IBM-金蝶软件关键时刻MOT

金蝶软件(中国)有限公司

“关键时刻(MOT)”培训|

|关键时刻课程目的确立面对客户时的共同目标：为客户创造更多价值了解客户的价值认知证明行为模式的影响力，透过态度及技巧可以使客户的价值认知产生差异建立一个正面的团队环境，使团队成员可以相互支持，以改善团队表现|

|为什么我们在这里?43分钟头脑风暴练习谈到提高客户满意度，

您会想到什么？|

|课程一:为客户着想学习目标：描述关键时刻行为模式中的四个步骤对你的客户将心比心，试着了解客户的企业利益及个人利益.透过“探索”技巧中的询问、倾听及为客户着想等方式，从与客户的互动中创造更多价值了解客户之期望，并找出其它潜在需求|

|1、Intranet的决策在此节的最后，你将能够：了解整个案例及讨论的主题描述FILTEX对于MYCO所提供服务的认知，以及此认知如何影响了合约结果解释「不能与认知争辩」准则如何运用于所有客户|

|FILTEX：一家制造和配销纺织品的国际性公司MYCO：一家提供信息科技服务及解决方案的国际性公司，为FILTEX长期以来的主要供货商TNS：一家网络解决方案供应商，MYCO的竞争者接下来要看的案例，是下面三家公司的人员互动的实况

1、Intranet的决策-故事背景|

|FILTEX亚太区经营团队谈论他们对于MYCO所提供服务的经验一个即将达成的决议：FILTEX将选择哪家公司作为其INTRANET的供应商?FILTEX将会选择MYCO?还是TNS?

看完本段录像后，我们将对此决策的决定方式进行讨论14第一段录像带14分钟1、Intranet的决策|

|1、Intranet的决策(1/4)MichaelYan不选择MYCO的三个理由是什么?在讨论过程中，你认为FILTEX的决定是公平合理的吗?SimonLi对MYCO持强硬反对态度，你觉得这是MYCO应得的吗?尽管如此，StephenCheung仍强烈地支持MYCO，为什么?|

|MYCO认为自己失败的原因为何？小规模或新兴公司如何能打败大规模或历史悠久的公司？1、Intranet的决策(2/4)11MYCO为什么会失败?不重视客户服务质量差落后于竞争对手影响客户认知1、Intranet的决策(3/4)12是该改变的时刻了！是我们该改变的时刻了吗?自我认知行为模式客户认知1、Intranet的决策(3/4)|

|2、客户与他们的认知314企业的目标为何？--------为客户创造价值为客户创造什么价值？如何为客户创造价值？谁来为客户创造价值？2、客户与他们的认知(1/4)15MYCO的企业使命为何？--将客户的利益置于我们的利益之上--提供客户我们力所能及的最高质量的服务--我们透过提供更高价值的解决方案与竞争对手有所区别金蝶的企业使命为何？2、客户与他们的认知(2/4)16认知是如何形成的？2、客户与他们的认知(3/4)17认知的基本原则--对其它人的认知是基于其看到和听到的信息而形成--不同的人对同样的情况、同样的人会形成不同的认知--认知一旦形成，便很难改变--客户对你的认知是基于其对价值的认知--你无法反驳别人的认知2、客户与他们的认知(4/4)|

|3、无辜的留话者在此节的最后，你将能够：运用关键时刻评分表评估客户的价值认知为关键时刻行为模式中的四个步骤下定义运用关键时刻记录表中的四个项目：探索、提议、行动、确认，对与客户的互动过程进行分析|

|是谁扼杀了合约?MYCO和它的客户FILTEX之间的五个互动:无辜的留话者好意的同事繁忙的客户经理不倾听的业务副总裁于事无补的求助专线

我们将分析其间的互动，看看他们如何影响客户的认知，最后我们将找出：是谁扼杀了合约?|

|第1部分第2部分观察彼此间的互动情形为客户对价值的认知评分小组讨论：分析事发状况及其它可能的解决方式观察理想情境的互动情形为客户对价值的认知评分分析关键时刻行为模式所扮演的角色练习程序21关键时刻评分表|

|StephenCheungFILTEX亚太地区信息系统副总裁背景：财务及规划 担任现职：18个月MichaelYan彻底革新信息系统部门，使其充对他的期望：分迎合企业需求目前主要规划新的区域信息系统策略事务：改善不同国家及设施间的沟通品质|

|MYCOMichelleJones行政助理FILTEXStephenCheung新加坡信息系统副总裁53、无辜的留话者24Michelle的行为产生了什么样的结果？3、无辜的留话者(1/2)25Michelle做错了什么？那么，Michelle应该怎么做？Michelle会怎么想？如果你是Michelle？3、无辜的留话者(2/2)|

|4MYCOMichelleJones行政助理悉尼MYCOPaulThomas客户经理悉尼4、不愉快的结果27如果Paul看到了留言….Steven对Michelle的认知会改变吗？也许不会….因为她未能把握好”关键时刻”!!何谓”关键时刻”？4、不愉快的结果|

|关键时刻在任何与客户的互动中:挑战是...

...尽可能为客户创造最多的价值目标是...

...达成正面的关键时刻关键时刻是......一次你对客户的服务所产生的一个持续的印象正面的or负面的不论是|

|关键时刻行为模式：了解客户的需求与想法提供适当的行动建议以符合客户期望执行先前所提议或承诺事项确认你达到或超越客户的期望30处理Mr.Cheung的要求她并未倾听，且这样的情形一再重复…她打断Mr.Cheung的谈话-使Mr.Cheung明白得知她并未倾听，她没有察觉到他已渐渐失去耐心，她没有记下姓名，她没有察觉到事情的紧急性她的承诺只做到一半，她承诺要留话(很好)，但并未承诺她会确保PaulThomas收到留言她所采取的行动不足以满足客户的需求 她没有试图了解她的承诺是否满足了客户的需求假如她这么做，她就会了解到客户并不满意，并使她得以有弥补的机会关键时刻行为模式分析：无辜的留话者|

|5、理想情境让我们来看看在理想情境下StephenCheung和MichelleJones的对话会是如何注意Michelle怎么实行关键时刻行为模式的四个步骤332Michelle的行为产生了什么样的结果？5、理想情境(1/4)33您做得到吗？如果做得到，原因为何？如果做不到，原因又为何？65、理想情境(2/4)34如何让自己或部属表现得像完美的Michelle？PerformanceEvaluationIncentiveSystemBusinessDecisions权、责、利–

板凳三只脚75、理想情境(3/4)|

|你认为MichelleJones是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤?关键时刻行为模式分析：理想情境(4/4)2366、关键时刻行为模式分析：理想情境处理Mr.Cheung的要求她看起来十分机警且专心，她认真倾听而未打断Mr.Cheung的谈话，她主动发问以了解事件中所涉及之对象，并察觉到事情的紧急性她提供了超乎预期的承诺，甚至愿意在自己的休假时间打电话，以确保PaulThomas收到留言

.我们只能假设她将执行所承诺的行动...…最后，她向客户确认是否她已尽其所能Mr.Cheung的反应显示他十分满意|

|探索在此节的最后，你将能够：说明为何心存「为客户着想」对于建立互信是不可或缺的解释何谓企业利益、个人利益、及客户期望发掘潜在的需求以超越客户的期望评估本身的倾听技巧运用关键时刻行为模式的引导方针与记录表，增加与客户及同侪间对话之价值|

|51.为客户着想ThinkCustomer2.客户期望CustomerExpectation3.积极倾听ActiveListening|

|1.为客户着想ThinkCustomer2.客户期望CustomerExpectation3.积极倾听ActiveListening該如何為客戶著想？該為客戶著想什麼？|

|为客户着想(1/4)企业利益有助于客户的业务：改善客户的服务、增加收入、降低成本个人利益有利个人:减轻压力、协助个人成长、增加收入、提升地位|

|练习-为StephenCheung着想(2/4)1.哪些是企业利益?2.哪些是个人利益?举一些普遍的例子，不一定要与这个INTRANET的项目有关|

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为StephenCheung着想–企业利益(3/4)改善FILTEX各个据点与部门间的通讯改进对客户的服务增进组织效率减少重要程序的循环次数降低营运成本帮助员工建立专业技能（透过学习中心）|

|与主管委员会建立互信改善与重要人物的关系（例如：SimonLi)取得他在这个领域内所欠缺的专业知识与建议减缓时间压力因为工作圆满达成进而提升在FILTEX的地位获得个人成就感

为StephenCheung着想–个人利益(4/4)|

|1.为客户着想ThinkCustomer2.客户期望CustomerExpectation3.积极倾听ActiveListeningStephenCheung期望从他对Michelle的要求中得到何种结果?|

|客户期望(1/2)-StephenCheung的期望留言能正确无误的传送给PaulThomasPaulThomas能及时收到留言以采取适当行动Q1.在理想情境中，Michelle采取了哪些行动以达到他的期望?Q2.Michelle的响应如何能协助StephenCheung达成其企业利益与个人利益?|

|客户期望(2/2)：结论在探索需求的过程中，必须了解客户期望从要求中获得何种结果藉由探索完整的要求，了解潜在的期望与需求发掘潜在需求可以帮助你超越客户的期望|

|1.为客户着想ThinkCustomer2.客户期望CustomerExpectation3.积极倾听ActiveListening什么因素会妨碍有效的倾听?好听众应该具备哪些良好习惯？|

|积极倾听(1/2)-有效倾听的障碍你因为其它事情分心了你的心思被其它事情所盘据你不同意那个人的论点你认为那个人不具有价值你想要表达自己的点子和想法你在寻找别人论点的缺陷你想回去谈你原本计划好的事你走神了一会儿，就跟不上了不感兴趣你误解了对方的话|

|积极倾听(2/2)-

当好听众的七个好习惯肢体语言问对问题不要打岔做笔记确认对观感做出回应和对方站在相同的立场|

|8、好意的同事在此节的最后，你将能够：解释为什么你的同事也是你的客户之一说明为什么与你团队中其它的成员互动时采取相同的关键时刻行为模式是重要的|

|MYCO

DavidYo

客户服务代表新加坡MYCO

JohnCameron重要客户经理新加坡8、好意的同事52David的行为产生了什么样的结果？8、好意的同事

(1/4)538、好意的同事

(2/4)|

|你认为David怎么实行此模式的四个步骤?David应该如何做，以得到更正面的结果?David会怎么想？8、好意的同事

(3/4)558、关键时刻行为模式分析：好意的同事(4/4)JohnCameron要求David

Yo帮忙DavidYo得知问题并感到同情：他想要帮忙John与FILTEX。但是他没有提问或是耐心的倾听以探索更深的问题所在.....既然他是专家，他的责任在于提出专业的问题，而非依赖John告诉他因为他没有探索原因，David没有得到足够的信息去做能满足客户要求的提议。结果，他的修复行动并不合宜在互动的最后所做的简单确认可能已揭露出问题所在。例如:John，我所做的是否正确?还是我应该先跟客户谈呢?|

|MYCO

DavidYo

客户服务代表新加坡MYCO

JohnCameron重要客户经理新加坡39、好意的同事-理想情境357这次，David的行为产生了什么样的结果？9、好意的同事-理想情境(1/7)58FILTEX的问题已得到彻底解决了吗？那么，FILTEX会觉得满意吗？为什么？这次事件过后，FILTEX会考虑设备升级吗？为什么？9、好意的同事-理想情境(2/7)|

|你认为David是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤?9、好意的同事-理想情境(3/7)60DavidYo和JohnCameron的理想互动模式David倾听John客户的问题，并且使John成为他的客户。他仔细的询问相关的情况，仔细倾听以了解详细的状况。他是个专家，一切都仰赖他专业技术的判断。由于对情况有详细的了解并且知道客户所不清楚之处，他避免做出不合宜的提议。相反地，他提出了一个更合宜的行动。David依赖John共同执行此行动方案。他请John思考任何他们可以做的事情。John同意这个行动。9、好意的同事-理想情境(4/7)|

|好意的同事-John原本的期望

(5/7)立刻到FILTEX表达MYCO的关心提供与上次相同的解决方案以解决系统应该升级的问题在理想情境中，DavidYo建立了那些新的期望?|

|好意的同事-John的新期望

(6/7)在决定修复服务的对策前，DavidYo会找出问题发生的原因David会协助John提供理由让FILTEX投资所需的升级系统David的正面响应如何协助John达成其企业利益与个人利益?企业利益个人利益|

|好意的同事–结论(7/7)|

|11、繁忙的客户经理在此节的最后，你将能够：举出具有深刻意涵的简单要求解释如何从一个简单的要求中，探索出其背后所隐含对客户及自己的重大商机描述未能对客户需求及时作出响应的情况下，机会如何转变为威胁|

|FILTEX

StephenCheung亚太地区信息系统副总MYCO

JohnCameron新加坡大客户经理711、繁忙的客户经理66John的行为产生了什么样的结果？11、繁忙的客户经理(1/4)|

|JohnCameron如何实行以下四个步骤?11、繁忙的客户经理(2/4)68三个关于INTRANET提议的相关互动一开始,John太忙以致无法探索StephenCheung的真正需求提出行动但提供了太多数据第二次他听到了，但并未显示对此需求的兴趣，也未提出问题以建立客户期望提出行动但提供了太多数据但没花时间确认，直到Stephen已经联络竞争者第三次他听见并开始真正感兴趣，他问了一些问题以确认此机会，但只限于销售潜力，他并没有真正意识到竞争者的出现提出找专业人员的建议，但为时已晚在此同时，竞争者已提供了本可由MYCO提供的协助11、繁忙的客户经理(3/4)6911、繁忙的客户经理(4/4)–结论|

|12、专业竞争者FILTEXSusanWeston:Mr.Cheung的助理StephenCheung:亚太地区信息系统副总TNSNancyRamon:资深销售顾问DavidKohler：网络顾问871Nancy的行为产生了什么样的结果？12、专业竞争者(1/5)|

|TNS团队（NancyRamon与DavidKohler)如何实行关键时刻四个步骤？12、专业竞争者

(2/5)73TNS提供StephenCheung所要求的信息Nancy探索Susan找出完全的需求Nancy提议一个正式的拜访，Susan印象非常深刻为了完成她对Susan的提议，她提供了有相关信息的文章及录像带

她确认了StephenCheung对资料感到满意TNS探索出更复杂的需求，并符合他对信息系统的需求Nancy与David探索问题之所在，Nancy仔细询问及聆听，并以笔记厘清及整理出问题，他以「客户的客户」引出了StephenCheung的潜在需求---征得主管委员会的同意Nancy提出一个实地示范简报的机会给StephenCheung，然后提议一连串的行动最后她确认了StephenCheung的要求已被满足她用她的销售专业来帮助StephenCheung说服主管委员会12、专业竞争者

(3/5)74Filtex如何找到TNS？Nancy成功的因素为何？探索

引导为客户着想为客户的客户着想12、专业竞争者

-Nancy

(4/5)|

|你认为Stephen与John和Nancy间的互动可能对以下事件造成的影响为何?StephenCheung与TNS的关系？他和MYCO的关系？12、专业竞争者

–影响

(5/5)|

|StephenCheungSimonLiJeanNormanDianneElliottTomHyde513、结果|

|专业知识的价值人们经常不清楚自己不知道的是什么，因此导致不完整或不正确的需求。在此情况下你的专业知识可以成为可观附加价值的来源7814、积极倾听-好听众的7个习惯示例肢体语言问对问题不要打岔做笔记确认对观感做出回应和对方站在相同的立场2|

|

是谁扼杀了合约?虽然还有两个事件尚未介绍，但你觉得这些已出现的人在输掉的合约中扮演了什么角色?

MichelleJones和她漫不经心的留言?

DavidYo和他好意的居中协调? JohnCameron和他所丧失的机会?80如果你不付诸行动...就不会发生你与客户及自己公司之间有多少互动?有多少机会可以创造价值…

来建立正面的关键时刻?你可以做什么来改变?81行动规划-找寻机会来实习行为模式的探索阶段为客户着想…什么是企业利益…什么是个人利益…要求的背后隐藏着什么讯息客户期望确认那些是明显的客户期望探索及寻找潜在的客户期望积极倾听检讨你倾听的习惯82团队作业以团队为单位准备5分钟演讲,一个人主讲从今天课程的某一章节中,最重要的收获说明你会如何将此收获应用于实际工作83自我评估翻开关键时刻个人发展练习手册第2页对您作为一个倾听者进行自我评分您的得分如何？|

|课程二：双赢行动学习目标解释何谓“双赢”及“合格”

(Qualifying)解释何谓“合适”的行动提议知道哪些时候不能作出承诺，及如何有礼貌的拒绝说明5C：5个帮助你实现承诺的准则说明如何确认客户期望被达成|

|目前为止…无辜的留话者好意的同事专业的竞争者繁忙的客户经理1、谁扼杀了合约？|

|提议在此节的最后，你将能够：解释何谓“适当”、“完整”、“实际”及“双赢”描述了解你公司的利益如何能帮助你做出双赢的提议解释如何用“双赢”去评估一个商业机会指出有哪些情况可能太冒险或不适合去提议，及如何有礼的说“不”|

|4

提供适当的行动以达成客户期望“适当”意指：完整实际双赢|

|(明显的)

(潜在的)

StevenCheung的期望1.提供有关INTRANET的下列信息：技术面、执行面及使用者经验 2.协助Stephen在他同事面前提出有效的简报3.帮助他把此行动计划及时间表的期望分享给他的同事们4.帮助他得到Mr.Yan之同意|

|NancyRamon的提议这个提议是否：完整？实际？双赢？意即：FILTEX赢得那些企业利益？StephenCheung赢得那些个人利益？TNS赢得那些企业利益？NancyRamon赢得那些个人利益？|

|5FILTEX企业利益个人利益TNS企业利益个人利益

3、创造双赢|

|FILTEX的企业利益短期：减少冲突，采用可行的进度表，降低失败风险长期：改善FILTEX之沟通，客户服务，留住人才StephenCheung的个人利益：改善与主管委员会间的关系，在主要目标上的进展：新的信息系统策略提议：一次INTRANET的示范简报|

|TNS的企业利益新客户，新合约机会（收入、利润）潜在的长期合作关系NancyRamon的个人利益

成就感，自我实现，自我成长，金钱上的报酬提议：一次INTRANET的示范简报|

|一个“合格”(Qualifying)的问题...…用来检测此商业机会对客户与你的公司利益是否契合此机会是否真的具有利益?财务支持是否足够?谁会影响此项决策?决策将取决为何?决策和实行的时程为何?有那些竞争者?我们的竞争优势在那?5|

|什么时候你不应该做出提议为什么这可能会是个不明智的提议?1.没有了解客户期望2.行动计划未被认同或同意3.缺乏专家来决定行动计划4.这不是个双赢的提议2|

|不倾听的业务副总裁本节结束后，你应该可以举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下确认可能的需求和客户期望描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性|

|FILTEX

MichaelYan

亚太区总裁MYCO

JimDobell

亚太区业务副总裁6MYCO

JohnCameron

新加坡大客户经理6、尝试挽救劣势|

|1.主要承包商和次要包商的角色有何不同?2.为什么JimDobell对于MYCO争取成为INTRANET合约中的主要承包商如此紧张?3.为什么MYCO对取得帮助FILTEX撰写RFP(标案规格书)的机会如此重视?6、尝试挽救劣势

(1/1)|

|FILTEX

MichaelYan

亚太区总裁MYCO

JimDobell

亚太区业务副总裁67、和总裁的访谈|

|1.你认为JimDobell是如何实践关键时刻的四个步骤?2.他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给MichaelYan?7、关键时刻行为模式分析：和总裁的访谈100JimDobell和MichaelYan会面以希望获得主要承包商的资格在会面之前，JimDobell存在“价格决定成败”的先入为主观念，在面谈的过程之中他只是一味的说却没有去问和试着了解客户的想法，直到MichaelYan告诉他价格并非主要的考量，甚至他还担心因为压低价格而提高整个计划实施风险，这时Jim才了解，但为时已晚…没有提议……没有行动……没有确认客户需求.7、关键时刻行为模式分析：和总裁的访谈|

|8、关键时刻8FILTEX

MichaelYan

亚太区总裁MYCO

JimDobell亚太区业务副总裁|

|1.你认为JimDobell是如何实践关键时刻行为模式的四个步骤?8、关键时刻行为模式分析：关键时刻103JimDobell借着此次会面来了解MichaelYan的想法，并提出双赢的行动计划Jim发现出二个主要的议题－MYCO的机会与MichaelYan的认知他发现最紧急的议题是MYCO应该尽速获得主管委员会的信任而非提供更低的价格。经由倾听，他确认了a)此INTRANET计划的重要性以及b)MichaelYan将评估MYCO实行突破性技术的过往记录JimDobell承诺将对主管委员会做一简报。他也提议和TNS合作双方皆提供给FILTEX专业知识协助他确认了MichaelYan对于此次讨论有所进展感到很满意8、关键时刻行为模式分析：关键时刻|

|MichaelYan的新期望MichaelYanJimDobellMichaelYan原本的期望：无在JimDobell发掘出MichaelYan的潜在性需求后，MichaelYan对MYCO的期望又如何？|

|MichaelYan的新期望1.MYCO将以积极行动来重建彼此间的合作关系，并在未来提供FILTEX更好的服务2.MYCO将会同意与TNS一起合作这个项目3.MYCO将会帮助他让主管委员会相信由MYCO来支持的价值106对JimDobell来说，

具有什么意义？就倾听和为客户着想而言，他：发现INTRANET的策略重要性（MichaelYan的企业利益)学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是MichaelYan的个人利益）确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演致胜关键企业利益个人利益5|

|行动在此节的最后，你将能够：解释实践承诺的重要性回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则描述你何时可能要收回承诺解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个主要活动完成的重要性使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求|

|你想买一部新车，但它要六个月之后才会送到，但你现在就想要你和代理商A讨论时间的问题，但他说： 「很抱歉，但这就是货物运送必需要的时间，相信我」你买了这部车。六个月之后，它交到了你手上

你对于这个代理商的服务感觉如何呢？|

|代理商B说：

「交给我吧，我保证四个月之后你就可以拿到了。」四个月之后他说：

「抱歉…再一个星期就行了。」经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而时间刚好是你订车之后的六个月你对于这个代理商的服务感觉如何呢？|

|从代理商B购买并没有让你感觉更好，却也没有让你感觉更坏但由于代理商B没有实践承诺的关系，你觉得很失望(你甚至会觉得他为了要做你的生意而做了一个假的承诺）没有信守承诺将摧毁信任

|

|410、实现你的承诺1. 为客户着想 Customer2. 防患未然 Contingency3. 沟通 Communicate4. 协调 Co-ordinate5. 完成 Complete|

|为客户着想Customer你仍然在倾听吗？

你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？有任何客户要求和期望被改变了吗？|

|你曾因为无法预期的事离开会议吗？有任何机会你可以提早完成吗？你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？防患未然

Contingency|

|沟通Communicate客户在每个阶段都被告知吗？你有任何问题不愿泄露出来吗？－你希望它快点消失掉？…它会吗？面对问题会比较好－甚至撤回或再协调你所承诺过的事－在客户认为他仍然有选择权的时候|

|提议承诺的人采取行动的人支持行动者的人你们像团队一样工作吗？协调Co-ordinate|

|完成Complete当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多资源吗？当你完成一项活动时，你会宣告它已经完成吗？当事情完成时，你的客户是否同意事情完成？|

|确认在此节的最后，你将能够：提出一些你在确认客户期望是否被达成或超过时，会用到的字眼。不論是a) 一个简单的要求b) 一个复杂的要求即使在这个阶段，也要强调倾听的重要性|

|提醒:我们的挑战在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值119要做的事情有：我们探索出需求我们做了一个适当的提议然后我们采取行动来实践提议|

|结果是...…在我们的认知中:我们已有进展我们已创造价值我们已满足了要求

但我们忘了一件事…|

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…获得客户认知

(记住，只有客户的认知才算数)

Q. 你会有什么字眼来确认客户期望？不论是简单要求?复杂要求?|

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为什么去确认是否达成或超越客户期望是重要的?1. 这显示说你重视客户的要求2. 有时或许不能满足客户的需求，这个方法帮助你面对这件事，或者还有时间可以去做一些事改善3. 这将让你的客户在脑海里产生正面的关键时刻|

|于事无补的求助专线这节结束后，你可以：描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性解释坏消息所引起的连锁反应|

|MYCO求助专线Peter11、于事无补的求助