第五章组织职能

第五章组织职能第一节组织的含义第二节组织的程序第三节组织结构的一般模式第四节组织结构的变革第一节组织的含义

一、组织的含义指为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织为什么存在?就是为了把分散的个人结合成一个整体去完成单个人所无法完成的任务。二、体制组织的本质就是分工协作，结果是形成一定的体制。

体制包括体和制两个方面。

●体：实体、机构

★制：制度，运行制度和纪律第二节组织的程序一、环境分析，发现机会，确定组织发展的总目标二、选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门（第三节详细介绍）三、部门化及确定编制部门化的依据:1、职能部门化：专业化分工原则2、产品部门化：主要产品3、过程部门化：工作过程和流程4、区域部门化：地理因素和人文环境5、顾客部门化：顾客的含义比消费者广泛管理跨度和组织层次1、所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定其管理跨度。2、管理跨度和组织层次是此消彼涨的关系3、影响管理者管理跨度的因素：

▲上下级双方的素质能力▲计划的完善程度▲面临变化的激烈程度▲授权的情况▲沟通的手段和方法▲所处的组织层次

四、职位设计与分析五、人员配备授权和分权

授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权的过程其实是管理者将任务和职权分配给了下属，并让其作出完成的承诺。但责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则。管理者仍然承担该工作的全部责任。分权是相对于集权而言的一种组织方式，权力比较分散于下面各个管理层次，这种权力明确是谁的就是谁的责任。六、规定规则和纪律纪律也是一种制度，它是保证组织的运行制度得以运行的制度。制定纪律的标准：严格与宽松纪律的执行分析：交通混乱考试作弊贪污成风七、建立信息沟通网络

信息正式的信息沟通网络：横向的、纵向的（自下而上的、自上而下的越级的信息传递）非正式信息沟通

八、建设组织文化建设组织文化是一项长期的任务，组织建立初期就必须有意识地开始建立。

第三节组织结构的一般模式

直线型结构职能型结构直线职能型结构事业部结构矩阵型结构

直线、职能和参谋直线与参谋是两类不同的职权关系。●直线关系是一种上下级指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；●参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。★一般而言，直线部门是从事与组织基本目标直接相关活动的部门。企业的生产和销售是直线部门。而是人事、财务、市场、行政、采购、技术等是职能部门，行使参谋权力。一、直线型结构

厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长

●这种结构从上到下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构。

●优点：结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚；

●缺点：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失，因此要求管理人员了解掌握多种专业管理知识。●适用于小型组织。二、职能型组织结构

厂长车间主任职能科室职能科室班组长班组长班组长按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。因此，下一级直线指挥人员或行政领导人员，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。优点：专业分工明确，每一个人都在相应的职能机构之下有自己的岗位，组织具有很强的稳定性，管理分工较细，提高了管理的专业化程度。缺点：每一级直线指挥人员或行政领导人员都需服从多头领导，容易造成管理上的混乱。三、直线职能型组织结构---集权型厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长●直线职能型是综合了上述直线型结构和职能型结构的优点而设计的一种组织结构。在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这种职能机构是行政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职能部门拟定的计划方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达。

●优点：下一级直线指挥人员或行政领导人，只会接受上级直线指挥人员的命令。实现了统一领导和专业管理相结合。●缺点：由于权力集中在高层管理人员手中，下级部门的积极性受到影响；当直线部门与职能部门产生矛盾时，加大了高层管理人员协调工作量。●适用于普通规模的组织，目前多数组织属于直线职能制组织结构。四、事业部组织结构—分权总经理职能科室职能科室事业部A事业部C事业部B职能部门职能部门A工厂C工厂C工厂各事业部是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。

政策制定与行政管理分开，集中决策，分散经营。

组织的最高层保持三方面的决策权（1）战略发展的决策权（2）资金分配的决策权（3）人事安排权

优点：使组织的最高层摆脱了日常行政事务，集中精力决策规划组织的战略发展问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了管理的灵活性和适应性，调动了各个事业部的积极性。缺点：增加了管理层次，结构重叠，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，必须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作；容易失去控制。适用于大型的组织。五、矩阵组织结构总经理部门C部门B部门A乙项目甲项目

组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。一个组织可以有多个项目组，每一个项目组由项目负责人负责，该项目所在矩阵的行的元素即为其组成人员，每一位成员完成自己的任务后，仍回到原来的部门工作。

优点：不同部门、具有不同专长的人员在一起，有利于相互启发、集思广益，提高了完成任务的专业化程度和速度；缺点：稳定性差和权责不清，项目组的每一个成员都需接受项目组负责人和原部门的双重领导，容易产生责权不清、管理混乱的现象。适用于产品开发、工程项目、专向活动等。第四节组织结构的变革早期小型古典组织的组织结构呈现扁平化，在规模扩大后逐步走向金字塔型；现代公司制使组织高层管理发生本质变化，事业部制使组织重心下移，但都维持了纵向为主、横向协调为辅的金字塔式组织结构。自二十世纪九十年代美国管理学家哈默和钱辟提出业务流程再造理论后，世界范围内掀起了一场流程再造革命，理论界和组织界对其研究倾注了大量的人力和财力。与此同时，随着世界经济全球一体化的临近，虚拟组织日渐蓬勃发展。可以初步断言：适应信息革命和数字化、网络化的要求，未来组织的典型组织结构模式将朝着扁平化、虚拟化、网络化等的趋势发展。一、扁平化的组织结构所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。扁平型结构高耸型组织的优点高耸型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。高耸型结构

高耸型组织的缺点（1）由于管理层次多,必然要导致机构臃肿、人员膨胀；（2）人员膨胀必然要造成管理成本上升；（3）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下（4）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；（5）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；（6）上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。扁平化组织的优点1．由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；2．管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；扁平化组织的优点3．管理人员的缩减要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；4．削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；5．更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。二、虚拟化的组织结构虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其它商业职能组织进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。我国温州的美特斯·邦威公司、美国耐克公司、戴尔计算机公司等，都是这方面的著名案例。虚拟组织

经理小组独立的研究与开发顾问公司广告代理在中国的工厂生产代理经销商虚拟组织并非对所有的组织都适用。从不利的方面来看，虚拟结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种严密的控制力，供应品的质量也难以预料。三、网络化的组织结构随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，组织的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。网络组织公司总部财务管理合同管理人力资源管理战略管理1网络组织的总体结构资料来源：薛求知，《无国界经营》，上海译文出版社，1997年版，第135页。四、团队管理团队的概念可以追溯到二十世纪六七十年代发端于日本的“品质圈（QualityCircle）”和员工参与运动。“品管圈”一般简称为QC小组，其含义是指在同一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，在我国称为质量管理小组。由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使得这种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组的热潮。QC小组运动对于整个世界的企业管理都产生了巨大的影响。

所谓“团队”，指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。高效团队的特点1、明确的目标2、共同的承诺3、坦诚的沟通4、相关的能力、技术、知识5、相互信任、支持、协作6、适当的领导及负责任的自我领导管理7、不断寻求发展案例

谁拥有权力王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”【问题】

1.王华明和严高工的权力各来源于何处？

2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？

案例

一封辞职信

尊敬的钟院长：

您好！

我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！

李玲【问题】

1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？

2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。

然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“