服装供应链笨拙的“恐龙”- 电子商务解决方案

服装供应链笨拙的“恐龙”-电子商务解决方案服装供给链面临着缩短周转时间，降低库存本钱，货架永远保持潮流产品等问题，更大的挑战在于如何做到独特设计以及加速上市的整个流程。服装公司和低本钱国家合同制造商之间的关系总体来说，并不能持续很长时间，并不能建立起长期的合作关系。但这种走马灯似的关系也带来了很大的问题：产品质量差，合同制造商不愿意投资提高操作水平等。

你穿的裤子是中国生产的，你的衬衫在越南生产，袜子来自印度，外衣来自阿联酋。这已经是司空见惯了。美国的服装公司现在根本上都是全球采购，一方面基于消费者所要求的低价格；另一方面美国国内这局部产业已经根本上全部外包了。因此一些大品牌服装公司已在远程运输、外包关系等方面建立起了专门管理，但是这里面还有大量的改良余地。

服装各种各样，但是所有公司都面临着如何缩短周转时间，降低库存本钱，在货架上永远保持潮流产品的问题。如今的服装公司还普遍面临需要不断开发独特产品的挑战，他们必须快速生产和运输产品，当然还要保持低本钱，满足零售商的时间表和消费者的需求。

如何才能从竞争中脱颖而出？对于服装公司的供给链而言，最大的挑战在于如何独特设计以及加速上市的整个流程。虽然客户是服装公司最为关注的市场，当然，他们也必须满足更多利益相关者的要求，包括注重社会和环境意识的媒体和公众、注重质量、价格和交货时间的零售商等等。

困难在哪里？

服装公司和低本钱国家合同制造商之间的关系总体来说，并不能持续很长时间，并不能建立起长期的合作关系。我们常常发现有时交易只维持几个月，服装公司不断追求最低的本钱，隔三差五就更换合同制造商。毕竟在亚洲国家各类生产商数量非常多，更换很方便，以前中国是纷至沓来的地方，如今越南，印尼等产地又成为热门之选。

但这种走马灯似的关系也带来了很大的问题：产品质量差，合同制造商不愿意投资提高操作水平等。同时对于外包方而言，在不同合同制造商跳来跳去，一定程度上妨碍了灵活性、降低了质量，带来了许多风险。因此一些品牌通过采取更具战略性的方法，并承诺长期建立关系来改善这种状况。他们希望对供给商进行合理化安顿，长期交易将建立起沟通所需的信任机制，从而促使合同制造商投资于技术和设备，大大提高产品质量。

最成功的公司往往会有条不紊地建立全球采购基地，而不是像无头的苍蝇，到处乱钻，哪里价格低就往哪里去。比方美国TheSGroup公司在主要生产国家都设立了办事处，和当地合同制造商建立起很好的关系，这让公司具有更好的谈判权，能够降低价格。此外，各家服装公司也越来越深入参与原材料采购流程，以前这是合同制造商的任务。

特别是中国南方不断上涨的劳动力价格促成许多欧美公司在整个亚洲开始寻找新的低本钱生产基地，重点已开始转向非洲和太平洋岛屿国家。但从这些国家采购可能会很成问题，毕竟许多国家不足服装生产培训和根底设施。比方海运和空运根底设施必须事先都要安顿好，在当地的物流运作都需要事先考察好。那些本钱越低的国家，往往在供给链方面就越容易出现问题，因此许多服装公司通过当地开设办事处来控制物流本钱，并提供可见性和质量控制。但新采购地点的数量是有限的，毕竟那些本钱低的国家往往在根底设施方面落后于人。从而有些服装公司运作了多个供给链，既有近岸采购地点，也有远程采购国家，同时还安顿了储藏能力应付意外的需求。

针对那些全球赫赫有名品牌的厂商而言，打击混充和伪劣服装，爱护品牌变得挑战重重。服装生产进入门槛很低，你需要的只是缝纫机和熟练劳动力，有时候劳动力可以通过快速培训上岗。有些公司就采用了许多做法来爱护品牌，比方严格控制标签生产和使用，让不同生产商制造不同的部件，使用专业或序列化票据，建立可见性，确保产品通过授权渠道流转等。亚洲血汗工厂的新闻也不时成为报纸杂志的头版头条，欧美国家已经将整个服装行业外包给低本钱国家，但是当地侵犯人权行为时有发生。为此，一些服装公司设立了类似“监测〞部门，监督工厂是否遵从法规、严格产品质量、实施品牌爱护和订单可见性等。

如今给企业增加压力的还包括绿色环保行动，服装业正在努力减少各种浪费各种不环保现象。许多服装SKU在装运过程中就已经将服装放在衣架上，20年前，美国自愿行业间商务解决计划协会制定了规范，确保这些衣架的一致性。现在该协会正在带头呼吁制定更轻薄、可循环再用的衣架规范，要比原先的规范衣架减少30%的塑料使用量。该协会还尽力减少回程空载情况，为此建立了一个电子平台

，允许参与者提供自己或合同运输商回程运输情况，如果有仓位空余可以及时沟通和安顿。物流新途径当然每条供给链运作都有一个根本条件——周转时间越短越好。为了削减交付时间，一些服装公司使用在亚洲的整合设施，将多个制造商的货件进行整合运输。特别是为单一客户生产的货品全部装入同一集装箱，这样就不用经过美国的分拨中心，直接交给客户手中。但其中的协调就非常关键。

服装变化趋势如此多变，零售商都会希望延迟下达服装订单的时间，要等到流行格调确认后才会下订单，因此供给链管理层就要在安顿方面具有很大的灵活性。比方许多货品甚至在运输途中都会更改最终目的地，那些具有供给链可见性的公司才有可能在途中重新分配和缩短交货时间。另一种节省时间的做法是转载运输——在港口接收远洋集装箱，将货品直接装上国内挂车——从而防止铁路运输所造成的延迟。一些时尚服装公司将海运和和空中运输相结合，新产品一出来首先采用空运方式，随后的产品再采用海运方式，以节省本钱。

许多零售商那么是希望取消中间商，同时增加其私人标签使用力度。与此同时，服装品牌正在创立新的业务部门，以期绕过零售商，直接面对消费者。但是这是否是他们的核心能力？按照咨询公司AMR所颁布的?先进技术开展趋势报告》：现在许多服装公司将设计、开发、制造和物流业务外包给第三方。该报告说明41%的受访者方案启动新的电子商务或是目录销售渠道，有时这要求单件服装销售，因此今后就需要建立小包裹交付业务的流程，分拨方式就是单件或是小批量的。

管理远程生产关系需要的是可见性。但服装公司在必要的技术投资方面依然驻足不前。服装公司也想加快进入市场的速度、创新，和简化操作，但是许多公司就是不愿意投资新技术，很多全球采购团体依然使用Excel电子表格。AMR研究公司在2008年1月的报告?服装市场的技术趋势》中指出：2008年服装业技术支出增长了9%，2008年这种增长预计只有1.6%。但服装公司迫切需要投资技术来管理全球事宜，包括配额管理，流程可见性，出口法规遵从性，以及相关的贸易法律责任等。

LimitedBrands公司优化供给链

当你既是一个制造商又是零售商时，管理国际物流意味着零售分支“我们立刻就需要〞和物流分支“节省本钱〞目标之间如何取得平衡？

如今，在60个不同的国家使用合同制造商，这对于任何一家企业可都是大规模的采购操作。对于垂直一体化的LimitedBrands公司每天面临的挑战可谓重重。这家年收入100亿美元的公司提供内衣、个人护理及美容、服装和配件等产品。这是美国一家超大型上市公司，凭借极具超群的品位和敏锐的商业嗅觉，于1963年创办了第一家THELIMITED淑女服装专卖店起，准确的产品定位和经营，使品牌一炮而红。1969年，仅仅拥有五家连锁店的THELIMITED品牌，得以成功上市。1982年公司买进Victoria’sSecret这个全球驰名的内衣品牌。从企业的规模就可以看出供给链和物流的复杂性和艰难程度。为此公司专门成立了物流效劳公司提供全球物流管理和领导能力，支持其六个零售企业的业务开展。

公司在服装供给链中非常明确：如何通过信息管理减少人力支出。这需要很多整合工作，以确保在多个系统中数据能够自由流动，而且公司能够进行对信息进行合成处理，从而建立产品流动的全面可见性。除了运输量之外，时尚行业的波动性也是企业供给链的最大挑战。本季最畅销样式可能只是在某地辉煌，本季一般的服装换到另外一个地方可能倍受欢送。同时每个地方的运输能力不一样，供给链的挑战在于如何通过运输可预测性来设法控制本钱。

为此公司所采用的做法是：和零售商沟通，推广预分配做法。对于零售商而言，他们较少关注本钱，更多的关注度放在了如何加快产品推向市场的速度。因此公司设计了五、六种商店存储类型和商店级别的存储箱以适应零售商的需求，这让货品一抵达美国能够简化分拣业务。对于新发布的商品，公司开发了初始展示分类指导原那么，让供给商按照事先指定的尺寸范围，而非一次只是生产单一规格的产品。

在美国国内，该公司自己从地理位置接近的供给商那里采购润肤露、肥皂和其他个人护理产品。但这些产品从不同工厂始发的内向物流方面一直不足整合，没有建立可见性。为了更好地控制国内运输，改善与承