神华煤炭运销公司绩效管理规程

神华煤炭运销公司绩效管理规程

目录TOC\o"1-2"\h\z第一部分 总则 3一 目的 3二 释义 3三 基本原则 3四 适用对象 4五 绩效考核权限 5六 绩效考核内容及频次 5七 绩效评价等级标准 7第二部分 组织绩效考核 8一 释义 8二 常规性绩效考核实施 8三 年度总结性绩效考核实施 8四 部门绩效考核程序 8五 部门绩效考核流程图 10第三部分 个人绩效考核 11一 释义 11二 考核方式 11三 常规性绩效考核（与平时的奖金挂钩） 11四 年度总结性绩效考核（与第13个月的奖金挂钩） 11五 个人绩效考核结果分布 11六 个人绩效考核程序 12七 个人绩效考核流程图 14第四部分 绩效考核结果使用 15一 释义 15二 绩效结果与绩效工资发放 15三 绩效改进计划 16四 薪资调整 16五 员工发展档案 16六 晋/免职 16七 权限说明 16八 有效时间 16第五部分 附则 17一 考核用表 17

总则目的核心目的为建立并优化神华煤炭运销公司的绩效考核体系，使绩效考核成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力，同时为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为神华煤炭运销公司的业务发展创造良好的人力资源管理环境，保证神华煤炭运销公司的市场竞争能力的提升——特制订本方案。基本目标通过绩效考核体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。在绩效考核过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。释义通过对神华煤炭运销公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对各部门和员工个人的工作过程及产出进行综合评价。基本原则公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效考核必须成为管理者常规性的管理工作。发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。适用对象本绩效考核体系适用于以下组织和人员：神华煤炭运销公司各部门、下属单位所有神华煤炭运销公司正式员工，但不包括以下人员：公司总经理兼职、特约人员试用上岗不足２０天者考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者严重违反神华煤炭运销公司规章制度，应该按照国家法律法规或其它奖惩条例处罚的员工

绩效考核权限考核者考核者即考核工作的执行人，部门／下属公司考核的执行人为总经理办公会，部门副职／员工考核的执行人为部门经理。考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。被考核者包括被考核组织（包括本部各部门、各下属单位）和被考核个人（各级管理人员、普通员工）。人力资源部人力资源部作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。总经理办公会公司总经理办公会作为考核工作的最高权力机构，对全公司考核工作的开展情况进行监督和控制。绩效考核的内容绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效考核体系的考核内容。从被考核对象角度，绩效考核内容分为组织绩效考核和个人绩效考核。组织绩效考核是对组织（包括本部各部门、各下属单位）工作表现和业绩的评价。个人绩效考核是对组织中员工个人的工作表现和业绩的评价。针对不同的考核对象，绩效考核的指标内容体系设计有所区分：针对各级组织的绩效考核，考核指标分为三类：财务指标、客户指标、内部业务指标。考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。随着公司的成长发展和外部条件的改变，考核指标的内容将相应的加以调整。财务指标指组织盈利、增长和所创造的价值。如业务收入、利润等。客户指标指客户如何看待和评价组织。这里的客户指内、外部客户。如内部客户满意度、外部客户满意度等。内部业务指标指组织为达成公司目标和客户期待，必须和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种内部经营管理因素等。如调运工作的组织、煤质纠纷的处理等。针对基层员工及部门副职的考核，指标分为两类：任务绩效、周边绩效。任务绩效考核是与被考核者岗位职责的完成情况直接相关，考核时采用任务沟通的方式对被考核者当期工作的完成情况进行评价，即从工作的数量、质量、时效性等方面对被考核者进行评价；周边绩效是指对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到个人的工作责任心、团队合作、客户服务等方面；任务绩效与周边绩效的考核结果在个人绩效总结果中所占的比重为8：2。针对公司副总经理／总经理助理的考核，指标分为两类：任务绩效、周边绩效。部门／分公司经理的任务绩效考核包括对公司整体绩效的考核及其个人所负责业务的考核；公司绩效、所负责业务及周边绩效的考核结果在部门／分公司经理的绩效总结果中所占的比重为4：4：2。针对部门／分公司经理的考核，指标分为两类：任务绩效、周边绩效。部门／分公司经理的任务绩效考核结果按其所在组织的绩效考核结果进行直接替代；任务绩效与周边绩效的考核结果在部门／分公司经理的绩效总结果中所占的比重为8：2。绩效考核的频次公司副总经理／总经理助理及的考核频次为半年度；下属单位第一负责人及各部门第一负责人绩效考核的频次为季度；其他员工绩效考核的频次为月度，每年年终汇总各季考核结果得出全年考核结果。绩效评价等级标准在对组织和个人的绩效评价时，均采用等级评价的方式进行处理，评价等级一般分为五级；组织绩效考核指标及衡量标准在《各部门绩效考核计分卡》中均有明确的规定；对个人任务绩效的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述：等级等级分值说明A出色125分工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良112分工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态100分工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进75分工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良50分工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

组织绩效考核释义组织绩效考核是对本部各部门、下属单位的关键业务指标达成情况，包括该组织的财务指标、对其它部门的支持合作、客户服务情况、业务关键点等方面进行的综合评价。通过组织绩效考核，提高组织内部成员的团队合作意识、客户服务意识和各个组织之间的互相协助。组织绩效考核程序对各部门及下属单位实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：步骤一：指标确认考核期前规定工作日内，如各部门／下属单位认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写《考核指标调整建议表》，提出考核指标调整建议，由人力资源部报总经理办公会审批；人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，人力资源部及被考核部门／下属单位对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；人力资源部和被考核部门／下属单位对调整结果备存。步骤二：绩效评估信息提供考核期结束后的规定工作日内，各相关部门向人力资源部提交各被考核部门的考核指标完成数据；人力资源部以抽样调查的方式组织员工对各部门进行满意度评价，填写《运销公司部门满意度调查表》；规划部依据客户档案信息，进行外部客户满意度调查，并将调查结果提交人力资源部；人力资源部对以上所有信息进行汇总，提交公司总经理办公会作为考核的基本参照信息。绩效评估考核期结束后规定工作日内，考总经理办公会对各部门／下属单位的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核计分卡》，并将考核结果交人力资源部；分数整合人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门／下属单位的考核结果进行分数整合，并将整合后的结果提交总经理办公会审核。步骤三：绩效面谈总经理办公会就审核后的评价结果与被考核部门／下属单位的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划；总经理办公会与被考核部门第一负责人共同在《部门绩效考核计分卡》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。

个人绩效考核释义个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。个人绩效考核结果分布原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布；在实施正态分布时，各等级人员所占比例原则上做如下要求：等级绩效区间人员比例AP≥120A等不超过15%B110≤P＜120B等20%左右C90≤P＜110C等50%左右D70≤P＜90D等20%左右EP＜70E等不做强制数量要求注：P值为绩效分数个人绩效考核程序对个人实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：步骤一：任务沟通考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完成数量、质量的衡量标准进行沟通确认，填写《员工任务沟通与绩效评价表》中的“常规工作任务”和“计划工作任务”栏；考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。步骤二：工作执行考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；考核期末，考核者和被考核者在共同沟通确认后填写《员工任务沟通与绩效评价表》“实际工作任务”栏，此栏中的任务记录将作为最终的考核内容。步骤三：绩效评估考核期结束后的规定工作日内，考核者按照《员工任务沟通与绩效评价表》中双方共同确认的工作任务及评价标准，对被考核者的任务绩效进行评价；考核期结束后的规定工作日内，考核者根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现针对《员工周边绩效评价表》中所列内容进行评价；考核者将评价结果送交人力资源部；人力资源部对评价结果进行审核。步骤四：绩效面谈人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《员工任务沟通与绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。步骤五：考核申诉如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉；人力资源部将申诉内容确认、汇总后提交总经理办公会，总经理办公会对考核结果进行复核。复核结果为最终考核结果；人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者；人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。

绩效考核结果应用释义绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：作为绩效改进与培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨；作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。绩效结果与绩效工资发放为充分体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上与绩效工资的发放相结合。绩效工资核算方式公司副总经理月绩效工资=月度应发绩效工资（公司绩效得分40%+分管业务绩效得分40%+个人周边绩效得分20%）部门、下属单位第一负责人月绩效工资=个人月度应发绩效工资（部门季度绩效得分80%+个人月周边绩效得分20%）部门副职、基层员工个人月绩效工资=月度应发绩效工资（个人月任务绩效得分80%+个人月周边绩效得分20%）个人年绩效工资＝个人年度应发绩效工资个人全年绩效得分绩效工资发放程序绩效工资的发放方式为滞后发放。部门副职及员工的当月绩效考核结果在其下月绩效工资中兑现；部门、下属单位第一负责人的当季绩效考核结果在其下季度3个月的绩效工资中兑现；副总经理／总经理助理的半年绩效考核结果在其下半年6个月的绩效工资中兑现；年度绩效工资依据每个人的全年绩效得分一次性发放薪资调整依据员工的年度绩效考核结果，人力资源部按照《运销公司薪酬管理办法》的相关规定，每年低对员工的薪资等级进行调整，从而激励员工更好地做好本职工作。绩效改进计划考核者和被考核者应及时针对未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。员工发展档案各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源部有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。晋/免职对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按《运销公司薪酬管理办法》的相关规定适度降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。权限说明本规程的解释说明权属人力资源部。本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。本规程的最终决定、修改和废除权属公司总经理。有效时间本规程的实施时间为2021年月日。人力资源部2021年月日

附则考核用表配合此规程使用的有以下考核用表：表1—《考核指标调整建议表》表2—《部门满意度评价表》表3—《部门绩效考核计分卡》表4—《员工绩效考核评价表》表5—《考核申诉表》表6—《考核结果汇总表》

论大学生写作能力写作能力是对自己所积累的信息进行选择、提取、加工、改造并将之形成为书面文字的能力。积累是写作的基础，积累越厚实，写作就越有基础，文章就能根深叶茂开奇葩。没有积累，胸无点墨，怎么也不会写出作文来的。写作能力是每个大学生必须具备的能力。从目前高校整体情况上看，大学生的写作能力较为欠缺。一、大学生应用文写作能力的定义那么，大学生的写作能力究竟是指什么呢？叶圣陶先生曾经说过，“大学毕业生不一定能写小说诗歌，但是一定要写工作和生活中实用的文章，而且非写得既通顺又扎实不可。”对于大学生的写作能力应包含什么，可能有多种理解，但从叶圣陶先生的谈话中，我认为：大学生写作能力应包括应用写作能力和文学写作能力，而前者是必须的，后者是“不一定”要具备，能具备则更好。众所周知，对于大学生来说，是要写毕业论文的，我认为写作论文的能力可以包含在应用写作能力之中。大学生写作能力的体现，也往往是在撰写毕业论文中集中体现出来的。本科毕业论文无论是对于学生个人还是对于院系和学校来说，都是十分重要的。如何提高本科毕业论文的质量和水平，就成为教育行政部门和高校都很重视的一个重要课题。如何提高大学生的写作能力的问题必须得到社会的广泛关注，并且提出对策去实施解决。二、造成大学生应用文写作困境的原因：（一）大学写作课开设结构不合理。就目前中国多数高校的学科设置来看，除了中文专业会系统开设写作的系列课程外，其他专业的学生都只开设了普及性的《大学语文》课。学生写作能力的提高是一项艰巨复杂的任务，而我们的课程设置仅把这一任务交给了大学语文教师，可大学语文教师既要在有限课时时间内普及相关经典名著知识，又要适度提高学生的鉴赏能力，且要教会学生写作规律并提高写作能力，任务之重实难完成。（二）对实用写作的普遍性不重视。“大学语文”教育已经被严重地“边缘化”。目前对中国语文的态度淡漠，而是呈现出全民学英语的大好势头。中小学如此，大学更是如此。对我们的母语中国语文，在大学反而被漠视，没有相关的课程的设置，没有系统的学习实践训练。这其实是国人的一种偏见。应用写作有它自身的规律和方法。一个人学问很大，会写小说、诗歌、戏剧等，但如果不晓得应用文写作的特点和方法，他就写不好应用文。（三）部分大学生学习态度不端正。很多非中文专业的大学生对写作的学习和训练都只是集中在《大学语文》这一门课上，大部分学生只愿意被动地接受大学语文老师所讲授的文学经典故事，而对于需要学生动手动脑去写的作文，却是尽可能应付差事，这样势必不能让大学生的写作水平有所提高。（四）教师的实践性教学不强。学生写作能力的提高是一项艰巨复杂的任务，但在教学中有不少教师过多注重理论知识，实践性教学环节却往往被忽视。理论讲了一大堆，但是实践却几乎没有，训练也少得可怜。阅读与写作都需要很强的实践操作，学习理论固然必不可少，但是阅读方法和写作技巧的掌握才是最重要的。由于以上的原因，我们的大学生的写作水平着实令人堪忧，那么如何走出这一困境，笔者提出一些建议，希望能对大学生写作水平的提高有所帮助。三、提高大学生应用写作能力的对策（一）把《应用写作》课设置为大学生的必修课。在中国的每一所大学，《应用写作》应该成为大学生的必修课。因为在这个被某些人