创造联系在一起的。从这方面来看，我们可以将资源定义为生产过程中所使用的各种投入要素。因此，完整的资源概念应当是指在自然界和人类社会中可以用以创造物质财富和精神财富的，一切可被人类开发和利用的客观存在。而在各种资源中，人力资源是具有非常明显的特殊性的一种社会资源。CompanyLogo人力资源(HumanResources)

广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和。微观：人力资源是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。CompanyLogo二、人力资源的特征双重性能动性持续性时效性社会性自我强化选择职业积极劳动既是生产者，又是消费者有形磨损与无形磨损人类社会向前发展的原因无形磨损CompanyLogo三、人力资源对经济活动的作用

1、人力资源在经济增长中的作用；

2、人力资源对企业生存和发展的作用；

3、人力资源是制约企业管理效率的关键因素；

4、人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。CompanyLogo第二节人力资源管理的概念人管理的客体管理的归属管理的主体管理的重点要依靠员工，实行参与管理、民主管理分析员工的需求，针对主导需求进行激励对人才的重视管理要兼顾组织目标和个人目标，尽可能的满足员工需求一、管理的本质就是管人CompanyLogo二、人力资源管理的概念(HumanResourceManagement)

人力资源宏观管理

对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理

通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标。CompanyLogo三、人力资源管理的特点（一）人力资源始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富；（二）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感；（三）人力资源管理在理论上是跨学科的；（四）人力资源管理运作具有整体性。CompanyLogo四、人力资源管理的职能

人力资源管理的职能（HumanResourceFunctions）

指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责、功能和管理作用。具体的职能包括：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康，劳动关系。

CompanyLogo

五、人力资源管理的主要作用1、帮助组织达成目标。2、有效利用组织中全体员工的技能和能力。3、为组织提供训练有素、士气高昂的人力资源。4、使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高，工作生活质量不断提高。5、就人力资源管理政策与全体员工进行沟通。6、帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任。7、以一种对于个人、群体、组织和公众都有利的方式进行变革管理。CompanyLogo人力资源管理的四大机制控制力约束监督机制绩效管理体系职业行为评价拉力牵引机制职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训与开发推动力激励机制薪酬体系职业生涯管理制度分权授权规则压力竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度员工退出制度CompanyLogo第三节人力资源管理的发展一、人力资源管理的发展简史（一）西方的人力资源管理发展历史1.人事管理萌芽阶段人事管理主要承担的是福利方面的工作2.科学管理阶段强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的挑选和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作积极性的主要因素3.人际关系运动阶段人成为了企业最为重要的资产关心员工的福利就能够提高他们的劳动效率满意的工人就是生产率最高的工人CompanyLogo4.传统人事管理成熟阶段

20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。源于：

人力资本理论的正式提出

行为科学的发展

人力资源会计作为一门学科的出现CompanyLogo

人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨：《人力资本的投资》(InvestmentinHumanCapital)完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要的多1927年到1959年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%CompanyLogoX理论和Y理论这是美国学者麦格雷戈(D．MeGregor)在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论弗卢姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论CompanyLogo5.人力资源管理阶段

20世纪80年代中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视。源于日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要原因。日美汽车行业成本差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的。CompanyLogo6.战略性人力资源管理

20世纪90年代以后，“战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心。战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的基础上，制定和执行一套完整的计划，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一致性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已达到赢得并维持竞争优势的目的。人力资源人力资本人力资产CompanyLogo（二）中国的人力资源管理发展历史1.1949~1978：中国传统的劳动管理与人事管理

劳动管理：宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者一定的地区对社会劳动进行的管理；微观的劳动力管理则是指企业、事业单位所进行的劳动管理。包括：劳动力管理（国家所分配的劳动力的接收和安置、劳动定额与定员、在职职工的业务技术培训、劳动组织的调整和改善、劳动纪律的执行等等）、工资管理、职工保险福利管理、劳动保护管理等等。CompanyLogo人事管理：中国传统的“人事管理”的概念实际上是特指干部的选拔、使用、晋升、考核、奖惩等等。

由此可见，在计划经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类：即作为劳动管理对象的工人和作为人事管理对象的干部。CompanyLogo2.1993年至今：中国现代人力资源管理的产生和发展经多10多年的发展，中国的人力资源管理已经取得了长足的进步，体现在：人力资源管理的基本理念已经得到普及；人力资源管理的工具和方法得到了推广和运用；人力资源管理体系的整体性及其与组织战略和组织文化之间的匹配性得到改善，趋向于更加的系统化；大批专业化的人力资源管理人员逐步成长起来；CompanyLogo表1.1中国不同所有制企业所面临的危机类型（%）企业性质危机类型国有中外合资外商独资私营人力资源危机

59.8

59.1

41.1

52.4行业危机

40.8

53.0

55.8

55.9产品/服务危机

48.3

42.4

29.5

31.5计算机技术危机

28.2

25.8

30.5

32.9客户丢失

15.5

24.2

24.2

18.9财务危机

10.3

18.2

21.1

22.4天灾人祸

11.5

12.1

17.9

9.1其他危机

15.5

13.6

29.5

27.3CompanyLogo表1.2中国不同所有制企业人力资源危机构成比较企业性质危机类型国有中外合资外商独资私营员工离职率高

30.5

28.8

27.4

30.8重要中高层管理人才意外离职

28.2

39.4

13.7

25.2重要中高层管理人才突然去世

13.8

10.6

11.6

7.7CompanyLogo二、人力资源管理中的人性假设

1.管理人性观

这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广大员工本性的基本假设、估计与认识：他们的基本性质是怎样的；他们是什么样的人；他们的基本需要和追求是什么；他们对工作及所在组织持何认识与态度等。CompanyLogo2、管理人性观演进的四阶段说美国学者薛恩(E．Shien)提出了管理人性观演进的四阶段说。他认为人性观经历如下四个阶段的演进：①理性经济人性观。②社会人性观。③自我实现人性观。④复杂人性观。工人关心的是金钱及物质待遇满足了的工人是出活的人有自我实现的需要人性复杂，须权变管理CompanyLogo3.X理论和Y理论这是美国学者麦克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。CompanyLogo4.现代管理思潮演进四阶段模型美国学者里·斯柯特(R．Scott)在考察现代管理思潮的演进史时，把人性观取作纵轴，同时引进了环境观作为横轴。

所谓环境观，是指对组织与环境间互动关系的认识，基本上分为两种典型的观点：一为封闭性环境观，即认为组织是独立的、封闭的，与其所处环境互无交往和影响，因此管理可以关起门来进行，与环境无关联；另一为开放性环境观，则认为组织与其环境间有着经常不断的互相作用与交往，管理不可能不受到环境的影响。这样就形成了一个如图所示的四分矩阵式模型，将现代管理思潮的演进分为四个阶段：CompanyLogo

环境观人性观

环境观封闭性开放性

人性观

理性人第一阶段1900-1930古典管理学派科学管理学派第三阶段1960-1970管理科学学派数学模型学派

社会人第二阶段1930-1960人际关系学派行为科学学派第四阶段1970-现代综合管理学派CompanyLogo5.管理思潮演进的双螺旋体模型

人的因素物的因素CompanyLogo三、人力资源管理的发展趋势（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展（二）知识型员工逐渐增多（三）员工客户化的趋势（四）强化契约化伙伴关系（五）人力资源管理业务的外包与派遣

CompanyLogo案例：2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的人力资源外包合同。从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM,协同IBM原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。CompanyLogo扩充阅读：如今，越来越多的企业开始委托专业的薪酬管理顾问公司进行职位分析、职位评估及薪酬调查，以帮助制定公司的薪酬战略，甚至干脆采用采取薪酬外包设计（CompensationOutsourcing）。国际的专业薪酬顾问公司也看准了中国市场的巨大潜力，纷纷抢滩登陆，欲分得一杯羹。

韬睿咨询公司（TowersPerrin）、美世人力资源咨询公司（WilliamMercer）、翰威特咨询有限公司（Hewitt）和华信惠悦咨询公司（WatsonWyatt）就是其中杰出的四家专业外资薪酬咨询顾问公司。他们在中国地区的业务发展有先有后，成长轨迹高低曲折，市场策略也各有侧重，服务内涵更是有独到之处。CompanyLogo韬睿咨询公司（TowersPerrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司在美国正式注册成立，命名为Towers,Perrin,Forster&Crosby，即TPF&C。当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。1983年，公司收购了Cresap,McCormick及Paget。1986年，收购了Tillinghast

（通能）和Nelson&Warren，使顾问服务延伸到金融及风险管理领域。1987年，公司正式改名为TowersPerrin，即韬睿咨询公司。目前，在全球23个国家共设有77个办事处，拥有9,000多名员工，公司年度收入约为15亿美元，为世界500强和《财富》美国1000强中的75%的公司提供专业服务。CompanyLogo韬睿咨询公司的公司哲学与客户息息相关。他们注重如何与客户建立伙伴关系——建立良好关系，共创理想成果。在韬睿悠久的历史长河中，曾进行过多次大型策略性收购，不仅提高了公司的专业技能，逐步扩大了服务范围，可以更全面地满足顾客的业务需求；更为重要的是，加强了韬睿在行业市场中的领导地位。韬睿一直表明：不断发展为基于向每个客户提供的优质服务。韬睿愿意以专业的经验为客户提供价值，和客户一起不断成长，迈向多元化及全球化。CompanyLogo美世人力资源咨询公司（WilliamMercer）是世界上分布最广的人力资源管理咨询机构。在全球40个国家和地区，美世运营和管理着142个分子公司或办事处及13,000余名员工。在中国，美世的历史可以追溯到20世纪70年代。1996年，在中国注册名为"伟世咨询"，开始为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。为了与全球资源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司"伟世咨询"正式更名为"美世咨询"。CompanyLogo美世认为："人"不应仅仅作为资源被使用，而应被视为能够持续开发和增值的一项投资。美世的咨询服务力求达到：建立有效而适应战略发展需要的组织构架；提供有助于吸引和保留出色人才的薪酬战略方案；建立有利于人力资本持续个性化、专业化发展的业绩、人才和能力管理系统。

美世还对于中国经济、社会环境以及他们对于一些主要产业的影响有着深刻、广泛的了解，并与各行各业的精英企业保持着密切的交流和沟通。最为重要的是，美世始终不断地改善产品和服务，以期向客户提供完美的体验。CompanyLogo翰威特咨询有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力资源顾问公司和美国最大的员工福利咨询公司，专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。公司成立于1940年，现在拥有分布于37个国家的８２个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处)和11,000位员工，客户包括《财富》五百强中70%以上的企业，以及《全球》五百强中30%以上的企业。翰威特自199４年开始在中国大陆运作，在上海成立总公司，现已在北京、广州和香港成立分公司，客户超过2000余家。2001年度全球的营业额为15亿美元，一半以上的收入便是来自福利外包业务。CompanyLogo翰威特公司咨询工作的具备独特的公司哲学。他们非常注重每家客户公司的专门需求，将整个公司设为一个利润中心，公司的所有资源，包括人员、信息、技术、资金等实行全球共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务。翰威特也非常重视客户关系的管理。一般的做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系，并负责保证该客户的需求得到满足。与客户共同定义一个项目时，事先设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。以上的做法代表了翰威特公司的经营理念，也代表了公司向客户提供高品质服务的决心及能力。几十年以来来，翰威特公司的这种经营理念被认为是卓有成效的，并在很多地方被借鉴和模仿。CompanyLogo华信惠悦咨询公司（WatsonWyatt）是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司。在全球3７个国家中拥有87个办事机构和超过5000名专家，在人力资源策略、财务、薪酬和福利、绩效管理、员工的交流及退休计划等方面提供服务。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：员工福利咨询、投资咨询服务、人力资本服务、(员工)奖励与工作表现的管理、.数据服务和调查、保险咨询。CompanyLogo作为一个全方位策略执行的专业顾问公司，惠悦认为，帮助客户厘清营运策略并让员工充分了解是落实营运策略的第一步。在确定营运方向并充分沟通后，还必须建立适当的组织及领导团队，同时培养团队所需的核心能力，以配合策略的执行。

惠悦强调人才资产的妥善运用与组织的具体改善，并不断引进国外最先进的观念，提供整合的解决方案，为客户创造价值。CompanyLogo第四节人力资源管理的体系结构一、组织结构中的三个层次组织/宏观层群体/部门层个体/员工层CompanyLogo二、基于层次的人力资源管理体系结构组织/宏观层群体/部门层个体/员工层宏观人力资源管理中观人力资源管理微观人力资源管理战略层职能层素质层CompanyLogo员工素质管理职业生涯管理素质层培训管理招聘与配置管理劳动关系管理绩效管理薪酬与福利管理工作分析职能层人力资源战略与规划战略层个体目标组织目标部门目标CompanyLogo案例：

艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”另外，人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。CompanyLogo公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通。尽管人事部的工作任务非常繁重，但其它部门似乎并不满意，总认为人事部不能及时对它们的要求作出反应。而且，人事部对公司的战略规划了解甚少，而且人事部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。鲍尔的前任比尔在担任人事经理的任期内，员工工资涨幅不大，员工不满情绪日益高涨。比尔也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部经理在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢？CompanyLogo讨论题：

1、艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题？

2、鲍尔怎样强化人事部的职能？CompanyLogo第二章人力资源战略与规划学习目标：理解：人力资源战略、人力资源规划的含义；人力资源战略与企业战略的匹配关系；影响人力资源需求预测的因素；熟悉：人力资源需求预测的方法；人力资源供给预测的方法；掌握：人力资源战略的形成过程；人力资源规划的内容和程序。CompanyLogo关键术语：人力资源战略(HumanResourceStrategy)

人力资源规划(HumanResourcePlanning)人力资源需求预测(HumanResourceDemandForecasting)人力资源供给预测(HumanResourceSupplyForecasting)CompanyLogo先思后学：手忙脚乱的人力资源经理

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

2．问题：

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……CompanyLogo第一节人力资源战略概述一、人力资源战略的概念和目标（一）人力资源战略的概念人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略与策划。它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。CompanyLogo

联邦快递公司的战略目标之一就是通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。因此，该公司的基本人力资源管理目标就是：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。联邦快递公司通过各种具体的人力资源战略来实现这个目标。它通过各种管理机制（如特定的争议处理程序）来进行良好的双向沟通；把那些不具备以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励；公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障；利用内部晋升和各种员工开发活动来为所有员工提供运用他们的技能和发挥才能的机会。

案例：CompanyLogo（二）人力资源战略的分类

1、康奈尔大学对人力资源战略的分类根据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的研究，人力资源战略可分为三种：

1.诱引战略

2.投资战略

3.参与战略CompanyLogo2、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类根据史戴斯和顿菲的研究(Stace&Dunphy,1994)，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：（1）家长式人力资源战略

变革程度：基本稳定，微小调整

主要特点：集中控制人事的管理；强调程序、先例和一致性；进行组织和方法研究；硬性的内部任免制度；强调操作和督导；人力资源管理的基础是奖惩和协议。管理方式：指令式管理为主

CompanyLogo（2）发展式人力资源战略变革程度：循序渐进，不断变革主要特点：注重发展个人和团队尽量从内部进行招聘大规模的发展和培训计划运用内在激励多于外在激励优先考虑企业的总体发展强调企业整体文化重视绩效管理管理方式：咨询式管理为主，指令式管理为辅

CompanyLogo（3）任务式人力资源战略变革程度：局部改革主要特点：非常注重业绩和绩效管理强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查注重物质奖励内部和外部招聘并重进行正规的技能培训有正规程序处理劳动关系问题非常强调战略事业单位的组织文化管理方式：指令式管理为主咨询式管理为辅

CompanyLogo（4）转型式人力资源战略变革程度：总体改革主要特点：进行影响到整个企业和事业结构的重大变革调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支从外部招聘管理骨干对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”打破传统习惯，摒弃旧的组织文化建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制管理方式：指令式管理与高压式管理并用

CompanyLogo（三）人力资源战略目标1、优化员工配置，合理使用人力资源；2、提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效；3、增强员工的工作能力；4、提高员工对企业的忠诚程度。CompanyLogo二、人力资源战略与企业经营战略（一）企业经营战略的概念和层次

1、企业经营战略的概念企业经营战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效地分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤。CompanyLogo2、企业经营战略的层次公司总体战略事业战略事业战略事业战略职能战略人力资源战略市场营销战略生产战略财务战略研究与发展全局性整体性长期性中期性短期性具体性清晰性CompanyLogo（二）企业经营战略的类型

1、企业发展战略

2、企业基本竞争战略

3、企业文化战略CompanyLogo1、企业发展战略（1）成长战略集中式成长战略纵向整合式成长战略多元化成长战略（2）维持战略（3）收缩战略转向转移破产移交CompanyLogo（4）重组战略兼并联合收购CompanyLogo2、企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略低成本、低价格、高市场适合成熟的市场和技术稳定的产业创新性高品质专业化CompanyLogo案例：耐克的神话有一则家喻户晓得耐克神话：在美国俄勒冈州得比弗顿市．四层楼高得耐克总部里看不见一双鞋．员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络．另一件事是管理它遍布全球得公司。不用一台生产设备．耐克总公司缔造了一个遍及全球得帝国。一双耐克鞋．生产者只能获得几个美分得收益．而凭借其在全球得销售．耐克总公司却能获得几十甚至上百美元得利润。

但那些将耐克视为企业精彩案例纷纷效尤得人们或许忘了．在1982年耐克曾经经历过一个举步维艰得阶段．阿迪达斯，匡威，锐步强敌环伺．销售额大幅下滑．在很多人眼里．耐克只是一家‘”挫败得，内部士气低落得二流制作企业”。

耐克的应对是将权利下放．增长了产品的品种．推动产品线得差别化。由本来得以篮球鞋为主转变到近几年得高尔夫运动用品系列．并以老虎伍兹为代言人．同时加强足球鞋得推广．以逢迎足球运动人口得增长。目前足球运动用品系列得营业额已高达10亿美元．占领全球25%得市场．在欧洲市场更高达35%得市占率。在管理战略的转变之下．公司用18个月得时间使局面稳固了下来．从1993年到1997年．耐克得销售额呈爆炸性增长．从20亿美元上升到90亿美元。

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3、企业文化战略灵活性稳定性内向性外向性发展式企业文化市场式企业文化大家庭式企业文化官僚式企业文化CompanyLogo（三）人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合基本竞争战略文化战略人力资源战略成本领先战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略产品差别化战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与式人力资源战略CompanyLogo（四）人力资源战略与企业发展战略的配合1、集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合2、纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合3、多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合CompanyLogo案例：美国西南航空公司的战略与人力资源战略

美国西南航空公司是一家总部位于美国得克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，该公司从1973年开始赢利之后就从来没有亏损过。到2007年年底，西南航空公司的飞机编队从1971年市的3架波音737发展到520架飞机，当年净收益为6.45亿美元。低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司身上，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”。从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的资源实现组织规模的不断扩张。在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特点，最突出的是其成本领袖战略和客户服务战略。西南航空公司及高密度的航班和低廉票价为这些客户提供可靠、低价以及友好的服务。CompanyLogo

为了降低成本，公司采取了各种策略和措施。首先，该公司只在中城市和大城市中的二级机场之间开设短程的点对点飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，没有枢纽站，也不与其他航班实行联程飞行，因而飞行计划在全行业中是最简单的。其次，西南航空公司只购买波音737飞机，这不仅适应西南航空的市场定位，同时也大大节约了飞机的维修费用以及人员的训练费用。此外，西南航空公司的航班上不设头等舱，不提供餐食，采用可以重复使用的塑料登机牌，不使用预订系统，飞机上不实行对号入座，从而力图把航班变成公共汽车一样便利的交通工具。除了低成本之外，西南航空公司也非常注重提供优良的顾客服务，与竞争对手相比形成了自己的鲜明特色。公司提倡向乘客提供友好的、有爱心的、热情地、充满公司精神的服务，并想方设法的为顾客提供帮助。该公司的客户投诉率多次在美国民航业中位居最后一名，这很好地证明了该公司卓越的客户服务水平。此外，西南航空公司在美国的“最佳雇主”评选中，多次名列前茅。CompanyLogo

美国西南航空公司的人力资源战略紧紧围绕该公司的低成本战略以及客户服务战略的要求，从人力资源管理的各个方面力图为该公司形成一支高效率、多技能、低流动且具有强烈的服务精神和团队意识的员工队伍。该公司非常清醒地意识到，要想降低成本，就要求自己的员工必须能够做到忠诚、稳定，这样就能不断提高操作的标准化程度和工作效率。同时，航空业的行业特点还要求员工必须态度友好、耐心、工作努力、心态好、主动性强，同时还要具备多种技能，从而能灵活的适应多种工作的要求。为此，西南航空公司在人力资源战略上重视一下两点：CompanyLogo美国西南航空公司的战略与人力资源战略

一是确立”员工第一“的理念。西南航空公司认为，只有心情放松的员工才是高生产率的员工，因而快乐工作是一条非常重要的准则。公司的每一位员工都会受到尊重，所有员工之间都只叫名字，员工着装随意，没有等级差别，员工可以在任何时间给高层管理人员打电话交流观点。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美国西南航空成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。此外，与大多数美国航空公司不同，西南航空公司从未解雇过一名员工，即使是在2001年的“9·11事件”发生以后，该公司也坚持不裁员的策略。这种做法到导致该公司员工的工作更加努力，并且为公司提出了许多降低成本的建议。事实上，该公司的员工流动率只有7%，这比美国同行业要低一半以上。CompanyLogo二是强调合作与团队精神，赋予员工充分的工作自主权。航空业的特点决定了要想提高服务质量，就不能让员工受到狭窄的工作职位范围的制约，而是必须强调组织成员之间的密切合作和团队精神，因此合作氛围和团队精神、赋予员工充分的工作自主权就成为西南航空公司文化的主要特征。西南航空公司鼓励员工出现在需要他们的任何地方，而且要求员工尽可能的去做不同的工作。公司内部不同员工群体之间结成了密切的合作关系，不同部门之间经常相互体验工作，并通过给予对方奖励或为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。公司把分权的决策过程与生产过程结合起来，使团队方便地、容易地获得与决策相关的信息，从而让这些一线的团队来作出大量的决策。CompanyLogo

为了确保上述人力资源战略得到实施，该公司在具体的人力资源管理职能上采取了相应措施。第一，采取以价值观和态度为基础的人员招募、甄选策略。西南航空公司认为，人的本质是难以改变的，知识和技术是可以培训的，但工作态度却很难改变。因此，该公司不仅非常重视招募和甄选工作，而且在进行这项工作时是非常看重求职者的态度和价值观的。为了实现快乐工作的哲学，公司聘用的原则是招募具有幽默感和懂得如何找到快乐的人，同时，该公司还特别关注员工的积极工作态度和团队协作精神。此外，为了确保被录用者具备公司推崇的组织文化和团队合作能力，西南航空公司一直采用内部员工推荐和同事、客户面试相结合的招聘方法，这种做法不仅有利于建立团队精神，同时降低了人员流失率，节约培训成本。为了招募到合适的员工，该公司曾花费很长时间来识别构成良好业绩的关键行为，并开发出一套严格的员工甄选方法。CompanyLogo美国西南航空公司的战略与人力资源战略第二，对于新招聘来的员工，西南航空公司非常重视岗前培训，培训的内容涉及公司文化、操作技能等很多方面，其目的是让全体员工重视企业文化，并努力按照组织的文化和价值观的要求来采取各种行动。为了确保员工了解公司其他部门或单位的工作情况，强化合作，西南航空公司还开展了“穿上别人的鞋子走一英里路”的活动，即让员工们在合适的时候到其他人的工作岗位上去体会别人的工作。这种培训和开发活动对于建立团队文化和强化协作精神是非常有利的。第三，采取符合低成本战略要求的薪酬政策。与同行相比，西南航空公司的固定薪酬水平是偏低的，但是公司从1973年开始就实行利润分享计划，公司鼓励员工向主人一样去工作，鼓励员工在整个公司范围内共享价值。另外，该公司还实行近乎全员性的员工持股计划，通过每月扣减薪水的形式或用奖金来购买公司股票，从而让全体员工共同分担企业的成功与风险。西南航空公司的员工大约拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上会得到更大的优惠。由于航空业的股价和业绩是密切的相关的，这就把员工的个人利益和公司的整体利益联系到一起。CompanyLogo美国西南航空公司的战略与人力资源战略

第四，建立以团队绩效为中心的绩效衡量体系和奖励体系。由于航空服务需要的是员工队伍的整体服务能力，而不仅仅是个体的能力和业绩，再加上对团队的绩效更容易衡量，因此，西南航空公司不考核员工个人的业绩，绩效衡量的最小单位是部门和团队。相反，所有员工的奖金是根据飞机的飞行历程数计算的。该公司采用以团队为基础的绩效评价和奖励机制，使报酬与团队绩效紧密结合。由于每一个团队都非常了解绩效评价的方式，所及刺激了组织成员之间的相互帮助，鼓励他们相互协作。这也正是飞行员愿意帮助其他人完成引导旅客登机以及从事装卸行李工作的原因之一，显然，在帮助团队实现目标的同时，也会增加自己的收入。第五，建立稳固、和谐的劳资关系。和谐劳资关系也是西南航空公司人力资源管理的成功体现。在民航业这个劳资双方之间存在非常普遍的敌对关系的行业中，西南航空公司却能够与其员工培养起合作关系。尽管该公司的员工中有85%的人都加入了工会组织，但是工会与公司之间的友好关系不仅没有影响公司的战略和优势，而且双方达成了相互协作的协议，工会成员与公司在任何情况下都保持高度的一致，这极大的支持了公司战略的执行，成为竞争优势的一个重要来源。CompanyLogo美国西南航空公司的战略与人力资源战略

最后，西南航空公司还提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险、牙齿和视力保险、养老保险、伤残保险、老人或儿童看护、精神健康援助等。这一系列的福利计划体现的理念是，西南航空公司永远把雇员的利益摆在第一位，企业会尽最大的努力照顾好企业最重要的资产。在薪酬不高甚至低于市场的平均水平的情况下，公司不仅相当容易的解决了激励问题，更重要的是保证了公司的低成本优势。CompanyLogo第二节人力资源规划的基本内容一、人力资源规划的基本概念

(一）人力资源规划的含义

人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮助组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。广义的人力资源规划包括：人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班或继任计划等与人力资源有关的各种规划活动。狭义的人力资源规划即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制定未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。CompanyLogo（二）人力资源规划的战略性决定

1.预警式或反应式规划

2.狭窄的或广泛的规划

3.非正式的或正式的规划

4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合

5.灵活性或不具灵活性规划CompanyLogo二、人力资源规划的程序

企业发展战略规划人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体人力资源规划对人力资源规划的审核与评估CompanyLogo三、人力资源规划的意义和作用1.人力资源规划有利于组织战略目标的实现。2.良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。3.良好的人力资源规划还有助于组织。对人工成本的合理控制。CompanyLogo第三节人力资源预测一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其考虑因素

1.人力资源需求预测指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工，它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织在未来的经营所需要的人力资源总体情况作出分析和评估。2.人力资源需求预测时需要考虑的因素组织的发展战略和竞争战略组织所提供的产品和服务新技术的采用组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等

CompanyLogo（二）人力资源需求预测的主要方法1.主观判断法

这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。

实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。CompanyLogo

德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高CompanyLogo

在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。1．德尔菲法的步骤：整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。CompanyLogo德尔菲法时需要注意以下几个问题：

专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。

提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。

要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。

要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。CompanyLogo

2.定量分析预测法

（1）工作负荷法

（2）趋势预测法

（3）多元回归预测法CompanyLogo二、人力资源供给预测（一）外部人力资源的供给预测（二）内部人力资源供给预测（三）人力资源供给预测方法

1.人员替代法

2.马尔可夫分析法

CompanyLogoCompanyLogo3.人力资源“水池”模型

人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。CompanyLogo

例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用

首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况

未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量

对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。

在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。CompanyLogoCompanyLogo（四)人力损耗的处理

1.人力损耗曲线

2.离职率

3.人力稳定指数

4.留任率CompanyLogo（五）人力资源的合理利用

1.员工年龄分布

2.缺勤分析

3.员工的职业发展

4.裁员CompanyLogo供给需求供需平衡一、人力资源供需综合平衡在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：人力供给与人力需求的平衡；人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；组织需要与个人需要之间的平衡。第四节人力资源规划的编制CompanyLogo供给需求供需平衡（一）人力供给与人力需求的平衡企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。CompanyLogo

当企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑下列做法：延长现有员工的工作时间；扩大人力资源招募的范围；采用各种措施降低现有人员的流动率；改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率；将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理；改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。CompanyLogo

当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：计算不同时段出现人力过剩问题的成本；考虑不同的减员方法和减员成本；改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。CompanyLogo（二）专项人力资源规划间的平衡企业的专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训规划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用规划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。CompanyLogo（三）组织需要与个人需要的平衡

组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一矛盾的手段和措施。CompanyLogo二、人力资源规划方案的制定

1.确定人力资源规划方案的目标2.确定人力资源规划方案的战略3.工作计划的定案4.人力资源规划方案的预算编制CompanyLogo三、人力资源规划的控制和评估人力资源规划评估内容应包括：1、实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；2、工作计划预算与实际活动成本的比较；3、人力资源规划目标的成效；4、整体人力资源规划的成本效益分析。CompanyLogo讨论：当组织的人力资源需求与供给结构不匹配时，组织应采用何种对策？CompanyLogo案例分析：五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

CompanyLogo思考题：

1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？

2、他该制订一项什么样的招工方案？

3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？

CompanyLogo第三章工作分析本节学习目标：工作分析的概念工作分析的意义工作分析的相关术语工作分析的方法工作分析的基本程序工作分析的编写CompanyLogo案例：宏伟公司的清扫工作该有谁来做？宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，它在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。

CompanyLogo公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”CompanyLogo李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商。”李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。CompanyLogo因为员工奖惩权归人力资源部门，因此人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自已决定，否则难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。思考题：（1）宏伟公司的员工在工作产生矛盾的原因是什么？应该如何解决矛盾？（2）你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生？CompanyLogo第一节工作分析的概念一、工作分析的含义工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。CompanyLogo工作描述示例职位名称：营销部经理职位编号：SH—YX—0008所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3—5直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管薪酬类型：审核人：编制日期：一、工作目的（概述）：在销售副总经理的领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和控制工作

二、工作职责：绩效标准：1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作7．负责客户需求预测，及时满足市场需求8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行12．负责本部门内工作任务分工，合理安排人员

工作描述示例CompanyLogo三、工作权限：1．具有公关活动和广告宣传的指挥权2．总经理授权范围内的合同签订权及产品定价权3．具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权4．具有对下属工作争议的裁决权5．具有对下属管理水平、业务水平和工作绩效的考核评价权

四、工作条件和物理环境：1．使用计算机、一般办公设备、通讯设备2．75%以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响3．湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体4．有外出要求，一年大概有10%~20%的工作日出差在外5．工作地点在本市

五、社会环境：1．有一名副手，营销部工作人员25至30人2．内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室3．外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院

六、聘用条件：1．每周工作40小时，无明显节假日2．基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金3．本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。

CompanyLogo职位名称：营销部经理职位编号：SH—YX—0008所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3—5直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管薪酬类型：审核人：

编制日期：

一、一般要求：1．年龄：30—40岁；性别；男女不限2．学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业3．工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验4．知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识5．技能：熟练使用常用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力

二、生理要求：1．身高：女性1.55—1.70米，男性：1.65—1.85米2．体重：与身高成比例，在合理范围内均可3．听力：正常；视力：矫正视力正常4．健康状况：无残疾，无传染病5．外貌：无畸形，出众更佳

工作规范示例CompanyLogo三、心理要求：1．具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造能力、计算能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能力2．具有较强的观察能力和集中能力3．性格：外向；气质：多血质或胆汁质4．兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛5．态度：积极、乐观；事业心；十分强烈6．合作性：优秀；领导能力：卓越

四、其他要求：1．能够随时准备出差2．节假日能坚持上班3．不可请半个月以上的假期

CompanyLogo知识拓展：工作分析的起源

关于工作分析的思想由来已久，最早可以追溯到公元前5世纪的古希腊时期。当时著名的思想家苏格拉底（Socrates）开创了关于公平社会特点的学说，在对理想社会的设想中就指出，社会的需求是多种多样的，每个人都只有通过社会分工的办法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献，社会才能取得更大的发展。这一思想为后来的工作分析奠定了基础。苏格拉底(Socrates,公元前469——公元前399),古希腊著名哲学家、思想家CompanyLogo工作分析的起源

19世纪末至20世纪初，美国开展了科学管理运动，其中，泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。在泰勒等人的研究基础上，产生了工作分析制度。

20世纪四五十年代，工作分析开始了系统性的研究，到20世纪七八十年代，已经趋于成熟并得到广泛的运用。CompanyLogo二、工作分析的意义工作分析工作说明书人才预测与规划招聘与甄选员工激励绩效考评培训与开发薪酬设计生涯规划规范管理定编定员CompanyLogo组织目标或任务组织机构设置部门目标或任务岗位设置工作岗位分析设置是否科学合理工作说明书定岗定编岗位再设计分析岗位职责、权限、工作关系、工作流程、工作强度、工时利用率、工作环境和条件、任职资格CompanyLogo三、职务分析的基本术语

1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。