第二阶段工作版报告35年机械院35战略

第一章愿景、使命和目 机械院愿 机械院使 各功能体系定 机械院的总体目 机械院的阶段目 第二章机械院战略措 措施总体概 中短期具体措 中短期措施之一：规范治理结 中短期措施之二：健全管控体 中短期措施之三：明晰科研定 中短期措施之四：加强市场体 中短期措施之五：规范提升外 中短期措施之六：提高扫描效 中短期措施之七：加强集成业 中短期措施之八：发展工程公 中短期措施之九：实现技术赶 中短期措施之十：积极开展资本运 中长期具体措 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业 中长期战略措施二:做强资本运 中长期战略措施三:逐步实施战 总 中短期工作重点建议总结 中长期工作重点建议总结 战略措施实施计划表和时间表 第三章机械院科研战略措 战略措 科研发展措 行业发展措 行业发展措 第四章战略计划实施 行业发展措 当前各体系关系状 战略分析框架 第五章战略计划实施 第六章战略计划实施 第一 愿景、使命和目本章主要进行总体战略定位，明确愿景、使命和目标机械院愿机械院的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的产业集机械院使机械院的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。机械院的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还各功能体系定由于机械院不同于普通的企业，是由科研院所转制而来，所以自身具有相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三系进行关系定位和发展定位。业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（2－1）。2系 1市场图22系 1市场11场市 2利性的行业、学会或需要性的认证、检测业务。图2— 机械院产业、科研和行业战略演进机械院的总体目机械院战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（2－1）5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者；目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内制造业中小企业成长的助推器。表 机械院的总体目体系目标分目标内32机械院的阶段目长期阶段目标（2－3）。院（）发展战略阶段目院 ）的发中短（2005—2007年行业：界定业务、分类发

中长（2008—2009年行业：一个平台、两种运（技术赶超体系）上，即整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、制。另外，中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务要给予和资源的大力支步完善的基础上，除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即的工作中心要从以力量重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而业与门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的三级科研开发体系。同时，在引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟 作阶段，并在范围内有条件地推广项目运作制，适时将 央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照性和非性的方式进行分类发展，将性业务和面向企业服务的非性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在框架下共享各种行业服行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，将期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造的行业服务大平台。通过判断行业服务业务与战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产第二 机械院战措措施总体概为“夯实基础，归束做强”；中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步1重点发展易规模化优势1重点发展易规模化优势2做强资本运3积极快速发归束做1规范治理结 6归束扫描提高效2健全管控体 7发展系统集成业3明晰科研体 8开展工程公司业4加强市场体 9积极开展资本运5规范提升外 10建立技术赶超体中短期具体措中短期措施之一：规范治理结规范治理结构是实现产业发展的必要前提，由于篇幅有限，只作机械院通过整体式改制模式，将最终形成以机械院（控股）公司为（见图6－1）。股权多元化是指将机械院单一的国有改变为由国有控股，多方参与的股权结构，并实现员工持股。同时将机械院改制为完全意义上的公图6—1：机械院改制完善的公司治理结构下属单位的管理主要是通过战略规划进行管理；在管理上，不从事具体日常经营，通过掌握子公司，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被表6—1：机械院与下属公司管控模式分类、、合的结构优化追求公司投资业务的战略组合优追求战略实施和经营思以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部具体业务管理部门职通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营注意力放在财务指标数控股公司的总部人员精对被控股子公司进行指导，并不断捕捉资购和、转功能为资产管理和追求战略资源的优化配公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股控制公司的重大决策和功能为资产管理和司的业务管理部门对控日常经营运作进行直接财务管理型控股公司也没有一个特定的产用于没有明显主导产业母公司通过控股方式形母公司根据外部环境和业务活动服从于控股公用于相关产业企业总部母公司直接从事生产经于单一产业或企业在多中短期措施之二：健全管控体体系。只作简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。建立管理体系，机械院应通过建设四大管理流程来对下属公司进行管理，提高控制力和运作效率，最终建立战略、投资、人力资源管理体系初步框架（6－2）。6—2：1.战略规划2.财务规划3.投资管理4.人力资源管 成了对下属公运生产管理管控体系作为一个整体，通过各个管理流程的交流和互动，完成对的科学管理和有效控制（6－3）。6—3：其中，加强财务管理体系，加强资源调配要从预算管理、内部审值；通过预算对产品及经营成本、公司的利润率等方面控制和管理；统一财额实行总量等；财务资源的统一配置，重大项目的集中调度；通过内部须从以下面加强：MBA培训，提高已有管理人员的管理水平。机械院人才规划：加强和各二级公司的部门建设；外部招聘和内部培养一批高水平的专业人才充实到和各二级公司的部门效导向的员工方案。中短期措施之三：明晰科研定套相对独立的科研开发体系。由于篇幅有限，只作简单介绍，不作详细阐（见下图）图6—4：机械院研发体系设立示意图6—5：机械院项目运作模式示意中短期措施之四：加强市场体机械院应该建立以市场研究和分析为基础的体系。体系主要包括七在机械院中短期的重点业务－和难规模化业务中，2/8原则体现的非重点客户关系管理的工作，使企业尽可能成为客户的战略伙伴（见下图）图6—6：客户管理目标示意建议从研发、制造、、物流、和财务等各个方面出发，打造全员参与的由于机械院和各下属公司均有自己的品牌，所以对的品牌进行管理图6—7：机械院各下属单位对院、所品牌依赖度对比

牌依所

响力和地域将机械院的各类产业品牌分成几类（6－8）：图6—8：机械院各下属单位品牌分布所机所机中机生产力促进中哈尔滨焊接一沈阳铸造郑州自动机械机电低京 京按照改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌应归属在机械院下图6—9：机械院各品牌发展路径示意首先确定机械院的统一品牌“机科”，京内品牌采取逐步过渡到统一品牌的方式。考虑到京内自动化、机电所和机科的整合，最终要形成统一的机公司在分立式改制时，新设公司就可以命名为“郑州机科齿轮”或“机中短期措施之五：规范提升外图6—10：生产量盈亏平衡点示意降低成本，增加竞争力（6－11）。6—11：“““产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送（6－2）。表6—2：不同生产环境对应的生产及外协管理分类统。（6－12）图6—12：承包商的系统管理示意供应企服客中短期措施之六：提高扫描效深、作强，如图6－13所示。Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技术扫描业务的扫描业绩或效果，θ表示扫描的中心角，r，υ表示扫描速度，f函数，表明θ、r、υY务的特点是θ大，r，υ慢，未来我们建议通过减小θ，r，提高υ来达6—13：首先，我们建议通过适当缩小扫描中心角θ，Y。一方面我发展市场和内部竞争力都较高的难规模化业务。r，Y。未来，为了增强企业发展后劲，提高自身业务的竞争力，我们需要在短期性（3）产品开发的基础上，成立专门的研发机构，积极从事中长期性（3）产品开发和从事部分有较大市场前景并与我们方向相一致的应用研究开发，从而提升我们的研发深度，为我们的发展提供持久的、关键性的技术支持。然后，通过逐步加快扫描速度υ，Y两种方式：采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留、技术入股和产业销售提成等激最后，需要从战略角度整合扫描平台（见图6－14），由战略部门和其他相关对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和。这样一方面可以整合资源和配置资源来实施的战略管理，另一方面也便于形成优势互补和6—14：中短期措施之七：加强集成业我们认为，机械院应通过降低成本和产品增值来驱动横向（系统集成等）业务的发展（6－15）。对于降低成本，一方面我们可以通过增加产品化来进行产品增值；第三可以通过信息化的降低成图6—15：新华信降低成企企业结构KM建客户管优质目前机械院处于横向业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运作模式，向高级阶段发展（见图结构KM建客户管优质图6—16：业务发展阶段另外，在业务的发展中，机械院可以用三大基础来实现从机械装备供应商转变为竞争力提供者的战略目标。这三大基础是客户流程知识、机械相关技术的集成和以行业为基础的技术服务和咨询，以此为基础6—17：客客户竞争力增客户技术领 客户生产率提客 流知机械相关技的集以行业为基础技术服务和咨这三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证机械院的发展（见图6－18）。机械相关技术集成装备为各种技术提供应用载体，同时为流程的知识反馈；客户流程的知识为集成和技术服务咨询提供知识支持；以行业为基础的技术服务和咨询为集成提供载体，并为客户流程知识反馈技术信息。当然我们的技术是先进制造技术、机电高新技术、制造业信息化技术和新材料及工程应用技术。6—18：客 客 流知支机械相关技集成能机电 制造体化 信息新技 技信 支支先进造技载以行业为基技术服务和中短期措施之八：发展工程公展开工程承包业务。为此，对一院进行分立式改制，将在新建公司设，承继得多方面资源的支持，在一院的新建企业中，将实现股权多元化，让机科和机械院的二级院所都进行参股，使一院和机械院的各个单位形成上的联系，图6—19：工程公司组建示意图6—20：工程公司管控原则和发展步骤示意新工程公司应积极发挥装备制造优势，近期业务选择以“工程设计＋设备采购”（见下图）为组合，积极开展相关业务，最终在自身业务发展的同时，带动相关产业的发展。工程总承包行业价值链构可研及工工程总承包行业价值链构可研及工程材料工程施 试运行及服工程总工程总承包方备各环节毛利负责本同步共共施工管理和监理各另占自做：20％以自做分包：5％以分包：5％左施工管理和监理各数据来源：机研院内部访谈新华信内部研图6—22：工程公司近期目标市场和竞争策略选择示意图6—23：国内工程总承包市场战略群体随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球趋势下，国内公司会争取的国际市场份额，国外工程总承包商也将介入国内市场竞更加多样的竞争策略（6－24），实现自身业务的全面发展，同时带动图6—24：工程公司中远期竞争战略选择示意中短期措施之九：实现技术赶相进口替不成市技优不成市相进口替不成市技优不成市技优出口外成成优成市成优成市但就一般情况而言，可以将在不同环节中的重点参与部门进行归纳如下（6图6—26：机械院技术赶超体系示意中短期措施之十：积极开展资本运为了实现的式发展，机械院应该在中短期积极创造条件，争取利用各种资本运营为产业的发展提供机会和支持。下面，就机械院中A2)：H股，创业板和主板3)及其它海外的所6—3：AB国家市英为境内企业吸纳主要为高增长的新兴公司筹为英国本土及金国际性大型机构提供融资渠道3改组设立公司的原有企业或作为公司主要发起人的国有3内没有重大违1年营运或5000最少3年业务5，000万元人民达1亿港元上市时市值最少7500上市时市值須达70万3年连续3利3务，过最近1年或最近3年之其中2年3年盈利年不少于6%3年合计000须达2，0003，000的全年除税前净10025行4亿元股本以上的可少于15股1，000股以上1，000人向社会须达公司股份总数的4社会的比例达15%以上5000的25﹙以较高者为40降至10%公众须持有110万股，而该批股票总价值最少800万美元公众须持有110万股，而该批股票总价值最少1， 万美元最低公众股不少于总股本的公众须持有110万股，而该批股2，000国外机构投资国内及国际机构投资者6—4：NASDAQ主要为高增长的新兴公司筹金为本土与海外的中、小型公司，包括新成立的公司筹集2年；若营业额、总资产值或市值超过5持值达1.5亿1年营运务可减至1年4，600上市时市值最万没有最低要最近1近32年的全年除税前净收益为75没有特定要求但上市企业必需要有前景和高增长性没有最低市值40亿元以下：253，000市值40亿元以上：2010公众须持有最100而该批总价值最少500最少占已15%，同时持有证劵的公众之数目不得少于500风险管理基金及充份了解市内、外的机构机科拟进行资产置换，将自动化所和机电所整体置换进入公司，这一举措按照中国监督的有关法令，将给公司的经营期间连续计算－中国于２００３年发出“关于进一步规范首次上市有关工作”(证监字[2003]116号)，进一步强调，“自2004年1月1日起，人申请首次公开并上市，应当自设立 的业务。因重大、、置换资产、公司合并或分立、重大增资或减资以及其他重大资产重组行为，导致人的业务发生重大变化的，有关行为完成满三年后，方可申请上市”。根据上文规定，机科应该只能在资产置换完毕相对于国内上市，海外上市程序简洁，时间容易掌握。于上市，2（包括一年辅导期）。海外上市再融资灵活，时间及的限制较大陆更少，有利于企业持续地从资本市场募金。可以自由其它金融工具，如债券、认海外市场高度发达，可以充分运用多种金融工具及资本运作，实现企业的式发展。有利于建立规范的现代企业制度，完善法人治国内公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、帮助企业及：，综合分析以上因素，我们认为选择海外创业板上市将比较适合机科。在不同的海外创业板、新加坡创业板及NASDAQ各有特点创业：，1)资本市场发展相当成熟，且规模较大，资本市场长期以来受2)具有其他地区市场无法比拟的区位优势和文化优势，国内企业在3)国内企业海外上市统计数据再次证明了是国内企业较佳的上市地6—5：高高大强差短结论：创业板是机科比较理想的上市地点在创业板上市需注意的关键问题经营：拟上市公司需要有连续24个月的活跃业务于活跃业务期间在基本上相同的管理层及拥有权下营运量股东必须合共持有不少于公司已股本的投资者希望见到有及高成长的上市公司，上市公司的科技含量是 首先将重组后的机科各业务用机械装备制造和系统集成的概念进行统一理分工协作的建立和公司整体管控体系的健全，将机科改造成一个真正组织有序，主业突出的高科技企业，最终实现在创业板成功上市。个的发展；企业的发展，企业壮大的成果；图）6—27：张期。应采取分批投资的策略，单笔投资总额最好控制在500-2000万之中长期具体措中长期战略措施一:大力发展重点规模化业扫描发筛选重孵化培上市融高速发图6—28扫描发筛选重孵化培上市融高速发扫描发扫描发筛选重孵化培上市融高速发市 部…市 部………另外，规模化业务一般涉及到从研发到客户服务的各个环节（见下图）图6—29：产品构成研研原料供生产制用力

质量控MIS建

建高效

因此，机械院要发展规模化业务，应围绕建立全面能力，其中应重点加强的能力是以市场为导向的研发能力，提供高性价比产品的能力和市场化市场化经营运作能力：市场能力；客户服务能力；人力资源管理力提供高性价比产品：企业流程再造和优化；全面；成本领先略（6－30）。图6—30：技术引进、合作等方式示意另外，内外部环境的快速变化，机械院相关企业需要根据规模化业务的特点和需要，通过企业流程优化（再造－提升）来加强成本控制，提高竞争力。企业流程再造应优先进行、财务、技术、供应四大体系的系统提升（见表6—6：四大体系系统提升措施起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的体统一管理，统一预算管理，统一税务管同时，机械院规模化企业和业务应加强，建立贯穿全流程的自主式全面能力和体系（见下图）。图6—31：PCDA循环示意PDCAPDCA循环，强调连续改市场能力：产品开发；产品定价；建设；产品促销中长期战略措施二:做强资本运6—32：资本运 目的表6—7：公司发展战略举措优缺点比较合资/战略合作不涉收购的内部结合第组成对正常商业运作础可能存在进入市增长需足以保持6—33：通通过内部积累可以有效地冲通过资本运营，机动起来，实现资本提高机械院的形成规模效发展尤其适用获 、术、人才、备、管理经验决策，并要做到四有四无：1.有所为有所不为：在合适的业务领域内开展资本表6—8：机械院未来发展可能分析12～34～5的机械院划归市管1616家国资委直属科研院所中处于中上游水平；（见下图6—34：160316家国资委直属科研院所03年收入总额对沈阳化工工业中国农业机械化科长沙矿冶机械科学中国纺织科学中国建筑科学邮电科学邮电科学(大唐

89

26.9亿 16家国资委直属科研院所中也处于中上游水平（见下6—35：160316家国资委直属科研院所03(大(大 中国建筑材料科 船 科 沈阳化 冶金自动 矿冶研究总 0中长期战略措施三:逐步实施战在趋势日趋明显的今天，机械院产业中长期必然会的机遇和。战略包括企业从观念到市场和生产的各个方面，其中主要包括观念、产品、技术、市场、网络、机制等的广阔内涵决定了将是一个系统工程，其进程将是一个分梯次，有序推进的过程。中国走道路比较成功的海尔从1990年到德国199762001年海外营业额占总销售额的14％左右，走过了12年的历程。因此，机械院必须提前进行各方面情况的了解和条件的创造，为运作的长机械院实施战略的最终目标主要有两类，一是是为了扩大销售收入和机械院在走发展的道路的过程中首先要确定国际市场拓展目标，确定图6—36：运作步骤示意选择国际拓展选择国际拓展确定国际拓展选择国际拓展 实现国际拓展表6—9：不同距离比较1．1．1．以下几方面的成2．2．种族渊源或缺乏3．1．3．2．3．信仰不意4．面3．4．4．的政5．4．5．便5．6．文化背景相近的发展中国家的政距离近的东南亚在需求上偏好低东南亚市场优于治偏好和经济发展的开放政策有利于公司的国际邻国优于其他地成本服务和产品对机械院有吸引图6—37：国际市场拓展步骤示意单个

目 近 中远明确机会和战略步骤后，机械院应根据各业务的特点选择灵活多样的表6—10：不同国际拓展方式比较间接出口——通过中介或是中间商提供出口所直接出口——更具进攻间接/直接出口的风险较与国内运营部分的整合较为获得较高回报的可能性股权合资－共同拥有一非股权－契约性的术服务最终通过合理的实施步骤和规范科学的管理和控制，完成机械院的国际总通过以上分析和论述，各项措施与不同类别业务对应如下表6—11：各项措施与业务对应□□□□□□□□□□开展中短期工作重点建议总结综上所述，中短期的工作重点总结如下体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即整体的财务、战略、投横向和纵向业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对于重点发展业务，要给予和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合中长期工作重点建议总结综上所述，中长期的工作重点总结如下在中长期，在内部建设逐步完善的基础上，除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即的工作中心要从以一规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优量重点战略措施实施计划表和时间表图6—38：战略措施计划框架中长（重点突破，快速发展2008年初～2009年年中短（夯实基础，归束做强2004年中～2007年年重点突破优做强资本运积极实1)健全治理结归束扫描，提高效2)健全管控体发展系统集成业3)明晰科研体开展工程公司业4)加强市场体积极开展资本运5)规范提升外建立技术赶超体表6—12：两期战略措施的初步计划时间2009200820072006200520042004 2005 2006 2007 2008 2009 1.科研人员的考核与激 中长期4.完善三级科研体系5.2004200520062007200820091.所一级行业服务的清理和归并2.按照业务的性与非性及其面对客户的不同对业务期3.构建整体的行业服务平第三研定位与措战略措，从管控模式来看目前的机械院的控制力很弱如何达成有效的管控模式是机械院当前