绩效考核的基本理论及咖啡店创业计划书

目录第一部分绩效考核与管理的基本理论绩效绩效的基本概念绩效指标与绩效标准绩效标准的衡量绩效的控制与改进建立高绩效的组织文化绩效考核绩效考核的基本概念绩效考核的目的绩效考核的基本原则绩效考核方法的选择绩效考核的信度与效度绩效考核效果的影响因素绩效管理绩效管理思想的演变绩效管理与绩效考核的差异绩效管理的必要性及重要作用绩效管理对组织战略的意义绩效管理在人力资源管理系统中的定位建立封闭的绩效管理系统绩效管理与企业文化建设影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系绩效管理的基本流程绩效管理与绩效考核的区别与联系绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用绩效管理的基本流程绩效计划和绩效实施绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析绩效考核和绩效反馈.绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施绩效考核结果分析应用之一——绩效改进绩效改进的指导思想基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施如何设计改进绩效的干预活动绩效管理的导入绩效管理导入的培训绩效管理培训计划提高绩效管理培训的效果绩效管理培训计划的实例分析绩效结果的其它应用实施绩效管理体系的问题与对策建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系建立和实施绩效管理系统时应注意的问题绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计以业绩报告为基础的绩效考核以员工比较为基础的绩效考核关注员工行为及个性特征的绩效考核以个人绩效合约为基础的绩效考核以特殊事件为基础的绩效考核360度考核其他绩效考核方法系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）如何理解关键绩效指标建立关键绩效指标体系的意义和规则关键绩效指标体系的构成与设计思路关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标运用关键业绩指标考核中的问题系统绩效考核技术二：平衡记分卡()引入平衡记分卡的战略思考平衡记分卡的基本思想平衡记分卡的指标体系引入平衡记分卡的基本程序平衡记分卡与其它考核方法的比较企业平衡记分卡的设计：一个具体案例部门平衡记分卡的设计个人平衡记分卡的设计运用平衡记分卡的前提和障碍平衡记分卡的应用系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越目标管理法的推行步骤对目标管理法的评价对以目标管理为基础的绩效考核的误解目标管理法与关键绩效指标法的比较基于标杆超越的绩效考核运用标杆超越设计绩效考核体系的优势运用标杆超越法的实例团队绩效考核技术团队与团队绩效团队绩效与部门绩效的比较团队绩效考核的基本流程团队绩效考核指标的确定方法如何对知识型团队进行绩效考核使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核跨部门团队绩效考核的注意事项基于素质的绩效考核素质与绩效素质库的编制素质模型的建立对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准么？绩效可以衡量么？是否有什么东西可以用来预测绩效么？对绩效进行考核是有价值的么？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标么？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效么？怎样科学运用绩效考核的结果呢？怎样才能改善和提高员工的绩效呢？······绩效，一个永远的话题！正如大哲学家亚理士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像和（1995）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本规则。从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。 任何事物都是变化发展的，对绩效的认识也是如此。《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然这样一种界定本身就含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有：职责（），关键结果领域（），结果（），责任、任务及事务（，），目的（），目标（），生产量（），关键成功因素（）等等。对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，这在我们设计绩效目标时应注意区分。如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能是可靠的么？随着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。支持这一观点的主要依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响（，1994；，1995）；员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关（，1989）；过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。&（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。本书在随后的章节中会对以素质为基础的绩效考核进行介绍，这也是有关绩效研究的最新领域。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之概括而言，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：1．“绩效”就是“完成工作任务”。绩效就是完成任务，这一相对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到最好的方法是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，这个论断直到今天仍然是适用的。就这一界定而言，一线工人或体力劳动者只要“完成工作任务”就算是他们的绩效，即使这些产品还没有被客户所接纳。但是在如今，对于知识工作者而言，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定。现在越来越多的管理者发现，原先对于体力劳动者进行管理的方式，用在产品研究人员身上，被证明是失败的！产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情都不做，大部分的时间处于沉思状态，对他们的绩效如何进行评价？绩效界定的背景不同，绩效适用的范围也会发生变化。如果精通体力劳动者量化管理的一位主管，仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出，那结果就可能会很糟。同样不难想像，在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效考核与管理体系，终不能对顾客满意和公司绩效起到任何促进作用。究其原因，主要在于知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作那样交代的非常清楚、细致，很多工作往往需要知识工作者去判断，去独立做出决策!2．“绩效”就是“工作结果”或“产出”。这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种，相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出”!实际上，将绩效以“产出／结果”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从绩效考核与管理的实践中我们可以看到，许多词被用来表示作为结果／产出的绩效，如：责任(应负责任)：指职位或部门应承担的为部门或公司目标服务的任务，它的重点是结果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。职位应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。目标：它直接反映了工作的先后顺序，是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述。目标是有一定的时间性和阶段性，表明在规定的时间内对预期成就的具体衡量标准。可以将它同标准联系起来，并且可以用它来影响工作执行者完成特定的责任。指标：是指衡量任职者工作执行状况的尺度，是测其长度、高度、体积、还是质量和时间等。指标强调的重点与焦点在于产出／结果，而不是投入或努力。关键绩效指标(—)：是衡量企业战略实施效果的关键指标。任务：一项应该完成的工作。关键成果领域：是活动的重要领域，这些领域的成就决定或表明成功。3．“绩效”就是“行为”。将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的；再者，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好的进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。正是如此，绩效作为“行为”的观点逐渐流行了起来：墨菲()将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。”根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力(即贡献程度)进行衡量(测量)的行动或行为。绩效是组织雇佣员工来做，并且要做好的事情。“绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动……绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”(，1993)将绩效作为“行为”的观点，概括起来主要基于以下事实：(1)许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用。(2)工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一个事都同任务有关。(3)过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。(4)产出／结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外界因素的影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的。(5)实际上，现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的惟一尺度。行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果，来判定他们行为的有效性。尽管将“绩效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可，但“行为”与“绩效”一样，同样面临如何界定的尴尬。关于行为的界定，如同“绩效”一样，理论界也有不同看法。一种最为常见的看法是：尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果／产出相关的绩效才算是行为。换句话来讲，这种看法认为，不是所有的绩效都与结果和产出相关。那么，不与结果和产出相关的绩效又是什么?因此，鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效，任务绩效指正式定义的工作各个方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为。参见图表1—1周边绩效和组织自发性的实例。图表1－1关于周边绩效和组织自发性的实例周边绩效：自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务帮助他人，并与他人合作即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序同意、支持并维护组织目标任务绩效和周边绩效的提出具有非常重要的意义，尤其是周边绩效，它既尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目组运作方式．以及以顾客为主导的企业文化相适应。也就是说，周边绩效也充分考虑到了知识工作者的工作性质及特点。职位描述或职位说明书中界定的工作职责，永远赶不上组织的变化！如果要员工严格按照工作职责界定的内容来工作，往往会使得工作难以为续，进而使得整个绩效考核工作无法有效实施。绩效行为说则解决了这一问题，而且通过对绩效行为的研究，也为传统的绩效考核方法增添了不少新的特点与内容，如：行为锚定法(，)；行为观察法(，)等等。4．“绩效”是“结果”与“过程(行为)”的统一体。一般意义上来讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出也包括行为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的!优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即：结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核与管理而言是至关重要的。作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点，从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果／产出或行为／过程，都是有失偏颇的。图表1—2对这两种不同绩效观的优缺点进行了比较”：图表1－2不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点注重结果鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围员工成就感强，“胜败论英雄”在未形成结果前不会发现不正当行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重过程/行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果一般讲来，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程”的侧重点不同：高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，则更重视“过程”。强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业，一般更强调“结果”；强调流程、规范，注重规则工作文化的企业一般更强调“过程”。具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事”，讲的就是这个道理。5．绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未来!应该讲，这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图——关注未来!它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。这个界定比较适合创新性的项目组或项目成员，尽管有些项目或工作失败了，但“失败是成功之母”，既然已经给失败交了学费，将来这些人可能就不会再犯。何况只要是创新，就一定会有风险，会有失败．关键如何避免重犯同样的错误。文章开头情景三周君的案例就反映了这种情况，尽管对于公司而言，项目并没有带来收益，反而浪费了大量的人力、物力和财力，但项目的失败给整个项目组带来了重要的财富——未来的成功所需要的经验。实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。图表1－3中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。

图表1－3绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1．完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2．结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3．行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4．结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员二、绩效指标与绩效标准如我们在前面对绩效概念进行的界定那样，绩效可以是过程、可以是结果、也可以是过程与结果的组合。但是无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是可以衡量和控制的，我们才可以具体设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核与管理。设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了对这两个不同的概念能有更清楚的认识。（一）指标与标准一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需求回答这样的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？”图表1－4中列举了一些绩效指标与绩效标准的实例。工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量·年销售额·税前利润百分比·年销售额在20—25万·税前利润率一八%—22%新产品设计质量上级评估：·创新性·体现公司形象客户的评估：·性价比·相对竞争对手产品的偏好程度·独特性·耐用性·提出的新观点的数量上级评估：·至少有3种产品与竞争对手不同·使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：·产品的价值超过了它的价格·在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高·客户反映与他们见到过的同类产品不同·产品使用的时间足够长·提出30—40个新的观点零售店销售额数量·销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期增长5%—8%竞争对手总结质量上级评估：·全面性·数据的价值上级评估：·覆盖了所有已知竞争对手的所有产品·提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等时限·预定的时间表·能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据销售费用成本·实际费用与预算的变化·实际费用与预算相差5%以内图表1－4绩效指标与绩效标准实例（二）基本标准与卓越标准在对绩效指标设定绩效标准时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。1、什么是基本标准基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。2、什么是卓越标准卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。图表1－5中列出了一些职位的基本标准和卓越标准。

举例职位基本标准卓越标准司机·按时、准确、安全地将乘客载至目的地·遵守交通规则·随时保持车辆良好的性能与卫生状况·不装载与目的地无关的乘客或货物·在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线·在紧急情况下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞·较高的乘客选择率打字员·速度不低于100字／分钟·版式、字体等符合要求·无文字及标点符号的错误·提供美观、节省纸张的版面设置·主动纠正原文中的错别字销售代表·正确介绍产品或服务·达成承诺的销售目标·回款及时·不收取礼品或礼金·对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析·为市场部门提供有效的客户需求信息·维持长期稳定户群图表1－5基本绩效标准与卓越绩效标准从图表1－5中可以看到，即便是一个非常普通的职位，例如司机、打字员，也会有很多卓越表现的标准。通过设定卓越标准，可以让任职者树立更高的努力目标。这些卓越的标准本身就代表着组织所鼓励的行为。组织对做出这些所鼓励的行为的人，会给予相应的奖励。(三)设计绩效标准应注意的问题1.考核标准的压力要适度考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使公司成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。2.考核标准要有一定的稳定性考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是建立有效的绩效考核体系不可缺少的步骤。三、绩效标准的衡量绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。首先我们讨论描述性的指标标准。（一）描述性指标标准。描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。图表1-6是对员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。绩效等级状态描述勉强·在职时间应该有更好的表现。·由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。·对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。·拖累了其他人的工作。·很可能该员明知其工作做不好。·如果绩效停滞不进，该员应予替换。·不像是要把事情做完。·如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响。·错误连续发生，有些一错再错。普通·该员工的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。·该员工的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。·您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。·他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。·您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。·他表露出上进心但还需要充实工作知识。·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。·某些时候您的其他部属得扶他一把。·除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。能干·他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。·您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。·如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。·您很少听到与其工作有关的人埋怨他。·错误极少，也很少有重复的现象。·工作的质与量均很好。·不在不重要的事情和问题上花费时间。·采用他的意见时，你觉得很放心。·只需要适度的督导，通常能按时做好工作。·工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。·您把他当作手下重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。可嘉·该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。·您所得比您想要的多。·您发现他做得比您希望的要多。·他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。·他经手的每一份工作都完整无缺。·该员工决策与行动的效果比预期的要高。·时常有额外的贡献。·只偶尔需要督导或追踪。·时常超越目标。·自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。·能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。优秀·表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。·公认是其所任工作上的专家。·当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。·其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。·很少或完全不用督导。·几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。图表1-6整体性判断描述定义整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低，但是判断起来确是相当困难的，同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同的绩效方面，包括了知识、经验、行为、态度、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系不分，每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的，而且可能存在多次评估的问题。例如，某员工可能是经验不足而产生了不理想的业绩，因而经验被评估了一次，结果上又被评估了一次。因此，如果采用描述性标准评估方法时，最好使用分要素的。如图表1-7所示。项目评价等级定义计划与组织管理定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。1级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；2级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；3级：能有效地计划和组织下属工作；4级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；2级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理；3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。管理控制定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。1级：回避群体控制，批评多但不提建议；2级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受；3级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任；4级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力；5级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。管理决策定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。1级：较少制定、作出决策或表现出决策的随意性；2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；4级：决策恰当，一般不会引起争议；5级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。沟通合作定义：交流沟通，与人合作。1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；4级：善于沟通，力求合作，引人注意；5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。图表1-7分要素的描述性定义在现行的考核要素标准判断方法上，有一种更为粗糙和简单的做法，即只做要素程度的等级区分而不对不同等级的标准进行确切描述。如图表1-8所表示的。显然，各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对标准各级程度的自我理解，当管理者不能承担考核责任的时候，很容易使考核流于形式。评定项目评分评定项目评分①对他的成绩您是如何看的？得得分54321得分④得分108520②对他的工作情况您是如何看的？得得分54321⑤如果上司托您推荐某人为（）长的候选人，您是否推荐他？得得分108520③对他的能力大小您是怎么看的？得得分108642得分得分108642图表1-8无分级定义的考核（二）量化指标标准。量化指标的最能够精确描述状态的考核指标，目前广泛被使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。但是，如果用其来衡量某些管理职能的活动，就变得有些力不从心。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。1、基准点的位置。基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不是我们在考核中的“中”的位置。在我们传统考核中，不管我们采取五级尺度法还是七级尺度法，我们都习惯把中点作为“中”的位置。但是，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。图表1-9是两者的差距所在。基准点中基准点图表1-9基准点的位置基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分特殊指标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于称职所要求的水平的。2、指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面，存在两种差异，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起来描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。例如图表1-10所给出的不同差距状态。在常规上，我们习惯把标尺做等距成等差的，把绩效标准做成不等差的，但绩效也常常做成等差的。至于绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。但是，有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。图表1-11是指标以及指标标准等级差距的实际案例。54321等距等差54321不等距等差107531等距不等差图表1-10标尺差距1、等级划分：绩效指标的评估等级按七级划分，7级为最高，1级为最低；2、绩效指标说明：1）销售总量：各类品种销售量之和；2）销售收入：各类品种销售收入之和；3）资产利润率：利润额/量化资产额；4）总成本费用：生产成本+销售成本+管理费用+财务费用；5）净利润：以事业部为单位的内部利润；6）货款回收率：回款数额/实际商品发出价值额；7）产品合格率：合格产品量/全部生产量；8）市场覆盖率：实际供货市场/目标供货市场；9）市场占有率：实际销售量/市场销售总量；10）设备利用率：设备运行/设备能力；11）安全生产：以人身伤残事故次数计算。重大事故定义为人员因事故致伤、致残，使之暂时或永久丧失劳动能力。3、绩效标准说明：1）销售总量:以85000吨为4级，每增加3%，提升一个等级;每减少2%，降低一个等级；2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%，提升一个等级；每减少1%，降低一个等级；3）资产利润率，以目标规定数额为4级，每增加3%，提升一个评价等级，每减少2%，降低一个等级；4）总成本费用，以目标规定数额为4级，每减少5%，提升一个等级，每增加3%，降低一个等级；5）净利润，以目标规定数额为4级，每增加3%，提升一个等级，每减少2%，降低一个等级；6）货款回收率，以目标规定数额为5级，每增加0.5%，提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；7）产品合格率，以目标规定数额为5级，每增加0.5%。提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；8）市场覆盖率，以目标规定数额为7级，每减少0.5%，降低一个等级；9）市场占有率，以目标规定数额为4级，每增加1%，提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；10）设备利用率，以80%为4级，每增加3%，提升一个等级，每减少2%，一个等级；11）安全生产，以目标规定数额为7级，每发生重大一次人身事故，向下降低一个等级。图表1-11指标与指标标准分级四、绩效的控制与改进 绩效是可以衡量和可以控制的，一旦我们对绩效指标及绩效标准进行了确认，我们就可以通过对绩效的考核与管理来对绩效的形成过程和绩效的最终结果进行控制与改进。通过绩效考核，业绩优秀者会因为自己的行为及结果得到组织领导和同事们的肯定而倍受鼓舞，那些业绩不佳者则会因为自己的行为及结果收到组织领导和同事们的否定而感受到一定的压力，而处于中间状态者则会因为上述优劣两方面人的情绪感受而受到感染，尤其是在组织层面通过绩效考核结果的应用，如奖惩、培训资格、晋升及离职等的确认，使组织的绩效目标具有无形的强化作用和内化作用，从而保证对绩效结果的有力控制。 关于绩效考核，我们会在第二章中进行阐述，但在需要指出的是，仅仅通过绩效考核对绩效的最终结果进行控制，是远远不够的。单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，并不能保证绩效水平的不断提升，而这才是支撑组织发展的根本目标。绩效考核所关注的是对绩效结果的控制，这本身并没有错，但是如果我们放弃了对整个绩效形成过程的控制，那么从理论上说，对结果的控制已经变得不可靠了。显而易见，对结果的评估与控制并不能改变结果本身。一个业绩形成的过程如果是不可控的，其结果一定是不可靠的。当结果产生不理想的时候，即便我们惩罚了员工，结果也并不能因此而改变。但是，如果一个业绩形成的过程是可控的，结果一定的可靠的。关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在。关于绩效管理，随后我们会在第三章中进行阐述，在此主要强调：绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开。绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈——达成结果的过程。五、建立高绩效的组织文化事实证明，良好的组织文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用：良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。使工作丰富化的文化。提倡多变，鼓励承担责任的文化。为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。通过满足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合，这些配套措施主要有：经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因。提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革。员工考核制度紧扣企业高绩效文化。考绩制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于产生良性循环，创造更高的绩效。当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时，不必勉为其难，企业应该将其辞退。总之，企业应把对员工的绩效管理当成一项系统工程来抓，全面地管理员工的绩效，致力于建设高绩效的组织文化，惟有这样，企业才能将员绩效管理落到实处，才能不断地提高员工绩效，以促进企业的整体绩效的提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。绩效考核一、绩效考核的基本概念绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象，工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职贡履行程度和员丁的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。对于绩效考核，不同的人有不同的定义，从较早期的观点看，有以下几种描述：对组织中成员的贡献进行排序。为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。将上述归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。但是，随着经济的发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识是不断发展和变化的，也必然会超越以上三个层面的意义，从而不断赋予绩效考核以新的内容。从传统的绩效考核到现代的绩效管理，也正体现了这样的一种趋势。二、绩效考核的目的绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍关注。而正如在上面所提到的，绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目的丰富化。绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的和人力资源管理层面。以实现企业战略目标为目的绩效考核。从企业的具体实践中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。图表2-1是采用平衡记分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。财务*资本回报率财务*资本回报率*现金流*项目赢利性*业绩可靠性远景作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为行业的领导者。这是我们的使命。顾客*金钱的价值（第一层）顾客*金钱的价值（第一层）*竞争性价格（第二层）*无争吵的关系*表现优异的专业人员*创新战略战略*超出需要的服务*顾客的满意度*持续的改进*雇员素质提升*股东的预期实现内部内部*塑造顾客需要*中标率*安全/控制损失*质量服务*良好的项目管理发展发展*持续的改进*产品和服务创新*得到授权的员工图表2-1绩效考核的战略领域目的从图表2-1中我们可以看出，为了实现企业的使命，即成为行业的领导者，提出了五项战略目标：超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务；实现顾客的高满意度；持续的改进力，使企业具有不断的成长性；雇员素质的不断提升，以适应企业在竞争环境中的适应性；股东预期的实现，确保股东的利益。同时，为了实现企业五个方面的战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发展四个纬度确定各自具体的绩效考核指标，以便通过绩效考核进行有效的心理引导，保证这些战略目标的顺利达成。我们也可以从企业文化的基础出发，来建立组织的绩效系统。从企业文化基础出发和从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导，一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。它包括企业的原景、使命、核心价值观以及战略。这是为支撑企业战略实现而进行绩效考核所不可缺少的。但是，仅此是不够的，还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。这些约束性要素包括两个方面，（1）具体的业绩结果；（2）绩效形成过程的行为与态度。图表2-2是某企业从文化基础出发而建立的绩效考核体系。企业目标宣言企业目标宣言1、我们希望成为最具竞争力的公司2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系图表2-2以支持企业文化而建立的绩效考核系统以实现人力资源管理为目标的绩效考核。绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，比如我们可以列出下面这样一些希望通过绩效评估所要达到的目的：给上级衡量员工优缺点的途径；给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会；作为薪资或绩效奖金调整的依据；作为赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段；作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据；作为协助职业生涯规划的依据。从上面所列的这些应用情况看，在人力资源管理领域里，考核的目的有两类，一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效问题。目前我国往往重视第二类目的而忽略第一类目的对组织的重要性。即便对第二类目的而言，也往往强调考核与利益分配的关系，并没有有效发挥考核的主体功能。值得强调的是，考核的目的并不仅仅与利益的分配相关，而更多地通过有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职业能力。从管理的角度看，考核计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。比如，研究发现，绩效考核在报酬决策中被广泛运用。“按劳取酬”的操作方式在所有形式的企业中均有运用。又如，绩效考核与其他一些重要的人力资源决策有直接的联系，包括提升、调任和临时解雇决策。与此同时，绩效考核数据还可以被用来做出人力资源规划，在岗位评定计划中衡量某个岗位的相关价值，以及在有效性选择测试中作为标准。绩效考核还能为企业在发生涉及人力资源方面的纠纷与诉讼时提供原始的“书面证据”。企业通过保存准确、客观的员工工作记录，可以应付可能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源管理方面的纠纷与诉讼。从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。无论员工处在哪个工作层次，评价程序都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到高的绩效。新的绩效评估方法更注重于为员工制定培训、发展和成长计划。为发展的目的而运用的绩效评估方法认为，作为各级评估者的经理们，他们的任务是改善员工的工作方式，而不仅仅是评价员工过去的业绩。因此，以发展为目的的绩效评估方法，其主要优点之一就是为员工的绩效改进建立了一个合理的基础。图表2-3是这方面应用的例子。初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责任绩效标准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准测评：完成接受病人的程序，包括：1、明确情况2、测评病人需求3、填写护理病理规划：创建病人护理指南将病人及其家属纳入病人护理规划中创建规划，履行职责介入行为：略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。对工作习惯的评语：直接主管：日期：部门领导：日期：图表2-3以工作程序为基准的绩效考核在图表2-4中，我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善。在这里还要强调一点的是，对于许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的控制时，采用对程序本身进行评估往往是有效的。因此，对于以服务为特征的工作进行评估，往往可以采用此案例的方式。如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生投诉并不等于服务质量好。因为完全有可能顾客不满意但还没有达到需要投诉的地步。但是，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下，控制过程本身比评价结果更有价值。对于以员工个人发展为目标而进行的绩效考核，除了以工作程序为基准而进行绩效考核外，以提升员工工作执行能力或职业能力的绩效考核，越来越被企业所重视，图表2-4是另一个案例。在本案例中，管理者对每一个销售人员的一三种业务能力和21种知识技能进行逐项评估，为提升每一个销售人员的职业能力奠定可靠而且客观的基础。从对本案例的分析中，我们不难找到该销售人员的能力提升点：在销售技术方面，该销售人员的接近顾客和成交时机的把握存在急于改善的要求，而且这可能就是该人员绩效提升的瓶颈所在。而在业务能力方面，客户的开发、销售计划的制定、销售状况的分析、广告宣传以及具体的商品销售等方面，也需要立即改善。

销售人员职业能力考核表知识技能业务能力销售技术回收管理专门知识1234567123412345678910访问计划访问准备接近顾客谈话方法反映应对沟通技术时机把握赊销管理票据管理债权维护信用评估销售计划推销分析开店条件消费心理发型时装内外装潢宣传广告行业知识促销计划1访问销售AABCBAACABBABBBB2开发客户C3回收货款B4索赔业务A5销售报告A6市场调查B7销售计划C8销售分析C9起草合同A10指导客户B11促销业务B12广告宣传C一三商品销售CA—达到要求；B—尚需培训；C—立即改善。图表2-4以提高员工职业能力为目的的绩效考核绩效考核的基本原则在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效考核体系应满足的基本条件。1.公开与开放的原则绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任，而是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求对绩效的考核必须遵循公开与开放的原则。一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的考核标准，以此将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，就可以使绩效考核具有总体性、全局性的特点，成为人力资源管理的重要组成部分；（2）将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上下级间的直接对话，避免因缺乏沟通而引起对考核的抵触情绪；（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。通过自我评价，可增进个人目标与组织目标的一致性，而且有利于绩效信息的提取，在一定程度上降低了因对考核结果不认可而导致的冲突。进一步说，通过这种相对考核，能侧重于能力考核，有利于员工发现自身差距，弥补自身的不足；（4）根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。2.反馈与提升的原则即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此必须构筑起反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。3.定期化与制度化的原则绩效考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考核既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。4.可靠性与正确性的原则可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件，所以一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。5.可行性与实用性的原则所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。在考核方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。（1）限制因素分析。任何一项考核活动是在一定条件下进行的，必须研究该考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考核方案适用对象如何，适用范围如何。（2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标，全面评价考核方案对组织所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。（3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考核活动前，对各种考核工具进行预试，通过预试发现问题，减少考核误差。所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。绩效考核方法的选择1、绩效考核方法的分类绩效考核的方法很多，据统计有百种之多，而且分类的方式也很多。从实用的角度出发，我们可以把考核的方法分为以下几类：系统的考核方法。这类考核方法，多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。目前常常使用的此类方法有：与企业年度经营计划相联系的目标管理法；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法等。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。衡量关键职务职责履行状态的考核方法。这类考核方法，是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法。其中既有相对的方法（如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等），也有绝对的方法（如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等）；既有定性的方法（如述职报告法、人物评语法、要素评语法等），也有定量的方法（如增/减分法、系数法、指标法等）。而且各种方法在分类中互相交叉。对绩效形成过程控制的考核方法。这类考核方法，一般与对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法等。对人员能力与素质状态的考核方法。

咖啡店创业计划书第一部分：背景在中国，人们越来越爱喝咖啡。随之而来的咖啡文化充满生活的每个时刻。无论在家里、还是在办公室或各种社交场合，人们都在品着咖啡。咖啡逐渐与时尚、现代生活联系在一齐。遍布各地的咖啡屋成为人们交谈、听音乐、休息的好地方，咖啡丰富着我们的生活，也缩短了你我之间的距离，咖啡逐渐发展为一种文化。随着咖啡这一有着悠久历史饮品的广为人知，咖啡正在被越来越多的中国人所理解。第二部分：项目介绍第三部分：创业优势目前大学校园的这片市场还是空白，竞争压力小。而且前期投资也不是很高，此刻国家鼓励大学生毕业后自主创业，有一系列的优惠政策以及贷款支持。再者大学生往往对未来充满期望，他们有着年轻的血液、蓬勃的朝气，以及初生牛犊不怕虎的精神，而这些都是一个创业者就应具备的素质。大学生在学校里学到了很多理论性的东西，有着较高层次的技术优势，现代大学生有创新精神，有对传统观念和传统行业挑战的信心和欲望，而这种创新精神也往往造就了大学生创业的动力源泉，成为成功创业的精神基础。大学生创业的最大好处在于能提高自己的潜力、增长经验，以及学以致用;最大的诱人之处是透过成功创业，能够实现自己的理想，证明自己的价值。第四部分：预算1、咖啡店店面费用咖啡店店面是租赁建筑物。与建筑物业主经过协商，以合同形式达成房屋租赁协议。协议资料包括房屋地址、面积、结构、使用年限、租赁费用、支付费用方法等。租赁的优点是投资少、回收期限短。预算10-15平米店面，启动费用大约在9-12万元。2、装修设计费用咖啡店的满座率、桌面的周转率以及气候、节日等因素对收益影响较大。咖啡馆的消费却相对较高，主要针对的也是学生人群，咖啡店布局、格调及采用何种材料和咖啡店效果图、平面图、施工图的设计费用，大约6000元左右3、装修、装饰费用具体费用包括以下几种。(1)外墙装饰费用。包括招牌、墙面、装饰费用。(2)店内装修费用。包括天花板、油漆、装饰费用，木工、等费用。(3)其他装修材料的费用