人力资源管理课件

人力资源管理课件人力资源管理课件人力资源管理课件人力资源管理——理论与实务教材及参考书目《人力资源管理－－理论与实务》孙泽厚、罗帆武汉理工大学出版社《人力资源开发与管理》张德清华大学出版社《人力资源管理概论》董克用中国人民大学出版社《AFrameforHumanResourceManagement》GaryDessler机械工业出版社《HumanResourceManagement》LloydL.ByarsLeslieW.Rue人民邮政出版社新课程一年级的识字量特别大，而且又实行“识写分离”，这种“君子动口不动手”的学习方法在一定程度上提高了生字的“回生”率。为提高识字效率，为激发学生的识字兴趣，教师可根据儿童的思维特点，激发学生的奇思妙想把抽象的汉字符号具体形象化，赋予汉字以全新的意义。基于这样的认识，我对一年级的识字教学进行了探索。一、学汉字，配图画汉字起源于图画。三千多年前，我们的祖先在结绳记事的劳动实践中发明了用图画记录事物的方法。当时的图画就是汉字的雏形，后经演变成了现在的象形文字。只因刀刻的需要，笔画成了横平竖直，整体呈方块形状。现在使用的独体字多数是这一类。如山、石、贝、鱼等。这些字的笔画，有的现在仍然保留着图画的痕迹。选入低段教材中较为典型的字有：日、月、山、水、田、人、鸟、木等等。对于初入学的儿童来说，识字的难点不是字音和字义，而是字形结构。为了突破难点，我根据汉字规律和儿童认知规律，在教学过程中，主要加强直观教学。具体做法是事先画出色彩鲜明的事物图象，再画出象形字的图形，然后简单画出它的演变过程，让学生直观地体验象形文字字形演变的大致过程，体验象形文字的构字规律。学生因新奇而感到特别兴奋，并在形象的图形和抽象字形之间产生联想记忆，这样既能快速地记住要认识的汉字，又能激发识字兴趣，主动探究象形文字的演化过程，激活联想记忆，领会图画痕迹，培养识字能力。二、学识字结合游戏一个个生字只是代表着一个个抽象的书面符号，教学时，如果不增加趣味性，学起来就枯燥无味。根据低年级学生顽皮、好动、活泼、好游戏的特点，我把游戏引进课堂，引导学生在丰富多彩的游戏中识字，寓教于乐，让学生真正喜欢汉字，对识字产生浓厚的兴趣。平时注意收集学生喜欢的游戏，精心设计运用于识字教学，根据课文要求，设计不同的游戏活动。1.交朋友识字法变识字教学为学生与生字交朋友，把识字教学与情感教育融为一体，让学生和生字交朋友，这样能有效的激发学生的情感。交朋友是小学生最乐意的事，在课堂上“交朋友”学生更是喜欢，所学的生字就是“朋友”，每一节课都有新的“朋友”，而这些“朋友”又将是他们今后学习、生活中的帮手，学生都会想方设法识记字型。一个个抽象的书面符号在学生面前活起来，一一进入学生的知识仓库。学生对这些生字产生了感情，对待它们就像对待朋友一样，一下子记清了它们的外貌。如教学“雨”字时，学生是这样记的：“两行雨滴落了下来。”非常生动形象且富有童趣。2.形象记忆法在识字教学中，通过简笔画、动作、语言等，创设情境，使汉字与事物形象地联系起来，能有效地提高识字效率。如教“哭”字时，学生比较容易写漏一点，于是我出示一幅小妹妹哭的图画，再让学生用简笔画画出她哭的样子，相机指导“哭”上两个口表示眼睛，一点是眼泪，小朋友们千万别漏了。?@样生动形象的比喻，学生就会记得特别牢，以后再写“哭”字时，就不会忘记了这一滴眼泪。3.儿歌识字法为了增加趣味性，有的字我还编成儿歌让学生识记，如“少”字，编成：“步字去掉止，加上一点不多。”学生对“战”和“站”较难区分，我就编成：“打仗要用戈，直立才站稳。”等等。儿歌识字教学，幽默风趣，寓教于乐，朗朗上口，学生印象深刻。既提高了识字效果，同时也展现了语文教学的趣味性，活跃了课堂气氛。除此，我根据小学生喜欢当老师的特点，让学生当小老师教同学读。用竞争性的游戏：开火车读、抢读、小组赛读和生字找朋友等，进行生字的巩固练习。这样，整个识字教学过程学生兴趣很浓，参与意识和竞争意识强烈，在轻松愉快的气氛中又交上了新朋友，识记了生字。三、结合故事学汉字积极引导学生根据字形想象编故事，在联想中创新，让学生在识字中体验成功。每一个汉字都有一个动人的故事。听故事是孩子的天性。经过学生的奇思妙想赋予抽象的汉字以思想、生命，使这一个汉字具体可感。有时，那个故事令人忍俊不禁，于是把识字融入笑声中。有时，那个故事极富感染力，于是在“震撼”中识字。例如“四”的故事：有个淘气的儿子，整天喜欢爬高又爬低。有一天他的右脚受伤了。爸爸把他带到医院，医生把他的右脚用厚厚地纱布包扎起来，并要他好好休息，不准再到外面去玩。所以，“四”里面的“儿”字的竖弯钩就变成了“竖弯”。于是，他爸爸就把他关在了屋子里。外面的大口框就是大大的屋子。又如“拔”字，学生结合歌曲《拔萝卜》编了一个有趣的故事。一位老奶奶在拔一个大萝卜，拔呀拔呀拔不动。于是小花狗来帮忙，还是拔不动。小花狗就请来了好朋友小白兔，小白兔请来了好朋友小花猫……一群好朋友（右边的“友”字）都伸出双手（提手旁）用力拔萝卜。拔呀拔呀，拔得汗（把“友”字上面的一“点”想象成汗珠）都出来了。终于拔起了这个大萝卜。这样富有童趣的故事赋予了生字的各个部件以全新的意义。学生会“盘活库存”，编出各种各样的故事。这样，学生兴趣盎然，积极动脑，不仅掌握了生字，更重要的是在主动参与、体验识字的过程中，获得了成功的快乐。识字本身是枯燥的，而对于枯燥的事物，人们的情绪总是消极和被动的。如果孩子们一味地被动识字，不仅识字的效率低，而且还在一定程度上打击了学生的学习积极性。“奇思妙想促识字”妙在：一不框死学生的思维，不求唯一答案，鼓励学生用自己的发现识字；二是重视学生的创造性思维，并予以肯定，使之成为他们持续学习的动力。总之，在孩子内心深处，每个人都希望自己成为一个“发现者”。于是，让学生在奇思妙想中享受识字的快乐，在奇思妙想中体验和创造着成功，在奇思妙想中获得多方面的发展，更重要的是“奇思妙想”这一招点燃了学生的学习热情，保护了学生的学习兴趣。因为，之后学生就会用更积极的方式再去“探索新知”。学生在这样的课堂上学习生字，不仅提高了识记的兴趣，还激发了学生想象和创造，表达能力也得到训练；其间不时闪现出智慧的火花，让他们品尝到了创造者的快乐，成功者的喜悦，成为识字的主人，提高了识字的能力。初中物理光学部分，知识体系可分为光的直线传播、光的反射和光的折射三大部分。凸透镜就是利用光的折射成像的光学仪器。在教学中，凸透镜成像规律是重点和难点，在纷繁的现象和习题中，有这样几个题目，可能使学生感到无从下手：例1.完成光路作图题。有一凸透镜成像情况如图1所示，其中物体发出一条光线（不是平行于主光轴、过焦点或过光心的特殊光线）试作出这条光线过凸透镜后的折射光线。例2.根据成像规律分析成像情况。有一凸透镜成像情况如图2所示，A是物点，A’是像点，已知物距小于像距，则物体经凸透镜所成的像是_____（填正或倒）立、______（填放大或缩小）、_______（填实或虚）像。例3.像的变化问题。物体在凸透镜焦点以外，慢慢靠近凸透镜的过程中，凸透镜所成的像逐渐变_____，而且像离凸透镜越来越_____。凸透镜成像的教学，成像的三种情况是教学的重点和难点，但成像规律的记忆和应用对大多数学生来说并不容易，而且即使熟记，也未必能能把握本质，处理以上几道习题仍有困难。所以，引导学生理清思路，把握本质，才能形成专业的思维能力，真正达到教学的三维目标。教学的三维目标，即知识与技能，过程和方法，情感态度和价值观，是相辅相成的，可以理解为在过程中掌握方法，获取知识，形成能力，培养情感态度和价值观。围绕三维目标，关于凸透镜成像教学，应在实验的基础上，在亲手操作体验的过程中，首先获得凸透镜成像的丰富的感性知识，然后利用“光线“这一模型，根据光路，从理论上进一步分析成像本质，实现技能的突破，培养学生善于思考的情感态度，多角度认识问题的价值观。关于凸透镜成像的本质，要把握以下三点：（一）光线会聚--------像的本质三条特殊光线（平行于主光轴、过焦点、过光心的光线）的光路图是学生应该掌握的知识点，但例1中入射光线非特殊光线，而且透镜的焦点、光心、2倍焦距处都未标出，特殊光线作图的思路肯定行不通。但题目物体和像均已经给出，根据像的本质--------光线会聚（即物点发出的光经过凸透镜后，都会会聚于一点，这一点就是物体的像），不难知道这条光线的折射光线一定指向像点A’，所以由折射点指向像点的光线就是所求。(二)物距--------决定了凸透镜成像的三种情况凸透镜成像规律，可以分三种情况：（1）物距大于2倍焦距，成倒立缩小的实像，像距大于焦距小于2倍焦距。（2）物距在大于焦距小于2倍焦距，成倒立放大的实像，像距大于2倍焦距。（3）物距小于焦距，成正立放大的虚像，像与物体在凸透镜的同侧。三种成像情况物距是决定因素。其中前两种情况根据光路可逆，可以合并成一种情况（成实像的情况）那么凸透镜成像规律可分为两种成实像和虚像。物距大于焦距时成实像，物距小于焦距时成虚像，焦点就是成实像或虚像的转折点；成实像时放大或缩小取决于物距是大于还是小于2倍焦距，那么2倍焦距处就是成放大或缩小实像的转折点。以上规律不难看出，“物距”跟焦距的关系是成像的决定因素。看这样一个例子：在用相机给人照一寸照片时，恰好有一飞虫落在照相机的镜头上，问照片中人脸上会有小飞虫吗？当然不会。人脸和小飞虫的物距不同，像的性质（实像或虚像）不同，像距也不同。即使都成实像，也不可能同时使胶片感光。（三）三角形相似------“近小远大”，“物近像远像变大”。关于像的缩放及像的大小如何随物距的变化而变化，其本质是三角形相似。根据特殊光线的光路作出物体的像，如图3所示，△AOB∽△A’OB’，如果AB是物体，A’B’是像，可见如果物距OB小于像距O’B’，则像大于物体，物体成放大的实像；反之，如果物距OB大于像距O’B’，则像小于物体，物体成缩小的实像。总之，不论物体和像，离凸透镜近的小，远的大，即“近小远大”。在例2中，物点离凸透镜较近，根据“近小远大”的特点，像应该是倒立、放大的实像。凸透镜成实像时：当物体靠近凸透镜时，根据特殊光线光路图可知像将远离凸透镜，而且像变大，即“物近像远像变大”，如图4所示。所以例3的答案是“大、远”。教学有法，教无定法，但透过现象看本质，善于总结概括，才能灵活运用所学知识，提升综合技能。凸透镜成像教学，把握以上几点，能很有效地突破教学难点，获得良好的情绪体验。人力资源管理

——理论与实务教材及参考书目《人力资源管理－－理论与实务》孙泽厚、罗帆武汉理工大学出版社《人力资源开发与管理》张德清华大学出版社《人力资源管理概论》董克用中国人民大学出版社《AFrameforHumanResourceManagement》GaryDessler机械工业出版社《HumanResourceManagement》LloydL.ByarsLeslieW.Rue人民邮政出版社课程要求积极参与保证出勤认真完成作业广泛阅读评分方法：

平时表现及出勤30%期末考试70%人力资源管理对所有管理人员都很重要！管理人员常犯的错误：

人事任免不当难以调动下属的积极性留不住人才沉溺于人际协调难以进行有效的沟通使下属感到所得报酬不公平培训不力而使本部门的效率受损难以防范内部的违法违纪行为学好人力资源管理可以帮助你避免这些错误，帮助你“通过其他人”使组织目标得以实现。学习目的

人力资源管理（HRM）课程的目的就是要通过课堂教授和案例分析，帮助未来的企业管理者全面系统地掌握企业人力资源管理的基本知识与基本理论，掌握运用人力资源开发与管理提高企业绩效和竞争力的技能与方法，为企业实际管理问题的解决打下扎实的基础。

第一章导论第一节人力资源管理概述第二节人力资源管理的产生与发展第三节学习人力资源管理的意义和方法（自学）第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念和特征二、人力资源管理的内涵和功能三、人力资源管理的原理四、人力资源管理与传统人事管理的区别一、人力资源的概念和特征概念

广义（以人的生命机体为载体的社会资源，智力正常的人）狭义（组织中与当前和未来发展相适应的具有智力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面；具有

劳动能力的劳动适龄人口）人口资源 人口数量劳动资源 劳动力人口人才资源 较强能力或专门技术，杰出人力资源天 才 某一领域，特殊才华人力资源的数量的计量对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对于国家而言，人力资源的绝对数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。对于国家而言，还有一个反映一个国家或地区在人力资源方面实力的相对数量指标——人力资源率，指人力资源的绝对量占总人口的比例。

next人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。劳动者的素质主要由体能素质和智能素质构成。劳动者的素质智能素质体能素质非智力素质先天的体质后天的体质经验常识科技知识心理素质积极性通用知识专业知识人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响二、人力资源管理的内涵和功能涵义

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。包含两层意思：①对人力资源在量上的管理（人一物的配置）②对人力资源在质上的管理（人一人的配置）

人力资源管理的内涵和功能（续）人力资源管理的功能激励——人力资源管理的核心功能！硬功能软功能人员福利人事档案绩效考核薪酬管理纪律要求奖惩条例劳动保护

…培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障

…职业规划与指导协调、沟通、激励弹性工作时间团队建设心理咨询与辅导个性化管理

…三、人力资源管理原理同素异构原理能级层序原理有用原理互补增值原理激励强化原理公平竞争原理信息催化原理主观能动原理文化凝聚原理四、人力资源管理与传统人事管理的区别

比较项目传统人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现管理活动重使用、轻开发重视培训开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方法命令式、控制式强调民主、参与管理性质战术性、分散性战略性、整体性第二节

人力资源管理的产生与发展人事管理出现“高级打杂”期成为基本职能1954年首次提出人力资源概念

“明日之星”期专业化及地位提高实施有效的人力资源管理活动“如日中天”期战略人力资源管理 1880-19301931-19591960-19901991-大规模企业工业心理学及社会学人群关系论需要层次论双因素理论人力投资HRM的提出以人为本全球化人力资源管理在中国的实践改革开放前：人事管理还停留在简单的档案管理和资料统计阶段解放初-50年代中期：实行“低工资，高就业”制度；学习苏联先进经验（班组管理，劳动定额，定编定员等）1958-1961：取消了计件工资制和奖励制度1961-1966：精简职工；恢复计件工资制度并健全了奖励制度1966-1978：废除计件工资和奖金制度；教育受到严重破坏人力资源管理在中国的实践（续）

改革开放后（1978至今）：逐步具备了人力资源管理的某些功能和作用，企业对人力资源管理的重视达到了前所未有的地步。用工形式多样化发展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等社会主义市场经济体制：劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权现代企业制度，下岗分流劳动法第二章工作分析与职位分类第一节工作分析与工作设计第二节职位分类第一节工作分析与工作设计一、工作分析的概念工作分析实际上是获得有关工作信息的过程，这些信息包括：①需要完成的任务方面的信息②完成这些任务所需人员的资质信息What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？How，如何进行这些工作？

Forwho，这些工作的服务对象是谁？

Who，谁来完成这些工作？（如教育背景、经验和专业训练等）二、工作分析中的相关术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。三、工作分析的成果

形成职位说明书。通常包括工作描述和工作规范两部分。

工作描述（JobDescription）也称工作说明，是以书面的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息。工作规范（JobSpecification）则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他个人特征的最低要求。四、工作分析的流程

准备阶段计划阶段调查阶段描述阶段运行阶段分析总结阶段控制阶段五、工作分析的方法

定性的方法面谈法非定量问卷调查法观察法关键事件法工作日志法工作实践法职位分析方法

量化的方法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）定性分析－非定量问卷调查法（1）优点：费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的工作分析调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。定性分析－非定量问卷调查法（2）缺点：设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高再问卷使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。问卷设计时的注意事项明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题。每个问题的目的要明确，语言应该简洁易懂，必要时可以附加说明。对于一般企业，特别是小企业，不要使用标准化的问卷，因为成本太高，应该使用开放式问卷。提问次序：易于回答的问题在前，难于回答的问题在后；按一定的逻辑顺序问问题，如按时间先后顺序，按从上级到下级等级顺序排列等；采取不同的提问方式，有助于增加回答者的兴趣；采用“漏斗性技术”提问，先问范围广泛的、一般的，甚至是开放式的问题，后问职位相关性很强的问题。定性分析－关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法对完成工作的关键性行为（特别有效的工作行为和特别无效的工作行为）进行纪录，跟踪调查，通过积累、汇总、分类来得到实际工作对员工的要求。关键事件记录的内容对每一个事件的描述内容要包括：（1）导致该事件发生的背景原因（2）员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的。（3）关键事件的后果能否被认知（4）员工控制上述行为后果的能力。记录这些内容，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。关键事件法的优缺点优点：应用广泛，可以用于确定培训的需要和绩效考核的行为锚定能更好地确定每一行为的利益与作用缺点：费时费力不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平定量分析－职位分析问卷（PAQ）是一种包括194个问项的标准化工作分析问卷，问项涉及的信息可分为六个方面：信息投入：员工在工作中从何处得到信息，如何得到，35个工作要素思维过程：在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理，14个工作要素工作产出：工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备，49个工作要素人际交往：工作中与哪些有关人员有关系，36个工作要素工作环境：工作中自然环境与社会环境是什么，19个工作要素其他特征：与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么，41个工作要素定量分析－管理职位描述法（MPDQ）用于管理者工作的分析有197个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理人员所关心的问题、所承担的责任、所受的的限制，以及管理者的工作所具备的各种特征。这197个问题被划分为13个工作因素。

比如，产品、市场和财务与战略计划；与组织其他部门和人事管理工作的协调；内部业务的控制；公共关系与客户关系等六、工作设计

产生的背景：

当原来的工作规范已不适应企业目标、任务和要求；或由于现有人力资源在一定时期内难以达到工作规范的要求；或由于员工的精神需求与工作规范发生冲突时，需要重新进行工作设计，以满足一个新的企业目标的需要。工作设计的含义

工作设计是指为有效达到企业目标和满足个人需要，对有关工作内容、工作职能和工作关系等进行设计。工作设计与工作分析之间存在十分密切的关系：工作分析主要从技术和组织的角度来考虑工作的内容；工作设计是在工作分析的基础上，从工作要求和员工要求方面来考虑工作。工作设计的内容

工作内容设计：包括工作的多样性、自主性、复杂性、难度和完整性。工作职能的设计：从工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等界定工作。工作关系的设计：包括工作集体中的合作关系，交往频率及私人结交、发展友谊的机会。工作结果的设计：可以从完成工作任务的数量、质量、效率的具体指标和工作者对工作的满意度、出勤率、离职率等两方面来反映。结果反馈的设计：包括直接的和间接的反馈。工作设计的方法工作专业化工作轮换法

工作扩大化

工作丰富化

优秀业绩工作体系

辅助的工作设计方法（缩短工作周、弹性工作制）第二节职位分类职位分类的含义将组织中所有的职位在横向上按照业务性质划分成若干职类、职组、职系，再在纵向上按照责任大小、工作难易、任职资格等划分为若干职级、职等，并对每一职位给予准确定义和描述，使职位成为纵横有序的系统，为工作人员的考试、录用、考核、晋升、培训、奖惩、工资待遇等各项管理提供依据，以达到分类管理和同工同酬的目的。

职位分类中的相关术语（续）职系：一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。

职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。职位分类的实施流程

职位调查主要包括工作性质难易程度责任轻重任职资格条件

职位分析评价职位分析职位评价

职位归级按照一定程序一定标准

制定职位分类规范包括职位说明书职系说明书职级规范职等标准

第三章人力资源规划

第一节人力资源规划（HRP）概述第二节人力资源供求预测第三节人力资源计划的控制与评价

第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的定义及特征

又称人力资源计划，是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。显著特点：

1、服务于战略2、受制于环境；3、政策作支撑；4、长远利益是目标。二、人力资源规划的基本类型及内容1、按其规划的内容可划分为总规划和各项业务规划。2、按其规划的期限可划分为战略性的长期计划、策略性的中期计划和作业性的短期计划。（1）短期人力资源规划：指1年或1年以内的规划；（2）中期人力资源规划：指2～3年的规划；（3）长期人力资源规划：指3年以上的规划。next总规划内容包括：净需求规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，人力资源方面的重要方针、政策和原则人力资源投资预算back人力资源业务规划（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源业务规划（2）back培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用三、人力资源规划的程序需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测HR总规划各项业务规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较HRP的实施、评估与反馈第二节人力资源供求预测一、人力资源需求预测1、含义

人力资源需求预测是指企业为实现既目标而对未来所需员工数量、质量以及结构的估算，短期预测通常是6个月至1年，提供的是企业所急需的人才；中期预测1-3年，长期预测一般3-5年以上。2、影响人力资源需求的因素企业的业务量或产量预期的流动率提高质量或扩大业务范围技术水平和管理方式的变化制约因素：企业所拥有的财务资源3、人力资源需求的基本方法定性分析方法（经验判断）

德尔菲（Delphi）法定量分析方法

比率（例）分析法

回归分析法

德尔菲（Delphi）法邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息back比率（例）分析法

根据企业某一商业要素与员工数量的比例，推测员工数量例1：高校规定师生比率为1∶15

（若某高校今年扩招3000人，则将新增教师编制200人）例2：根据关键技能员工的数量，预测各类辅助人员的数量

（销售人员：管理人员＝5：1）back回归分析法

根据数学中的回归原理，假定未来的人力资源的需求变化将遵循过去的变动轨迹，基本思路是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。构建出一元或多元回归方程来求解。一元回归方程：Y＝a＋bXa、b系数可通过最小二乘法求得：特例二、人力资源供给预测1、含义指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。2、来源人力资源供给包括内部供给和外部供给两个来源内部供给预测（1）

※内部供给主要分析：现有人力资源的分析：员工的年龄结构、性别以及员工身体状况等。人员流动的分析：由企业流出和人员在企业内部的流动两种。人员质量的分析：质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加。内部供给预测（2）※内部供给预测方法

技能清单

（定性方法）

管理人员置换图（定性方法）人力资源信息系统（定性方法）

马尔可夫转换矩阵

（定量方法）

技能清单（1）技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、上级的能力评价等。主要用于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。

管理人员置换图（1）用以补充企业中重要的、关键的管理岗位空缺它记录了各个管理人员的工作绩效，晋升的可能性、所需要的训练，便于把管理者个人的职业发展与组织目标结合起来。现任者晋升可能性（表明多少年后可能晋升）现任者的职位（比如副总经理）现任者年龄现任者姓名任现职年限继任者1年龄1继任者1的姓名继任者1的现职继任者1晋升该职的可能性继任者2年龄2继任者2的姓名继任者2的现职继任者2晋升该职的可能性紧急继任者年龄紧急继任者（应对特殊情况）紧急继任者的姓名紧急继任者的现职马尔可夫转换矩阵（1）找出过去组织内人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。转换矩阵实际上是一个转换的概率矩阵，描述组织中员工流入，流出和内部流动的可能性。马尔可夫转换矩阵（2）步骤：①作人员变动矩阵表（出资人）（经

理）（会计师）（会计员）员工调动的概率ABCD离职A0.800.20B0.100.700.20C0.050.800.050.10D0.150.650.20马尔可夫转换矩阵（3）②组织内未来劳动力供给量的预测

期初人员数量ABCD离职A40328B8085616C120696612D1602410432预计的人员供给率406212011068③与期初值比较可分析出净需求量外部供给预测相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差人口背景体制背景大中专毕业生复转军人待业青年下岗工人流动民工就业政策户籍政策分配政策就业心理竞争情况可利用外部人力资源一、人力资源供需的平衡人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。四种可能的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求第三节人力资源计划的制定与控制二、制定人力资源计划包括以下几方面：1、计划的时间段2、计划达到的目标3、目前情景分析4、未来情景分析5、具体内容6、计划制定者7、计划制定时间三、人力资源计划的控制、评价对人力资源计划的执行情况进行跟踪，不断的比照，找出差距，及时补救对人力资源计划目标本身的合理性、措施是否得当、成本控制水平等进行评述，并根据实际情况的变化，及时修正原计划中的一些不合理、不实际的项目第四章员工招聘

第一节招聘过程管理第二节招聘渠道的类别第三节应征者的求职过程（情景模拟）第一节招聘过程管理一、招聘的含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。实质：让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘。要点：招聘活动的目的是为了吸引人员。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。招聘活动吸引人员的数量应该适当。二、招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）三、招聘的原则少而精原则（效率优先）公平竞争原则全面考核原则宁缺勿滥原则四、招聘工作的程序人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率五、招聘选拔的方法（1）评价应聘者的工作申请表和简历（2）测试

①智力测验②个性测试③能力测试④工作样本法⑤测谎仪和笔迹判定法⑥评价中心测试（3）面试六、测试选拔的可靠性和有效性信度是指测试的可靠程度和可观程度。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量的内容在多大程度上代表要测的内容。信度的类型及其检验方法再测信度对某一应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法再对他们进行测试，两次测试结果的相关程度越高，信度越高。缺点：成本较高；第二次测试的结果可能会不真实。复本信度用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试，两种测试结果相关程度越高，测试方法的信度越高。可以避免结果失真，但实施的成本依然较高。分半信度把一种测试方法分为两部分进行考察，两部分的结果相关程度越高，测试的方法的信度就越高。评价者一致性随即抽取数份试卷，由两位以上评分者分别评分，然后计算每份试卷所评个分数之间的相关程度，所得的结果就是评分者一致性。效度的的类型及其检验方法内容效度（内容有效性）

指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。主要采用专家判断法来检验。效标关联效度（准则有效性）指测评的结果与被预测内容的关联程度，把需要预测的内容称为“效标”。第二节招聘渠道的类别内部招聘渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用。容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。内部招聘◆来源内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员◆方法 张贴海报人才储备档案记录■外部招聘渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。外部招聘的途径（1）广告招聘

媒体选择与设计（报纸、杂志、广播、电视、网络等）外部招聘的途径（2）职业介绍机构

优点：应聘者面广，没有裙带人情关系的干扰，效率较高；

缺点：需要一定的费用，对应聘者的了解有一定的表面性，有些职介机构鱼龙混杂。外部招聘的途径（3）猎头公司

高级技术和管理人员代理招募机构招募费用为年薪的的30%外部招聘的途径（4）校园招聘

优点大学是高素质人才比较集中的地方，企业能招聘到相当数量的具有高素质的合格申请人招聘录用手续比较简单学生的工作热情高、可塑性强使企业招聘潜在管理人员和专业技术人员的一条重要途径缺点由于学生缺乏工作经验，需要大量的培训学生缺乏实际工作经验，会对企业和工作产生不现实的期望很多学生会有多手准备外部招聘的途径（5）雇员推荐优势雇员对企业和被推荐者有一定的了解。在推荐之前已经对被推荐者进行了一次筛选。被推荐者也通过推荐者对企业有了一定的了解。由于被推荐者的素质与推荐者的“面子”有很大关系，因此，雇员不会随便推荐人来应聘。劣势如果所推荐的人被拒绝，雇员的的满意都会下降。推荐人数过多，容易形成小团体和非正式组织。第五章人力资源开发与员工培训第一节人力资源开发概述第二节员工培训方案设计第三节培训方案的实施评价

人力资源开发的意义（1）满足员工自身发展的需要。（2）增强企业竞争力。（3）提高企业经济效益。第一节人力资源开发概述一、人力资源开发的内涵

通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。从个人角度来看，主要包括体能和智能开发从企业角度出发，包括数量开发、质量开发、结构开发、智力开发、技能开发和环境开发。二、人力资源开发与培训的异同活动对象目的效用时间财政理念风险程度培训知识与技能的掌握满足当前需要当前短期投资较低开发潜能挖掘和现有能力的充分发挥满足将来组织的需要将来长期投资较高人力资源开发（HumanResourceDevelopment）人员培训(EmployeeTraining)三、人力资源开发的主客体

主体

企业

员工客体

全体员工

next四、人力资源开发的方式

正规教育项目（含在职和脱产培训）人员测评在职体验人际互动在线学习第二节员工培训方案设计一、培训的含义

通常认为员工培训就是培养和训练。指企业有计划、有组织地通过对员工知识、技能、行为、态度进行定向改进以及挖掘潜力的过程，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。二、培训的原理

目标设置理论

强化理论

学习效果曲线

三、培训的流程

确定培训需求制定培训计划明确培训目标情况分析：组织工作个人选定培训对象培训工作组织选择培训时机选择培训者选择培训形式方法设计培训课程培训效果评估实施培训计划培训经费预算第三节培训方案的实施评价柯克帕特里克的四层次评估模型评估层次结果标准评估重点衡量方法1反应受训者满意度问卷2学习学到的知识、技能态度转变笔试、绩效考试3行为行为的改进由上司、同事、客服和下属进行绩效考核4结果对组织产生的影响事故率、生产率、流动率、质量、士气培训结果评价的指标培训结果指标举例认知结果安全规则、绩效评估的步骤技能结果使用某种工具、演讲技能情感结果对培训的满意度、对公司文化的态度绩效缺勤减少、创新项目增加投资回报第六章工作绩效考核

第一节绩效考核概述第二节绩效考核的方法第三节绩效考核中的问题

第一节绩效考核概述一、绩效考核相关概念“绩”和“效”，是“工作业绩”和“工作表现”。绩效考核（狭义）是指组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行评价的过程。绩效管理是一个完整的系统，包括四个部分：计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效二、绩效考核的类型和内容

品质（特征）基础型考评

（评价“人”怎么样，而不是“事”做得怎么样）行为基础型考评

（评价在工作中“如何干的”的过程和行为）效果基础型考评

（考评的重点在于工作的产出和贡献）三、绩效考核的操作流程next

建立绩效标准建立绩效目标确定绩效指标确定绩效标准实施绩效考核确定考核人确定考核方法进行绩效反馈实施考评面谈制定绩效改进计划第二节绩效考核的方法一、民意测验法优点:具有民主性、群众性。缺点:只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质局限。适用:进行群众工作的干部。二、共同确定法优点：通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求。缺点：考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。适用:各大学、科研部门和企业用来评价科技人员。三、配对比较法

优点：避免趋中，准确度比较高。缺点：①适用人数不多的情况；②只能给出相对的位置。适用：评价出被考核者的绩效优劣次序。被比较者1被比较者2张枚李卿王斐赵剑刘澜得分总数张枚110l3李卿010l2王斐00011赵剑1ll14刘澜00000考核结论：5名员工按绩效从优至差的次序为：赵剑、张枚、李卿、王斐、刘澜。四、强制分布法按照“两头小，中间大”的正态分布规律，事先确定一种比例，将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。

案例五、评级量表法（1）考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示上级ABCDE108642工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642评定标准：A－－非常优秀，理想状态B－－优秀，满足要求C－－基本满足要求D－－略有不足E－－不满足要求分数换算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合计分：等级：五、评级量表法（2）优点：可以设置较多评分档次，适当添加辅助要求，考核内容较全面，开发成本小，操作简捷。缺点：考核者评定等级凭主观判断。适用：考核工人、职员等基层员工。六、关键事件法（1）在某些工作领域内，员工在完成任务过程中，有效或无效的工作行为导致了不同的结果。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”。这种方法通常与其他考核方法结合使用。六、关键事件法（3）优点：排除了主观因素的影响；避免了近因效应；能为绩效改善提供依据。缺点：无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较；每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间。七、行为锚定评价法（1）

将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来的一种方法。通过一个等级评价表，将特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，即明确定义每一评价项目的同时，使用关键事件法为评价者提供了明确而客观的评价标准。七、行为锚定评价法（2）评价的步骤：①确定工作所包含的活动类别或绩效指标维度②为各种绩效指标撰写一组关键事件③为每一个评价指标确定每一绩效等级与关键事件的对应关系④将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系⑤将员工的实际绩效与考核体系相比照，得出对员工的绩效评价。八、目标考核法（1）(Management

by

objectives)对于员工的工作成果，以提前确定的目标作为考核标准，特别适用于对主管人员的绩效考核。步骤：（1）确定组织目标（2）讨论部门目标（3）确定部门目标（4）确定个人目标（5）工作绩效评估（6）提供反馈八、目标考核法（2）优点：①员工和监督者均参加考核②考绩的重点是特殊的具体指标③评价标准直接反映员工工作内容，结果易观测，也适合对员工提供建议和反馈。缺点：不同部门和员工具有不同的目标，因此考核结果难以进行横向比较。九、关键绩效指标（KPI）考核法

KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续高效的机制

企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制认识KPI关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、定量指标和定性指标两大部分。定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数4、对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中第三节绩效考核中常见的问题时间安排对照效应主管心境考核方法问题考核者之间不一致方法不一致暂时的个人因素疲劳心境健康不完全不可靠正确的考核A实际绩效B考核绩效情景因素一、绩效考核中常见的问题1、指标体系难于建立2、信息不对称带来的误差3、组织文化带来的误差

4、绩效考核标准不明确

5、晕轮效应

6、偏松或偏紧倾向

7、居中趋势

8、近因效应

9、偏见效应

二、解决绩效考核问题的对策

（1）工作分析要准确、到位（2）绩效考核体系要科学、系统（3）考核指标切实可行（4）完善工作绩效标准（5）慎重选择绩效评价工具和方法（6）减少考核者的主观性（7）注重绩效考核反馈（8）建立申诉和审查制度第七章激励与奖励

第一节激励理论第二节奖酬决策第三节奖酬管理

第一节激励理论一、激励的基础理论内容型激励理论

过程型激励理论

行为改造型激励理论

综合型激励理论

二、激励理论的发展1、委托代理理论

2、人力资本理论3、共享经济理论4、战略薪酬理论第二节奖酬决策一、薪酬总额决策二、薪酬水平决策三、薪酬结构决策一、薪酬总额决策back奖酬总额由企业所有员工的工资、奖金、加班费、职务津贴、退休金、福利安全费、劳动保险费、培训经费等费用开支构成，反映的是企业人工成本的总体规模。

1、根据薪酬比率推算薪酬总额薪酬总额＝薪酬比率×利润（或销售额）

2、根据盈亏平衡点推算薪酬总额薪酬总额＝薪酬总额比率（＜盈亏平衡点的人工费率

）×目标利润（或目标销售额）

二、薪酬水平决策决策的要点

薪酬水平决策是战略性决策市场薪酬水平是依据有三种策略可供选择管理实践中产生了更加有效的策略next

混合薪酬策略市场薪酬曲线back（一）市场薪酬调查（二）工作评价（三）绘制市场薪酬曲线（工资曲线）工资水平第一级第二级第三级第四级第五级工作评价的级别·············薪酬水平的三种策略（1）市场领先策略

特征：薪酬标准高于市场平均水平用意：聚积人才例：高薪招聘报关员

奖酬水平的三种策略（2）市场跟随策略做法：①以标杆企业的薪酬水平作为自身定薪的依据；

②保证自己的薪酬水平与行业的平均薪酬水平相当。

用意：兼顾员工队伍的稳定和控制人工成本。技巧：

考虑薪酬调查的时滞，再考虑奖酬刚性上升的特征，对调查得出的薪酬标准按一定比例做出调整，作为下一时期本企业的薪酬标准薪酬水平的三种策略（3）市场滞后策略

特征：薪酬水平定在市场水平之下用意：控制劳动成本

back三、薪酬结构决策决策的要点

薪酬结构有多种划分方法，因此薪酬结构的决策有多种选择管理实践中选择更加有效的策略

混合型的薪酬结构策略next薪酬结构的划分方法

从不同工种、职系之间的比较来看薪酬结构

薪酬结构主要体现在不同工种和部门的等级分布，级差大小（薪酬等级、薪酬级差、薪酬幅度、薪酬重叠等）从同工种、同职系之间的比较来看薪酬结构

薪酬结构在关注级差分布的同时，还体现为薪酬的构成

薪酬结构的示例（1）薪酬结构策略（一）平等化的奖酬结构策略

奖酬层次比较少，最高奖酬水平与最低奖酬水平之间的差距比较小，相邻的工资档次之间的级差也很小

阶层化的奖酬结构策略

奖酬层次比较多，最高奖酬水平与最低奖酬水平之间的差距比较大，相邻的奖酬档次之间的级差也比较大

back薪酬结构的示例（2）薪酬构成岗位工资65%年功工资2%涨幅工资5%绩效工资15%福利10%资历工资3%薪酬结构策略（二）高弹性薪酬策略

在个人薪酬的构成中，绩效薪酬占据绝对优势，基本薪酬（尤其是固定薪酬）所占的比例非常低

高稳定薪酬策略

在个人薪酬的构成中，固定薪酬占据主导地位，浮动薪酬所占的比例很小

调和型薪酬策略

绩效薪酬和固定薪酬各占一定的比例，吸收了上述两种薪酬策略的优点

工资制度技术等级工资制职务等级工资制结构工资制岗位技能工资制

提成工资制

谈判工资制

奖金制度

奖金是超额劳动的报酬奖金的种类很多，一般是为了实现特定的目标而设立。常见的有：

（1）超时奖。（2）绩效奖。（3）职务奖。（4）建议奖。（5）特殊贡献奖。（6）节约奖。（7）超利润奖。福利制度

福利与工资在依据的分配原则、享受的对象和分配特性上明显不同。企业福利的类型：（1）法定福利：包括医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险、生育保险等社会保险内容。（2）自主福利：保险医疗保健退休补充失业保险家庭事务；儿童护理、老人照顾人寿保险残疾保险医疗保健牙齿保健处方用药心理咨询保健计划企业的补充医疗保险退休前咨询服务退休员工保健计划个人退休帐户，401K计划残疾人退休福利法律诉讼手段员工持股计划财务咨询信用合作企业提供的轿车和支出帐户教育辅导工作调动和搬迁帮助社会与娱乐活动网球场保龄球队公益服务奖励提供资助的活动自助餐娱乐项目假期和班上休息午餐和工间休息葬礼和丧亲假家庭事假和病假第三节奖酬管理一、奖酬体系的构成二、个人激励与集体激励

一、奖酬体系的构成间接报酬保险带薪休假住房补贴……直接报酬工资绩效奖金股票期权利润分享……报酬外部报酬经济报酬内在报酬决策的参与工作的自主性个人的发展活动的多样性挑战性的工作……非经济报酬宽敞的搬动室私人秘书动听的头衔特定的停车位……全面奖酬管理的提出

全面奖酬(totalcompensation)管理是根据组织的经营战略和组织文化实施的全方位奖酬管理，着眼于可能影响企业绩效的方方面面，最大限度地发挥奖酬对组织战略的支持功效。全面奖酬包括“外在奖酬”和“内在奖酬”两大类。外在奖酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值；内在奖酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。全面奖酬管理是以员工为导向，内外兼顾，突破了传统薪酬管理的种种局限，能够最大限度地激发员工工作的积极性和创造性。二、个人激励与集体激励

（一）个人激励

1、对管理人员的激励措施2、对销售人员的激励措施3、对专业技术人员的激励措施4、对操作人员的激励措施（二）集体激励

1、利润分享计划2、增益分享计划3、集体福利计划第八章员工职业生涯管理

第一节职业生涯概述第二节个人职业生涯规划第三节组织的职业生涯管理

第一节职业生涯概述一、职业生涯的含义

狭义的职业生涯限定于直接从事职业工作的过程，包括一个人从首次参加工作开始的所有工作活动与工作经历。

广义的职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动的一个完整的职业发展过程，其上限从人生起点始。二、职业生涯的四个阶段1、开拓阶段

2、奠定阶段

3、保持阶段

4、下降阶段

四、职业生涯的影响因素（一）个人因素1、职业倾向2、能力3、人生阶段4、职业锚事务技能社交经营研究艺术（二）环境因素

1、社会环境因素

①社会经济的发展水平②社会文化环境③社会的价值观念2、组织环境因素

①组织文化②组织状况③管理制度④领导者素质、管理风格等第二节个人职业生涯规划一、职业生涯规划的概念

指员工根据对自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取行动实现职业生涯目标的过程。

理解：（1）职业生涯规划具有明显的个人化特征（2）职业生涯规划是一个长期的过程（3）职业生涯规划中的职业目标同日常工作目标有很大差异二、职业生涯规划遵循的原则1、实事求是原则2、切实可行原则3、目标一致原则4、动态调整原则三、个人职业生涯规划的操作程序（一）自我评价（二）职业机会评估（三）确定职业发展的目标，初步设计自己的职业道路（四）与职业管理人员共同商定职业计划（五）执行双方设定的职业计划（六）评估与调整next第三节组织的职业生涯管理

一、组织职业生涯管理的含义组织为自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展，建立各种适合员工发展的职业通路，针对员工职业发展的需求提供适时、必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会，给予员工必要的职业指导，促使员工的职业生涯成功。

自我职业生涯管理和组织职业生涯管理的关系

员工个人发展目标企业组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我发展自我评估未来职业设计职业发展规划自我启发、自我成长员工个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向实现人尽其才目标计划性的人才培养掌握经营策略的重点人力资源等企业组织需求员工个人不断成长企业组织长久经营二、组织如何进行职业生涯管理1、确定员工不同职业生涯阶段的职业管理任务2、进行员工测评，明确职业发展目标3、设置职业通道，帮助员工进行职业选择4、职业发展信息披露5、制定培训措施6、进行以职业发展为导向的考核、晋升与调动管理next第九章劳动关系与劳动保护第一节劳动关系第二节社会保障第三节劳动保护第一节劳动关系一、劳动关系的基本含义劳动关系是指员工个人及其团体与雇主在劳动过程中建立的社会经济关系。法律特征：（1）劳动关系是在现实劳动过程中发生的关系，与劳动者有着直接联系。（2）劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位。（3）劳动关系的一方劳动者要成为另一方所在单位的成员，并遵守单位的内部劳动规则。二、劳动关系包含的基本内容劳动者与用人单位之间在工作时间、休