市场经营管理制度+工程建设管理制度+各管理岗位职责全套

目录第一章工程建设管理部职责 1第二章工程建设管理部岗位职责 3一、工程建设管理部经理岗位职责 3二、设计室主任岗位职责 4三、技术管理岗位职责 5四、造价工程师岗位职责 6五、计量工程师岗位职责 7六、设计工程师岗位职责 8七、档案管理岗位职责 9第三章招投标管理制度及细则 10第四章市场经营管理制度 13第五章对下资质合作管理办法 16第六章、项目合作开发管理办法 32第七章施工技术方案审查管理办法 36第八章工程项目合同管理办法 42第九章项目安全质量管理办法 51第十章完工项目后期管理办法 58第十一章工程档案管理办法 60第一章工程建设管理部职责工程建设管理部门是集团公司的核心部门，主要负责集团公司市场开发、工程项目管理、工程规划及设计三大版块业务。对集团公司建设工程项目从决策阶段到实施阶段进行全方位管理，运用系统的方法进行计划、组织、指挥、协调和控制，确保建设工程项目的成本目标、进度目标、质量目标、安全目标得以实现。1.制订集团公司工程业务的发展规划、经营方针、经营目标,负责对外经济合作、对外投资方案和组织实施工作;2.根据集团公司年度目标计划编制工程建设管理部年度、季度、月度计划，并制订出详细的工作任务计划;3.负责EPC、PPP项目规划及设计工作，拓展集团公司的设计业务;4.负责集团公司经营管理工作，组织开展工程项目的投标经营以及对外承揽工程项目;5.参与招投标活动以及相关合同谈判、合同评审；审核工程合同、技术附件、和有关协议文件，提出建议和意见;6.负责对各部门及项目负责人进行建设施工合同和图纸交底，并对各项目经理部制定成本控制指标，明确目标与管理责任;7.负责施工劳务分包合同的洽谈、编制、签订与跟踪实施，参与材料采购招标的谈判工作;8.全面组织各项目部进行图纸及清单审核工作;9.负责审核各项目的施工组织设计、大临建设、大型专项施工方案及各类应急预案;10.负责制定各项目部年度安全生产管理目标、质量管理目标，并考核各项目部年、季、月度计划的实施情况;11.负责对在建项目进行动态管理，全面把控成本、进度、质量、安全、合同、信息等各项指标，并各方协调，为项目施工创造良好的工作环境;12.负责对各项目部重大质量、安全事故进行调查、分析，形成初步处理意见，并将处理意见及时上报公司领导;13.负责每月对项目的施工进度、产值完成情况、对上计量、变更及对下结算情况进行汇总，并上报集团公司领导;14.负责项目变更、索赔等工作的跟踪管理，对项目一般变更及重大变更进行立项分析，提出看法和建议并上报公司领导审核;15.参与重点分部分项工程和单位工程的交工验收和竣工验收工作;16.负责各项目完工后期管理工作;17.负责集团公司所有工程项目档案的收集、整理、归档工作;18.配合其他部门完成相关日常管理工作。第二章工程建设管理部岗位职责一、工程建设管理部经理岗位职责1.主持工程建设管理部的日常行政和项目管理工作,做好安全、质量、进度、投资、合同管理，做好各方主体、内外部关系的协调，确保工程管理部工作顺利开展以及各项目目标的实现；2.协助工程建设管理部经理组织项目的前期跟踪、技术服务，完成投标项目的商务方案及技术方案的编制工作，负责配合集团公司新承接项目的前期策划，组织部门人员完成招投标相关工作；

3.负责筹备、主持集团公司工程板块年度经营工作会议、起草经营工作报告、编制年度经营工作计划;

4.负责组织完成EPC、PPP项目的设计工作；

5.负责标后预算的动态管理工作，做好标后预算定期调整、年度调整及核算工作，指导项目对标后预算的各项指标进行分解，细化成本;

6.负责组织完成各项目的清单、图纸、及0#台账复核工作，将复核后成果上报集团公司总工程师审批；

7.参与项目可行性研究、项目前期规划方案论证，组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计变更、工程施工技术指导工作，协助项目前期工作的开展，确保工程按时开工；

8.参与项目总承包、分包合同的谈判与审核，明确合同承包范围，并准确掌握合同规定条款，监督合同履约情况，做好项目合同管理；

9.负责监督各项目施工过程中对上计价、设计变更索赔、竣工结算、尾款回收以及对下结算、决算、劳务队伍退场办理工作；

10.根据集团公司总体及阶段性目标，制定部门相应的目标及工作计划；

11.及时完成公司领导交办的其他工作。二、设计室主任岗位职责1.熟悉与本专业相关的法规，分析研究设计资料，组织初步设计会审；2.组织设计人员进行现场考察，做好相关资料准备，确保大型和复杂项目定位准确，设计合理；3.组织(竣)工图会审，对设计深度，设计的安全性、经济型、合理性进行审查；4.负责组织进行工程投标方案设计、方案效果图设计、工程施工图设计、工程设计交底、变更洽商设计调整、绘制竣工图等工作的实施；5.深入施工现场检查修正施工图纸中存在的设计问题及工程施工中出现的有关设计问题，组织处理施工中有关设计方面问题；6.组织完成重大设计方案讨论和技术经济比较，对设计方案进行技术经济分析，使设计方案达到合同要求；7.参与工程设计招投标活动以及相关合同谈判、合同评审；审核工程设计合同、技术附件、有关协议文件，提出建议和意见;8.完成PPP、EPC项目规划设计工作，按照投标设计方案编制，把控设计深度，控制项目投资成本;9.及时完成领导交办的其他工作。三、技术管理岗位职责1.根据总承包合同编制年度进度计划，调整、汇总、集团公司各工程项目月度计划和年度进度计划，督促项目全面完成施工计划；2.依据项目工程的验收、交付标准，了解市场相关成品配套材料的品种与做法,在满足规范和有关使用要求的前提下，审阅有关工程项目的图纸资料，并对施工组织设计和施工技术方案进行校对和审核，根据工程技术规范要求提出科学合理的施工方案；3.参与项目前期开发活动，做好相关资料方案准备，协助领导编制项目投标文件中施工组织方案以及相关技术文件；4.参加招投标、图纸会审工作，根据工程技术规范要求提出科学合理的施工方案，并完成对项目的技术及安全交底工作;5.按照图纸、施工规范、验收规范以及施工组织设计的要求检查项目的施工进度、质量、安全和施工工艺，对项目上存在的安全、质量隐患提出处理意见和解决办法；6.监督各项目新技术、新工艺、新材料的开发与应用工作;7.定期对各项目工程质量、安全生产、标准化管理、文明施工进行检查、考核、评比，并将结果汇总上报部门领导审核；

8.负责对各项目部重大质量、安全事故进行调查、分析，形成初步处理意见，并将处理意见及时上报公司总工程师审核;9.负责对所有项目的试验检测设备及测量仪器的使用进行指导和监督，协调项目之间设备借调事宜，并建立项目检测设备的购置、使用、校检、保养维修及项目间交接等台账;10.负责指导监督项目首件工程及控制性工程施工与验收工作，参与重要工序、部位的验收以及项目工程交工和竣工验收工作;11.及时完成领导交办的其他工作。

四、造价工程师岗位职责1.熟悉招投标法、建设工程施工合同、招投标文件、工程量清单计价规范等相关国家规范与政策。熟悉招投标业务工作流程，参与集团公司经营项目的招投标工作;

2.负责协助领导参与项目前期开发活动，做好相关资料方案准备，完成项目投资分析，提出合理投资建议，编制投标造价文件，拟定集团公司工程合同与商;合同。

3.负责编制开发项目总概算和单项工程综合概算，施工图预算，做到编制及时，内容齐全，数据准确；

4.负责收集、整理各地方、各行业定额及相关配套文件，建立各地区市场行情基础档案资料，建立集团公司内部定额体系，编制各地方劳务分包及总承包细目单价;

5.组织项目分包工程的招（议）标、合同单价审核、签约等工作，并对合同的实施过程予以监控，确保合同依法履行;

6.负责项目施工过程中的成本管理相关工作；包括标后预算的编制、下达、动态管理及考核，预计总收入、总成本的审核，负责成本信息库的建立；

7.负责各项目变更新增细目单价审核工作；

8.做好保密工作，严守企业经济机密;9.负责对招标网站信息的关注、筛选工作;

10.及时完成领导交办的其它工作。五、计量工程师岗位职责1.完成集团公司所有项目标后清单及图纸的复核，将复核后成果上报领导审核；

2.完成各项目0#台账复核工作；

3.负责项目变更、索赔等工作的跟踪管理，对项目一般变更及重大变更进行立项分析，提出看法和建议并上报领导审核；

4.负责审核、汇总项目上报的月完成工程量报表；

5.审核竣工工程决（结）算，做到审核及时、准确；

6.关注工程进展情况，提供工程主要形象进度信息，负责每月对各项目的施工进度、产值完成情况、对上计量、变更及对下结算情况进行汇总，并每月28日上报部门领导；

7.监督、检查分包工程的计量与支付情况，发现问题及时纠正，督促整改，通知财务部停止相关费用的支付，会同有关部门研究解决，同时向部门领导汇报;

8.及时完成领导交办的其它工作。六、设计工程师岗位职责1.熟悉了解国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、施工工艺规程、工程强制性条文等有关工程设计、施工政策文件，确保工程设计不违反国家相关政策法规;2.正确表达设计意图及设计成果，进行方案的施工图设计、深化，确保图纸齐备、清晰;3.参加主持项目的图纸会审及工程设计交底，修正施工图纸中存在的问题，及时调整设计缺陷;4.根据公司下达的任务，按时按量高标准完成设计任务;5.参与所有承接项目的设计策划工作，收集整理所有设计工程项目的洽商记录、会议纪要等资料；6.完成所有实施项目的全套图纸绘制工作；7.及时完成领导交办的其他工作。七、档案管理岗位职责1.熟悉掌握国家和地方资料管理办法，指导检查各项目施工资料的填写，与工程进度同步，对项目形成的管理资料、技术资料及验收资料，按施工工序进行归档，确保施工资料的真实性、完整性、有效性;2.组织各项目部完成竣工资料的交验工作；3.负责公司招投标资料（含资审文件、投标文件、中标通知书等）的收集、整理、归类等工作;4.负责工程项目的所有图纸、文件的接收、清点、登记、发放、传递、归档、管理工作，按资料目录的顺序，对施工图等进行分类管理；5.收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档，负责项目文件资料的登记、受控、分办、催办、签收、传递、立卷、归档和销毁等工作；6.负责收集项目上所有影响资料（包括施工、交验、变更、过程中整改及标杆工程影像资料）；7.负责对竣工工程档案整理、归档、保管、便于有关部门查阅调用。保管工程印章，对工程盖章登记，并留存备案;8.负责公司各项目工程施工文件（包括业主计价及竣工决算资料、施工劳务合同、劳务队伍结算决算以及退场协议）原件的收集、保管、借阅等工作;9.及时完成领导交办的其他工作。第三章招投标管理制度及细则一、招投标制度1.积极利用互联网、报纸、电视等各种媒体，全方位掌握建设招标信息，建立相关信息库，及时提供给部门领导。2.由造价工程师购买资审文件，总经济师组织部门人员对资质文件进行评审，按照资格审查的要求对人员资历、主要设备情况、企业财务、信誉等方面进行评审，做好评审记录，确保满足资审文件的各项要求。造价工程师关注资审文件的通过情况，及时收集业主在审查资审文件时所考虑的主要因素，做出总结，找出未过资审的原因并及时提出改进措施。3.购买招标文件以后，由工程建设管理部经理组织人员参加业主的标前会议和现场踏勘工作，并与总经济师共同组织人员进行市场调查以及商务标书和技术标书的编制，进一步明确投标策略。4.工程建设管理部经理安排投标文件的编制人员，并制定《投标文件编制计划》，明确分工、完成时间及工作目标，报总经济师审核。5.技术标的编制由技术工程负责，技术工程师必须仔细阅读和理解招标文件及施工图纸，技术标编制完成后由工程建设管理部经理进行复核，确保技术标书的先进性、科学性、竞争力，经总工程师审核。6.商务标的编制由造价工程师负责，造价工程师必须仔细阅读和理解招标文件及施工图纸，正确套用定额、调整定额，合理计取费用。造价工程师编制完成初步报价后，由工程建设管理部经理进行复核，经总经济师审核。7.工程建设管理部经理组织人员进行投标文件评审工作，对投标文件中的商务、技术及其他方面进行评审，做好记录。8.工程建设管理部经理负责协调集团公司相关部门，办理呈递标书投标保函或保证金业务。9.工程建设管理部经理负责组织人员对投标文件包封之前进行交叉检查，确认完整无误。装订包封应严格按照招标文件的要求进行，加盖密封印章。10.总经济师组织相关人员进行开标活动，保证投标文件准时送到业主指定地点，法定代表人或其委托人必须按时或提前到达开标会场，并按要求办理签到手续，做好《开标记录》，及时反馈投标结果。11.初选入围并接到业主的澄清通知后，总经济师立即组织相关人员认真研究和分析业主提出的问题，做出合理的答复，书面澄清材料应按程序经主管领导审核后，方可递送业主。12.收到中标通知书后，总经济师协调集团公司相关部门，缴纳履约保证金，向业主落实投标保证金的退还工作。13.收到中标通知书后，即进入合同谈判阶断，应由总经济师组织相关人员参与合同谈判，在现场对合同协议的合法性、有效性、系统性、协调性及与（招）投标文件有无矛盾之处进行评审，发现问题及时在合同谈判会上与业主协商解决。评审情况应记入“合同评审记录”，形成文字资料。合同谈判结束，由法定代表人或其委托人与业主签订合同协议。14.施工合同协议签订后，工程建设管理部经理组织，向有关部门及项目相关人员进行合同交底工作。对施工方案、特殊合同条款、现场情况、市场调查和投标承诺进行移交。15.中标项目文件属于商业秘密，应遵守保密原则，不得以任何形式外泄。一项投标活动中标后，所形成的合同协议书、中标通知书、招标文件的重要条款、投标文件、承诺书等一整套文件均应移交档案工程师，建立台账，形成完整的档案资料。16.在投标活动结束后，工程建设管理部经理应及时组织人员总结、分析本次投标工作的得失点，研究竞争对手的报价策略及规律，为进一步改进公司投标策略积累数据与经验。二、工作流程投标过程详细流程：信息跟踪、分析→投标项目确定和决策→资审文件编制及评审→投标文件编制及评审→开标、投标承诺及合同谈判→合同交底→投标文件的归档。三、附则本制度自发布之日起施行，制度所涉及的表格格式见本制度的附件。附件一《标前会议纪要》附件二《现场考察报告表》附件三《投标文件编制计划》附件四《开标记录》附件五《投标总结》第四章市场经营管理制度一、企业资信证书管理1.集团所属工程公司的营业执照、资质证书、安全生产许可证（以下简称企业三证）、法人委托书及组织机构代码证由档案工程师负责保管，并在规定时间内办理证件审验工作。2.洽谈项目时一般开介绍信，原则上不得开具法人委托书。介绍信和法人委托书的开具需核定权限，所有委托书存根均由档案工程师保管保存。3.公司实行一事一委托的法人委托书制度，出具的委托书须注明委托权限和时限。法人受托人须是公司内部人员，如有特殊情况，法人受托人非公司内部人员，必须派内部人员随身携带委托书，一同前往使用地点，不得转交他人。严禁给项目部开空白法人委托书。4.企业三证原件严禁外借。如果因经营需要须提供企业三证原件的，必须由公司拟派档案管理工程师一同参与。档案管理工程师应对企业三证及法人委托书的保管增强责任感，严格履行手续做好使用记录，记录使用单位、经办人、委托人、用途、证书编号、借用日期、归还日期、批准（同意）人等。洽谈项目使用企业三证复印件时，保管人应同样做好以上记录，并盖上蓝色印鉴，印鉴注明“此复印件仅限_工程业务用，再次复印无效”字样，规定好使用的工程名称、有效使用时间。5.任何人不得涂改、转借、出租、出卖企业三证和法人委托书。如有违反，造成后果和经济损失的，须全额赔偿经济损失，并承担法律责任，必要时移送司法机关处理。二、人员管理1.企业项目人员信息归档管理由档案工程师进行负责。2.档案工程师必须建立企业项目人员信息库，详细录入人员专业、职称、资格证书以及相关业绩，建立完善的信息库有助于清晰人力资源的配置，以备随时可以做到调整或补充。3.外聘人员证件取费标准：证件类别使用费用（元/年）是否社保缴纳备注二级建造师（建筑）8000是带三类人员B证二级建造师（市政）9500是带三类人员B证二建建造师（机电）8000是带三类人员B证造价工程师35000是建设部注册证书高级工程师9000是市政/建筑4.公司员工证件取费标准：证件类别使用费用（元/年）是否社保缴纳备注二级建造师（建筑）7000是带三类人员B证二级建造师（市政）8500是带三类人员B证二建建造师（机电）7000是带三类人员B证注册造价工程师30000是高级工程师8000是市政/建筑三、资质信息备案1.企业信息备案指的是企业在当地建设市场管理机构进行企业资质、人员信息的录入，方便建设部门对在本地从事工程生产活动的工程单位的管理，也为工程甲乙双方在当地的建设工程招投标工作中提供准确可靠的企业资质信息证明。2.企业信息备案应由造价工程师执行，并负责企业日常信息维护、录入。拓展外地项目前，由造价工程师负责按照当地相应的外地建筑业企业登记备案管理办法执行相关手续办理，以确保单位顺利拓展生产活动。3.人员信息与企业业绩的备案或变更，由档案工程师配合提供资料，造价工程师负责及时与政府管理部门对接，完成相关备案手续。四、业绩管理1.企业业绩管理由档案工程师负责整理与归档，企业业绩发生变更时，由档案管理员提供完整资料交给造价工程师，及时在政府部门进行备案。2.企业业绩资料包括：中标通知书、施工合同、开竣工报告。档案工程师应从项目的投标环节中开始收集相应资料，业绩分类完整保存，建立企业业绩库。3.招投标环节中，由档案工程师及时核实企业业绩，对业绩进行优化挑选上报给投标人员，合理且充分的满足招标要求。第五章对下资质合作管理办法一、合作单位（以下统称乙方）的资格条件1.具备施工相关资质或者其他经营资质，具有固定的办公场所。具有相关工程施工经验，具备施工管理所必须的管理人员，项目经理、技术负责人、安全员、质检员等主要管理人员必须具有资格证书。2.合作单位具备营业执照、安全生产许可证、资质证书等相关文件，项目经理应具有相关工作经验5年以上，并具备二级以上（含二级）注册建造师证书。3.具有一定的与合作项目所要求的经济实力和施工管理能力。二、合作个人（以下统称乙方）的资格条件（若未达到以下条件，项目经理由本公司派遣，费用由合作方支付。）1.在本工程行业从事10年以上相关工作经验。2.可由本公司（简称甲方）中层以上管理者作为推荐人。3.具有相关工作经验10年以上的项目经理，并具备一级或二级注册建造师证书。4.具有一定合作项目所要求的经济实力和施工管理能力。5.对合作工程具备压倒性信息优势、人力资源优势或技术优势者。三、资格认定1.在乙方提出申请之后，由工程建设管理部组织相关部门对所提出的申请进行严格的审查，并作出决定。2.若乙方不符合合作条件予以取消合作资格。3.若乙方符合合作条件则予以合作并准备签订“工程项目承包协议”。四、合作管理费用使用公司名义中标及签订合同协议书的项目，管理费以最终竣工结算价款为基数，按照分级累进的办法计算收取，标准规定如下：序号工程规模取费标准13000万以下的工程项目3%-5%23000-5000万的工程项目2%-3%35000万-1亿的工程项目1.4%-2%五、招投标、合同签定及资金管理1.根据乙方提供的工程概况及相关信息资料，由工程建设管理部组织专业人员对合作项目进行现场实地考察，并与业主、设计单位进行深入的接触、洽谈后，书面上报公司总经理，待总经理审批后，按照相关制度由公司工程建设管理部正式与业主签定“施工合同”。2.招投标工作由乙方和公司指定人员严格按照本公司招投标管理程序进行；3.公司与业主签定合同后七日内，由公司（工程建设管理部）参照本管理办法负责与乙方签定“内部施工承包合同”（一式贰份）；严禁将工程再进行转让、分包。工程建设管理部根据公司规定将合同原件一份留工程建设管理部存档，一份留乙方,其他部门备留复印件。4.公章管理：公司派专人负责单位公章、项目章、资料章的保管审批汇报。公章和项目章的使用须通过审批流程后方可使用。（公章使用记录须装订成册留底）。5.乙方必须向集团公司缴纳合同总价款的0.5%-5%管理费，如果乙方在工程的整个施工过程中各方面严格按照相关要求进行，没有给集团公司在声誉、工程质量、安全、工人工资方面造成影响的，可酌情给予管理费0.1%~0.2%作为合作奖励。6.本工程在乙方施工中实行乙方个人全额包干缴纳本项目所涉及的一切税和费，乙方必须执行国家和行业以及当地行政部门和税务部门相关税、费的缴纳规定。乙方必须合法经营，及时照章纳税，否则，甲方有权扣留乙方建设资金用于补缴税、费，同时用于赔偿由此给甲方和其他方造成的经济损失和社会负面影响，并追究乙方法律责任。7.公司为挂靠项目开设专用账户，如挂靠项目需要垫资，垫资资金先入该专用账户，从该专用账户支付的资金可优先退给挂靠项目。和建设方的总包合同中须明确工程款必须汇入本公司指定帐户。总公司扣除相应的税收管理费后，根据承包人提供的资金计划付款。8.工程建设资金管理按照建设方（业主）的规定，可采取通过公司的基本帐户以银行转帐的方式，按工程进度及时拨付给公司。乙方在本工程施工中发生的停工、返工和拖欠人工工资以及拖欠材料款所引起的一切经济纠纷和民事诉讼、刑事责任，概由乙方负责。否则，公司有权扣留乙方建设资金用于解决和处理上述问题，同时用于赔偿由此给甲方和其他方造成的经济损失与社会负面影响，并追究乙方法律责任。9.乙方须将该工程项目的《材料采购合同》、《专项分包合同》、《劳务分包合同》必须完整的上报公司工程建设管理部，由总经济师审核批完成后，档案工程师进行备案。10.建设方（业主）所拨付的建设资金必须通过甲方财务，手续完善后方可支取。11.本工程所有中标通知书原件、发改委备案原件、施工合同原件、竣工验收报告原件、竣工备案书原件以及施工各类签证原件等文体和电子文档资料、图片文档，全部交由公司工程建设管理部档案工程师存档备查，本工程所有招投标文件原件、交由造价工程师存档管理。六、《工程资质合作协议书》范本工程合作协议书甲方：XXXX建筑工程乙方：根据《中华人民共和国合同法》、《中华人们共和国公司法》及其他相关法规，双方在合法、平等、自愿的基础上，本着诚擎合作、互惠互利、优势互补、共同发展的原则，经甲乙双方协商就资质合作达成一致意见，乙方以甲方名义从事甲方资质许可范围内的工程项目，为明确双方合作权利和义务及合作期内的注意事项，特订立本合同，达成如下协议。一、合作范围及有效期：乙方使用甲方资质承接_工程（以下简称：本项目），工程内容：等施工，工程范围：______,工程造价：，工程地点：；二、管理费及相关费用支付：乙方向甲方缴纳以甲方名义所签订《建设工程施工承包合同》工程价款的_作为项目管理服务费，该费用包括乙方使用甲方公司资质证件、印章、提供工程所需其他资料及甲方其他协助义务费用；甲方不再收取乙方额外其他费用,该项目所有税费均由乙方承担。本合同中工程造价为暂定合同价，最终以业主批复的结算价（含变更工程）作为乙方结算价。投标保证金和履约保证金由乙方负责筹集，由甲方负责缴纳，在业主退还甲方3个工作日内返还乙方。三、经营管理：甲方同意乙方使用甲方资质进行本项目的经营，期间乙方以甲方项目经理部名义自主经营、独立核算、自负盈亏。协议履行期间乙方实行大包干施工，包质量，包工期，包安全，包材料采购，包人员与施工组织。施工期间乙方必须自觉维护甲方的企业信誉，严格按照国家现行的施工技术规范和验收标准以及施工图纸进行施工，确保工程质量，安全施工，文明施工和按期完工。项目经理部配备的人员由乙方自行安排，人员配置必须满足施工需要。本工程所有招投标文件原件、中标通知书原件、发改委备案原件、施工合同原件、竣工验收报告原件、竣工备案书原件以及施工各类签证原件等文体和电子文档资料、图片文档，全部交由甲方存档备查。为保证双方权益，甲乙双方应积极配合工作，确保乙方顺利完成项目施工，乙方也应在项目实施过程中积极树立与打造甲方的对外良好信誉及形象。四、甲方的权利和义务:甲方向乙方提供承接工程任务的公司资质，协助乙方办理工程协议书签订。项目招投标活动中，甲方应积极配合乙方进行投标活动，给乙方提供满足招标要求的人员与企业资质文件以及其他相关服务。项目实施全过程中，需要相应人员出场配合的时候，甲方应及时组织人员配合乙方工作。甲方在本协议生效后，甲方保证向乙方随时提供承接本项目所需的资质证件，包括甲方的营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证等加盖公章资质证书复印件，必要时提供以上证书原件，向乙方提供工程报建所需要的有关资料，协助乙方办理工程协议书签订和办理收付工程款。在合理情况下，乙方需要使用印章（包括公章、合同章、财务章等一切公司有效印章）时，甲方应随时无条件出具相应的有效印章，配合乙方使用。甲方有权对正在施工的工程项目的安全文明、质量以及施工进度进行监督指导。对发现有违反本协议管理办法或有进度、安全质量隐患的施工，甲方有权责令停工整顿。甲方指定专人为本项目双方联络人，负责施工过程中的监管与沟通。五、乙方的权利和义务：乙方享受甲方提供的施工所需资质和经营许可，凡须由施工单位负责交缴的相关费用均由乙方负责。乙方以甲方名义全面组织项目投标工作，并负责投标活动中发生的所有费用。合作期间凡以甲方名义签订的施工协议或合同，必须符合甲方与建设方签订的施工合同中相关条款约定。乙方作为独立核算实体、自主经营、自负盈亏，并对合作工程项目的生产经营活动和经营成果承担责任。由乙方指定项目实施的负责人，履行与建设单位签订的《建设工程施工承包合同》。经营项目期间，对所属施工队的管理必须严格执行国家的法律、法规及地方部门的各项管理条例，严格按照规定用工，依法办理所聘员工各种手续。乙方必须严格按照设计要求，国家现场施工规范及质量评定标准和省市有关现场施工的规定精心施工。在本项目实施过程中，涉及到的合同、保险、税务、财务、银行、统计等事项由乙方自主办理。乙方必须严格履行本协议附件一《安全生产及文明施工管理条例》，遵守施工现场的各项施工安全管理规范，严格按照施工操作程序作业，做好施工安全防护工作，承担自身原因造成的事故责任和因此产生的一切费用。乙方必须严格履行本协议附件二《工程质量管理条例》，严格按照施工图纸，施工方案、现行的施工技术规范和工程建设强制性标准组织施工，做好施工记录及质量记录，确保工程质量。承担因自身原因造成质量不符合要求的返工修复、返工费用及由此给业主造成的一切损失。乙方必须严格履行本协议附件三《工程施工进度管理条例》，按照业主批准的施工方案、进度计划和要求组织施工，确保工程顺利进行，工程工期以业主验收签证为准。工期拖延造成业主罚款的，由乙方全额承担。乙方必须严格履行本协议附件四《施工队伍及工人工资管理条例》，遵守《劳动法》的规定，应工程需要而聘用的员工，由乙方与员工签订劳动合同，乙方负责聘用员工工作期间的工资、福利、保险、安全、工伤等方面的法律责任。乙方必须严格按照国家财税规定足额缴纳税金，并严格履行本协议附件五《关于项目财务管理办法的通知》，提供甲方所要求的财务资料，按照甲方规定办理相关财务手续。乙方对工程质量、债权债务终身负责，承担因该工程所发生的债权债务引起的起诉费用及相关的债务费用。六、保修及维修管理本工程的保修期按照《建设工程质量管理条列》规定执行，从工程竣工验收合格之日起计算，质量保修期为《建设工程施工承包合同》中规定年限。乙方负责保修期内的工程质量维修（属正常原因造成）。若乙方在保修期内不按业主要求进行维修，业主举报至甲方公司，甲方组织专人进行维修。同时甲方将按维修实际费用双倍扣罚乙方的保修金。七、违约责任任何一方违反本合同的约定，违约方应向守约方支付合同总金额的20%做为违约金。并赔偿因违约行为给守约方造成的一切经济损失。八、争议解决本协议未尽事宜双方另行协商解决，协商不成时，任何一方均可向合同签订地人民法院起诉，合同签订地：_________。九、其他本管理办法未尽事宜，另行补充。本合同自双方签订之日起生效，在工程已完成，并通过验收达到合同约定质量标准、竣工资料移交完毕、竣工结算及审计业主已签认、工程结算价款收付已完毕、债权债务清楚并全部清偿完毕后自行失效。本协议（含附件）一式贰份，双方各执壹份，具有同等法律效力。附件一：安全生产及文明施工管理条例项目施工应严格执行国家及地方政府有关法律、法规，严格执行有关安全文明生产的规章制度。一、现场职业健康管理1.遵守适用的职业健康法律规定和合同约定(包括对雇用、健康、安全、福利等方面的规定)，负责现场实施过程中其人员的职业健康和保护。2.遵守适用的劳动法规，不得雇用童工人员，保护其雇用人员的合法休假权等合法权益，并为其现场人员提供劳动保护用品、防护器具、防暑降温用品、必要的现场食宿条件和安全生产设施。3.对现场施工人员进行相关作业的职业健康知识培训、危险及危害因素交底、安全操作规程交底、采取有效措施，按规定提供防止人身伤害的保护用具。4.在有毒有害作业区域设置警示标志和说明。对有毒有害岗位应进行防治检查，对不合格的防护设施、器具、搭设等应及时整改，消除危害健康的隐患。5.采取卫生防疫措施，急救设施，保持食堂的饮食卫生，保持驻地及其周围的环境卫生，维护施工人员的健康。6.施工现场“五牌一图”齐全，划分工作、生活区域，现场标语美观醒目。7.参加施工的人员需身体健康，在施工过程中乙方人员的各种疾病、伤亡均由乙方负责处理并承担相关费用。二、现场安全管理1.对在现场的人员进行安全教育，安全操作培训，安全操作规程交底，采取安全防护措施，设置安全警示标志和说明，进行安全检查，消除事故隐患，提供必要的个人安全用品，并对他们所造成的安全事故负责。2.不得强令现场工作人员违反安全施工、安全操作及完工检验的有关安全规定。3.遵守有关禁止通行的规定，包括禁止进入工作场地以及临近工作场地的特定区域。要求进入该场地所有人员，遵守有关规定。4.按合同约定负责现场的安全工作，有条件的，应对现场实行封闭管理。5.对其现场内及进出现场途中的道路、桥梁、地下设施等，采取防范措施使其免遭损坏。因未按规定采取防范措施所造成的损坏，由乙方负责。6.在动力设备、输电线路、地下管道、高温高压、易燃易爆区域和地段，以及临街交通要道附近作业时，须对施工现场及毗邻的建筑物、构筑物和特殊作业环境可能造成的损害采取安全防护措施，避免损害发生。7.使用易燃易爆、毒害性、腐蚀性物品作业时(含运输、储存、保管)，须办理必要的相关手续并采取相应安全防护措施。8.遵守工程建设安全生产有关管理规定，严格按照安全标准组织施工，承担分包工程安全质量事故的责任和因此发生的费用。9.在施工场地涉及危险地区或需要安全防护措施施工时，乙方应提出安全防护措施。10.施工中进行爆破作业时，必须严格遵守监理工程师批准的爆破作业方案和操作规程，对所有人员、工程本体和财产采取保护措施。若因爆破作业造成人员伤亡（包括第三者）、工程本体损坏、财产损失，乙方承担由此发生的一切费用。11.在安全上造成业主或监理工程师及其他上级部门对承包人进行罚款、通报批评等事件发生，乙方须承担相应的责任及罚款费用。如发生死亡一人除承担相应责任、经济损失及其它罚款外另接受甲方罚款10万元；每被网络或媒体曝光一次罚款10万元，并承担相应责任及其它罚款。三、现场的环境保护管理1.遵守环境保护相关的法律、法规、规章，采取措施，并负责控制或(和)处理现场的粉尘、废气、废水、固体废物和噪声对环境的污染和危害。因此发生的伤害、赔偿、罚款等费用增加或竣工日期延误造成的损失，由乙方负责。2.施工现场残留、废弃的垃圾，应及时或定期运到当地有关行政部门指定的地点，防止对周围环境的污染及对作业的影响。乙方违反上述规定导致当地行政部门的罚款、赔偿等所增加的费用，由乙方承担。3.确保因其活动产生的气体排放、地面排水、水土流失及污染等，不超过现行法律法规规定的数值。4.在施工中取土、弃土、排污等须按设计文件和当地环保部门或既有设施设备产权单位的要求认真全面处理，必要时应与有关部门签订环保协议。5.采用一切可靠措施保证沿线农田、农作物、树木等不受损害。6.在施工中必须采取切实有效的包括有设计和无设计的防范措施，保护施工现场环境，避免和减少由于环保措施不力或施工方法不当引起的环境污染和破坏。7.未能对其负责的上述事项采取各种必要的措施而导致或发生与此有关的人身伤亡、环境污染、罚款、索赔、损失补偿、指控及其它一切责任由乙方负责承担。四、事故处理1.在现场作业过程中人员发生死亡、伤害事件时，乙方应立即采取救护措施，并立即报告甲方。乙方须维护好现场，采取防止事故蔓延的相应措施。2.对重大伤亡、重大财产、环境损害及其他安全事故，乙方应按有关规定立即通知甲方。

附件二：工程质量条例1.严格执行国家有关建筑工程规范和标准，严格执行质量管理制度及施工质量规范、标准。并应严格按审定的施工图进行施工。2.主动接受当地行政主管部门的质量检查，以及建设、监理、设计、总包单位等现场监督和指导；主动接受公司有关职能部门的检查、指导。3.根据合同要求，制定质量目标计划，成立质量管理领导小组，落实质量管理责任制度。4.严格按图施工，抓好施工工艺流程、质量标准和施工图等技术交底工作，对重点质量疑难问题要组织相关人员进行技术攻关。严格按照施工工艺流程和质量标准进行施工，确保工程质量达到合同相关要求。5.开展全员、全方位、全过程的质量管理工作。6.建立和健全质量控制体系，严格控制工程施工前、施工过程中、完工后的相关质量。7.坚持例行的质量检查，按程序重点检查隐蔽工程，做到资料手续健全。做好竣工前的各项准备工作，确保竣工验收通过8.因乙方原因，在工程质量上造成业主或监理工程师及其他上级部门对甲方进行罚款、通报批评等事件发生，乙方须承担相应的责任、损失及罚款费用，并另外接受甲方追加等金额的罚款；每发生一次被网络或媒体曝光对甲方造成严重负面影响的事件罚款10万元。附件三：工程施工进度管理条例1.根据甲方与业主合同所要求的工期安排编制施工进度计划总表，并上报于甲方管理部门。2.根据施工进度计划总表，科学合理的编制分部、分项工程施工进度计划。3.根据施工进度计划总表编制月、季度施工进度计划、劳动力安排计划、资金计划、材料采购计划等。4.严格按进度计划检查工程实际进展情况，对延误和滞后的单项施工进度计划要进行及时修订，并提出加快施工进度的措施，保证按合同要求完成该项工程。5.按时给甲方上报月度施工进度计划、月度施工完成进度情况，加强甲方对项目施工进度管理力度。6.按甲方与业主签订的主合同规定开工日期如期开工，没有特殊理由且报经甲方同意，乙方不得延期开工。甲方通知提前或延期开工的，以甲方确定的开工时间为准。7.经业主或监理工程师书面同意，工期可以顺延。8.业主或监理工程师决定暂停施工并发出暂停施工指令后，乙方应立即停工，暂停施工所发生的费用和复工程序，按总包合同相应条款履行。9.逾期竣工，乙方应按总包合同相应条款履行承担违约责任；提前竣工乙方按总包合同相应条款履行承担权益。附件四：施工队伍及工人工资管理条例1.严格遵守《劳动法》、《合同法》等相关法律以及地方政府的相关法规，并严格执行施工队伍的有关管理制度。2.及时按规定办理施工队伍及工人的相关保险事宜。3.加强用工管理，办好进场人员的用工审批，做到身份证、务工卡、暂住证和特殊工种操作证等证件齐全。4.坚持对施工队伍及工人进行安全教育、质量教育、文明施工教育以及加强成品保护意识等的教育。5.严格执行按时并如实发放工人工资的管理办法，不得欠发、拖发工人工资，采取举报制的方式对欠发、拖发工人工资的行为进行严惩和重罚。第六章、项目合作开发管理办法项目合作开发，共同开发是公司市场开发的重大发展策略，具体执行管理方法参考下合作协议：甲方：XXXX建筑工程乙方：甲乙双方就工程项目（市政项目、公路项目、房建项目、钢结构以及环保项目）的市场开发与实施开展合作。为明确双方责任、本着共享资信、整合资源、共担风险、共享收益的原则，在自愿、平等、公平、诚实信用的基础上，经双方友好协商签订本协议，供双方共同遵守执行。一、合作期限：1.本协议合作期限为年，自年月日至年月日止。2.合作期限届满前一个月，甲乙双方可协商确定是否延长合作期限，若需延长合作期限，双方另行签订书面补充协议。3.合作期限届满，双方又未签订补充协议延长合作期限，则本协议书自行终止，双方应以合作终止之日为基准日进行清算。二、合作模式：1.甲、乙双方间系单纯的协议合作法律关系，即双方之间的权利义务关系仅以本协议书的约定为准。2.甲、乙双方之间不因本协议书的合作而涉及任何有关双方股权的变更、新设公司或企业等事宜。3.甲、乙双方间合作的成本投入、风险共担、收益分配等，均应按本协议书的约定执行。4.合作期间，因合作所需的固定资产投入按甲乙双方投入比例享有相应比例的产权及收益。5.项目实施过程中，双方本着公平公正原则，开工前严格成本核算，确定成本控制目标，在双方友好协商的基础上，确定由甲方或乙方进行总承包具体组织施工。若一方在组织施工过程中与预期目标有重大偏差时，另一方有权提出异议，经双方核实确有明显管理问题和风险时，应立即采取整改和纠正措施，包括终止其组织管理权力，并接管。对使用XXXX建筑工程资质承揽的工程，应按其成本管理制度执行。6.项目前期施工由甲方垫资金额100万元以内(含100万元)，不计资金成本，超过100万元部分按照年息10%计算资金成本。7.在项目实施全过程中，项目组织方应按月汇总过程中发生的所有成本数据，且符合甲方公司财税有关规定，并向对方提供项目实施中特殊情况所增加经双方确认的成本。在双方共同确认税后利润后，甲乙双方按的比例利润分成，若出现亏损也按甲乙双方各比例承担。三、甲乙双方职责：（一）、甲方职责1.甲方须授权乙方以甲方的名义与业主洽谈、开发工程项目。2.甲方须向乙方提供30万元的项目开发周转资金，作为乙方前期进行市场开发的活动经费，不计入项目成本。3.乙方进行项目市场开发与洽谈的过程中，甲方须积极参与，保证顺利完成项目开发活动。4.对乙方提供的开发项目，甲方须及时组织对项目进行风险分析，确保项目的可实施性。甲方在是否对某项目进行市场开发决策中拥有决定权，经甲方评估不具备开发条件的项目，若乙方愿开发，可自行决策，但责权利全由乙方负责。5.在乙方工程项目洽谈成功后，甲方须积极参与项目招投标工作，项目中标后及时完善相关手续，保证乙方信誉。甲乙双方联合负责项目的实施，施工建设中严格落实工程成本管理理念，维护甲乙双方权益。6.由甲方组织的市场开发项目，同等条件下，应优先考虑乙方分包。7.负责项目前期及实施过程中所需资金保障。（二）、乙方责任1.合作期间，由乙方主导组织工程项目的市场开发活动，负责在工程市场中寻找、开发新项目。并以甲方的名义或甲方确认的施工单位名义与业主进行洽谈及投标，直至项目落实。2.乙方寻找到可供开发的新项目后，须在第一时间与甲方进行沟通，由甲方进一步详细考察，确定是否联合开发此项目。3.乙方在甲方确认开发项目后，工程项目市场开发活动产生的所有费用按甲方的财务程序计入项目成本。4.乙方以甲方名义进行工程项目的市场开发、洽谈过程中，不得违法违纪，不得给甲方名誉和经济造成任何的不良影响和损失，否则由乙方承担相应责任。在不违背本合同协议框架原则的基础上，项目实施过程中若产生需要补充明确甲乙双方相关权利义务的条款时，甲乙双方可就此签订补充协议，补充协议与本合同协议一并具有法律效力，双方一并执行。第七章施工技术方案审查管理办法一、施工技术方案的范围与分类本办法所指施工技术方案按内容分主要包括以下五类：1、总体施工组织设计；2、分项工程的施工组织设计；3、专项安全技术方案；4、大临结构设计；5、大型非标设备（即：挂篮、移动模架、架桥机等）的安拆方案等。二、本办法所指施工技术方案按报审、报批类型的不同分为报备和报审、报批三种（见下图）。三、上报审批的类别和过程管控（一）上报审批的类别项目需上报审批的的类别包括四类：⑴总体施工组织设计；⑵专项技术方案及工艺；⑶大临设计；⑷特种设备及大型非标设备的安拆方案。（二）过程管控1、方案总体编制计划项目经理部成立后，由项目总工提交“项目施工技术文件编制清单/计划表”，依据施工计划列明项目实施过程中所需进行的全部大临设计、技术文件（含总体施工组织设计、分项工程施工组织设计、专项技术方案及工艺、大临设计，样表见附件）、设备及材料总体计划等内容，报集团公司工程建设管理部，由公司审定后，回函项目遵照实施。2、方案年度编制计划根据项目的实际情况，项目工程部应编制年度计划，对总体计划进行适时调整，并于每年的1月5日前报至集团公司工程建设管理部。3、方案半年编制情况说明正在实施的项目，项目部应根据项目进展情况每半年更新上报一次项目技术文件编制清单（6月30日和12月31日）及进展情况说明（含半年完成情况总结）。4、方案编制及报批注意事项（1）对超过一定规模危险性较大工程，项目部必须召开专题会议论证，增强专项方案编制的针对性、指导性和可操作性。（2）现场作业环境发生变化，应及时变更技术方案，并严格按程序重新上报审批。对于设计结构发生变化时，也应及时变更技术方案，并严格按程序重新上报审批。（3）项目应结合现场实际，不得照搬照抄，同时要提高技术方案的针对性和可操作性。（4）实施性施工组织设计一经批准，项目必须认真贯彻实施。未经批准单位同意，不得随意变更。（5）已批准的施工技术方案需要变更、修订时，应履行原报批程序，并经批准后方可实施。（6）项目部自行评审方案，需将评审方案及评审记录一并报备集团公司工程建设管理部。四、方案审批办法（一）施工技术方案上报流程说明1.需报审、审批的施工技术方案在履行项目建设程序前，按流程上报集团公司工程建设管理部，公司工程建设管理部须在3个工作日内（以部门收文日起算）拟定初步审查意见。若技术方案为超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，集团公司应召开专项方案评审会。2.施工技术方案上报审批流程（1）需集团公司评审技术方案的工作流程如下（2）项目评审技术方案的工作流程如下：3.项目部应根据审查意见及时对施工技术方案进行修改，并将修改情况上报集团公司，保证报审流程的连续。4.目在执行计划内容时，应建立台账。五、集团公司工程部报审要求具有一定规模的风险高、技术难度大的分项工程，项目工程部需将全部相关资料上报集团公司工程建设管理部，集团公司工程建设管理部视具体情况召开专题方案评审会，需集团公司工程建设管理部审批方案要求如下：1.基础工程⑴最大直径达到2.5m以上，或最大桩长达到60m以上的钻孔灌注桩基础工程和所有人工挖扩孔桩工程；⑵开挖深度超过6m或虽未超过6m但地质条件和周边环境复杂的基坑开挖工程。⑶设计要求需要采取温控措施的大体积工程。2.下部结构工程⑴所有拱桥、斜拉桥和悬索桥桥的下部结构工程；⑵最大高度达到或超过20m的墩身工程。3.上部结构工程⑴桥梁最大跨径超过30m（包含30m）的所有现浇梁施工；⑵总量达到200榀且采取集中生产的预制梁工程；4.拆除、爆破工程⑴整座桥梁的拆除工程；⑵采用爆破拆除的工程。5.大临结构、大型非标设备设计6.采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的风险高、技术含量大的分项工程。7.项目总体施工组织设计六、集团公司领导报批要求超过一定规模的风险高、技术难度大的分项工程，项目工程部需将全部相关资料上报集团公司，公司总工程师视具体情况召开专题方案评审会。需集团公司领导审批方案要求如下：1.基础工程⑴最大直径达到3m（含3m）以上，或最大桩长达到90m（含90m）以上的钻孔灌注桩基础工程和开挖深度超过50m⑵最大单个混凝土总方量超过3000m3，或单次浇筑方量超过1000m3的承台/大体积混凝土工程。2.桥梁下部结构工程⑴最大高度达到或超过30m的墩身工程；⑵所有斜拉桥和悬索桥的主塔工程。3.桥梁上部结构工程⑴采用搭设高度20m（含20m）及以上的满堂支架施工的现浇梁⑵所有悬臂浇筑梁段；⑶所有拱桥、斜拉桥和悬索桥上部工程。⑷采取顶推、平（竖）转等非常规手段施工的桥梁上部结构工程。4.其它⑴跨度大于30m及以上的钢结构安装工程；⑵大型非标设备拼装及拆除如：挂篮、移动模架、架桥机等。第八章工程项目合同管理办法一、合同种类的分类(1)主合同：是指集团公司作为承包人与业主签订的施工承包合同。(2)采购合同：项目为履行主合同签订的以项目经理部为合同一方，以材料、物资、机械、劳务等为采购对象的合同。包括工程分包合同、劳务承包合同、材料物资设备采购合同、机械设备租赁合同、货物运输合同、租房合同、用电合同、用地合同等。二、合同管理组织体系合同是集团公司与业主、项目经理部、分供商等发生经济关系的依据，集团公司、项目各级领导和全体职工均应树立以合同为主、依法经营的思想，建立严格的合同管理体制，建立健全业主、公司（工程建设管理部）、项目三级合同管理体系，制订各项合同管理的制度、办法，落实各项合同管理目标和职责。三、管理职责1.集团公司合同管理职责：（1）负责由集团公司组织项目投标阶段合同评审、预算编制、投标书的编制、现场报价等工作。（2）负责集团公司合同协议书拟稿、谈判、签订、合同交底、合同管理及归档工作，参与合同签订工作。（3）负责主持集团公司及所属项目与特殊分包人、供货人进行合同谈判，签订有关采购合同。（5）检查、监督、指导集团公司所属项目劳务协作队伍、机械设备、物资的招标采购工作。（6）指导、监督、检查项目主合同的履行及采购合同管理，根据集团公司有关规定直接组织或参与项目采购合同的招标，并对集团公司各项目合同管理状况进行跟踪、统计、分析，汇总各项目月度合同管理报表并进行报备。（7）负责对集团公司所属项目计量支付工程款、工程质保金的核算和回收，对应付分包工程款进行审核，交由项目财务支付。2.项目合同管理职责（1）工作流程合同中标(集团公司领导签订合同)→工程建设管理部汇编合同文件交底（移交各部门及项目经理部）→项目经理部负责起草工程项目承包经营合同，组织相关部门进行评审→集团公司工程建设管理部初审→集团公司法律顾问审核修改→集团公司领导审批→集团公司审批完成后移交项目经理部，项目经理签订合同→签订后的合同由项目工程部向财务管理部等相关部门交底→项目开始实施。（2）项目经理部负责全面履行与业主、公司、分包单位、供应商的合同，在集团公司有关规定的权限内负责采购合同的招标（议标、询价）及合同的签订。（3）接受集团公司检查、监督。及时向集团公司报备合同管理报表，合同管理报表内容主要包括项目主合同质量、进度、安全控制情况以及计量、变更索赔申请批复情况，采购合同的招标、评标、签订及履约情况。（4）项目工程部负责进行合同计量及劳务协作队伍的结算工作。四、主合同管理主合同管理是指对承包人与业主所签订的合同履行进行管理。主要包括合同分析、合同交底、合同控制、计量支付、合同变更、合同索赔管理等内容。（一）合同分析1、合同分析由集团公司工程建设管理部组织，经理部领导及各部门参加。对合同协议书、合同条件、图纸、技术规范等合同文件进行分析：（1）通读合同文件，对各个合同文件之间的相互关系、存在矛盾、设计图纸中的错漏、合同双方之间的责、权、利进行综合分析，特别是对保护承包人的合同条款、有利于我方变更、计量支付的合同内容要重点分析，合同分析的结果应形成合同分析报告；（2）对零号清单进行复核，工程量有误及时与业主沟通。2、根据合同分析和合同分析报告，编制项目合同执行计划，包括：（1）工程总体安排、施工方案、总体计划和施工组织设计；（2）图纸会审结果、人工、材料、机械计划需求量、采购计划及风险清单；（3）技术会审、技术方案；（4）工程成本计划；（5）分包实施计划；（6）合同职责划分。以上内容均由项目工程部做好合同分析记录，汇总形成项目合同执行计划。（二）合同交底合同管理人员在对合同主要内容做出解释和说明的基础上，组织各相关人员学习合同条款及合同分析结果，针对不同部门的合同交底内容也不同。合同交底应分解落实如下内容：主合同条款、采购合同、技术规范、图纸、施工组织、质量工期要求、部门责任界限等。合同交底要形成书面记录。（三）计量支付1、计量支付由项目工程部门牵头组织实施，各部门积极配合。工程部应认真学习合同文件中有关计量支付的条款和计量支付的申报程序，积极协调各部门做好开工预付款的支付、材料设备预付款的支付、中期计量支付、交工及最终结算工作。工程部门应认真学习《技术规范》、业主下发的《计量实施细则》中计量与支付部分内容，弄清楚清单支付细目所包含的工作内容及工程量计算规则。2、项目工程部应根据图纸及现场测量数据，依据合同规定的计量规则，建立实际的工程量台帐，作为项目主合同及分包合同计量支付总量控制的依据，并对批复的工程变更及时入账。3、项目工程部根据工程进度及计划于月初做好本月计量申报计划，并传递到各有关部门。4、项目质检部门根据计量计划及时做好工程质量检验、中间交工及资料的签认，按时送工程部作为计量资料附件。5、项目工程部准备好相关资料，与监理工程师一起对已完工程量进行计量确认，并根据监理工程师确认的工程量按时提交当月计量支付报表，并将其批复情况通知项目财务部门。6、项目财务部门应主动与业主财务部门沟通，做好支付工作。并对支付时间、金额与申报时间金额进行核对。7、项目工程部应做好工程计量台账，台账内容包括每期的计量工程量和金额，累计计量工程量和金额。8、项目工程部定期对累计计量工程量、累计分包结算工程量、形象进度工程量进行比较、分析，有无超结算，漏计量现象。（四）合同变更管理1、工程变更可由承包人、业主或监理工程师提出。对于由承包人提出的工程变更，一般应为下列之一：现场、地质条件变化，节约工程成本，降低施工难度，加快工程进度，有利于承包人提高经济效益。2、工程变更由项目工程部提出后，提交项目总工程师评审，对工程变更引起的技术要求、质量、工期、安全、环保、费用、人力物力资源等需求的变化，进行综合评审，评审通过方可申报。3、项目申报的工程变更文件及工程变更价格调整由项目工程部负责，项目工程部负责编制施工方案，绘制施工图纸，最后汇总报总工程师审核，审核后上报。要注意对工程变更合同条款的合同分析，确保工程变更不违背合同。对申报的变更要跟踪并促成监理工程师尽快批复。4、工程部对监理工程师发出的工程变更及时登记、识别、分析，并迅速、全面地落实变更指令。根据变更指令修改相关文件，如：图纸、规范、施工计划，采购计划等；并及时作好合同交底，协调好各部门的工作。5、合同变更经常会引起费用和工期的相应变更补偿机会，项目工程部应在合同规定的有效期内提出补偿申请报告。因此要分析工程变更的影响，记录、收集、整理所涉及的各种文件、指令、照片等，以作为工程费用变更或工期补偿证据。6、在变更实施过程中工程部应作好变更文件的编号、登记、保存、更新、签证等工作。建立《申报工程变更台帐》并注明申报、批复的状态和结果，变更台账内容包括上报文号、数量、金额、日期，监理、业主审批的文号、数量、金额、日期，及时更新。五、采购合同管理1、采购合同管理包括：工程分包合同、劳务承包合同、材料物资设备采购合同、机械设备租赁合同、货物运输合同、租房合同、用电合同、用地合同等项目所有采购合同的管理。2、合同采购程序（1）根据项目合同分析成果确定的合同执行计划，提出采购计划。按照合同采购额及项目采购权限，分别由集团公司或项目组成合同采购小组组织实施。（2）合同文件及合同单价由项目领导、工程部和相关部门会审、会签，并形成相关记录，且按照有关制度报上级集团公司审批；合同文件拟定后，由项目领导、工程部和相关部门与对方进行合同谈判，达成一致后签订采购合同。采购合同签订应为项目经理。3、履约考察期管理劳务承包合同执行履约考察期制度，履约考察期为1-3个月，项目部应组织各相关部门在考察期内对劳务承包方机械设备、人员、资金及施工能力进行1-3次考察。4、采购合同的履约管理（1）采购合同履约管理包括合同分析、合同交底、合同履约控制、合同结算、合同风险控制、合同纠纷预防。（2）采购合同的履行必须严格按照采购合同文件执行，当发生合同变更时，必须先签订合同补充协议，杜绝出现先施工后签合同的情况。（3）对劳务协作队伍的结算应按照集团公司相关规定执行。（4）采购合同管理严格执行动态控制，合同履行期内至少进行二至三次履约评价，对方再分包或转包一经发现必须立即终止合同。对合同履行中存在的问题及时处理，防止发生合同纠纷。六、合同文件管理1、项目合同文件包括公司与项目的经营承包合同文件，主合同文件，采购合同文件。主合同文件内容包括：合同协议书、中标通知书、投标书及其附件、合同专用条款、通用条款、技术规范、图纸、工程量清单、组成合同文件的其他部分，以及合同实施过程中，双方往来文件，变更、索赔的申报、批复文件等。采购合同文件包括工程分包合同、劳务承包合同、材料物资设备采购合同、机械设备租赁合同、货物运输合同、租房合同、用电合同、用地合同等。2、项目合同文件的日常管理工作由工程部负责，包括合同文件的收发、登记、传递、分类保存工作。对合同文件要分类进行编号、登记，并将原件保存到安全位置，日常工作中一律使用复印件，建立并保存合同台帐以供查阅。3、项目合同管理部门应对合同双方往来文件制定统一的对外行文格式和内部登记、流转处理程序。由项目部发文的，项目相关部门在文件发出之前，将文件提交合同管理部门会签，合同部门应就对合同的理解、处理程序、费用等方面提出会签意见和建议，经主管领导确认，经理审批后，办公室盖章生效后，方能发出。发出文件必须由接收方签字确认，方表示已经送达。4、项目工程部应建立合同登记台帐并按以下要求分类建档保存。（1）涉及到主合同的变更索赔、计量支付的技术、质量、安全、进度、试验测量、环境保护方面的与业主、监理往来文件。（2）涉及到各类采购合同的合同协议书、费用、计量支付方式和时间、法人授权书等文件。（3）各类保险理赔文件。（4）涉及到各类采购合同，特别是大额买卖合同、租赁合同，工程分包、劳务分包的合同协议书、单价、变更、合同纠纷、计量支付等方面的文件。5、合同各类原始数据由工程部在数据文件形成后2个工作日内完成并上报集团公司工程建设管理部，集团公司工程建设管理部对上报合同管理工作进行检查、监督，及时出具审核意见，对合同存在的不足提出改进意见。第九章项目安全质量管理办法一、管理职责1、集团公司工程建设管理部：负责指导、检查项目施工组织设计编制、完成情况；指导、检查项目施工质量的控制与管理，参与处理重大质量事故。2、项目经理部：负责项目工程质量全面管理看，对影响质量的不利因素实施控制。3、项目工程部：负责制定项目管理制度、施工过程质量管理办法，负责项目施工质量的控制与管理。负责项目质量计划及工程质量报表的编制工作。二、施工生产过程管理规定和要求（一）工程开工（1）项目部在经检查验收达到开工条件后向业主(监理)提交开工申请报告。（2）开工申请报告要说明开工前的准备情况。（3）开工应具备条件a）设计技术已交底，主要技术问题基本解释清楚。b）施工组织设计已报审并向有关人员交底。c）物资准备能满足开工要求。d）临时设施能满足开工需要。e）大型机械设备（前期）已进场，经检查能保证正常运转。f）作业层人员已调集，能满足开工需要，已通过必要的上岗培训。g）测量网点能满足开工需要。（4）项目部应按监理工程师（业主）批准的开工日期，组织开工。（二）技术交底1.在工程施工前，项目总工程师或工程部组织对有关人员分阶段、分层次进行技术交底。2.技术交底内容a）工程特点、施工图的内容。b）主要分部分项工程的技术要求、施工方法、工序、质量标准、安全要求等。c）主要结构物轴线、标高、结构轮廓及有关说明。d）各工序、工种及预埋件预埋的技术问题。e）冬雨季、高温期施工措施及在特殊情况施工中的操作方法与注意事项等。f）关键部位和特殊过程的技术问题。g）防汛度汛措施计划。3.技术交底可以采用会议口头形式或技术通知单、方案图表、现场演示等，视工程复杂程度和具体内容而定。4.技术交底记录由项目部工程部保存。（三）施工机械的管理由集团公司资产管理部进行施工机械设备管理。（四）试验检测设备及测量仪器的管理试验检测设备及测量仪器由项目工程部进行检验（试验和测量设备），项目工程部对项目所用仪器负主要职责：1.负责测量、试验设备的流程管理（配置计划、使用、保养维修、交接等），以及相应的记录填写和报检等工作安排和检查。2.负责对测量、试验室的工程检测设备管理工作进行指导和监督。3.负责编制项目部工程检测设备配置计划，并负责项目部所有工程检测设备的台账管理。三、施工质量管理（一）质量控制项目部的各职能部门，按各自的质量职能，依据合同、质量策划、施工组织设计、施工图纸、技术规范等，对各专业施工过程进行质量控制。（二）质量控制点的管理通过设置质量控制点，对过程质量进行控制。凡符合下列条件之一者，均应设立质量控制点：1.关键部位。2.工艺有特殊要求，或对工程质量有影响的过程3.质量不稳定，不易一次性通过检查合格的单元工程。（三）关键过程的控制对关键过程，由工程部编制专项施工方案，项目总工程师批准后报集团公司工程技术部审批、备案后实施。（四）质量控制的实施1.项目技术人员将质量控制的内容及要求向上岗人员进行交底。2.技术员自检，质检员巡回检查，项目工程部抽查。3.上道工序未经检验合格，不得转入下道工序。4.对施工中需监理工程师（业主）检查验收的工程（隐蔽工程需留影响资料），应在每道工序完成后，按规范要求进行检查、标识，合格报请监理工程师（业主）检验，合格后方可进行下道工序施工。5.项目部组建质量检查小组，选定施工过程质量控制中的问题作为课题，设定目标，进行原因分析，制定预防措施并进行效果评价。四、特殊过程的质量控制项目部对特殊过程除了施工质量管理要求控制外，还应做到:1.工程项目技术交底时，对特殊过程加以明确。2.所有特殊过程，都应编制专题施工方案或作业指导书。3.在施工专题方案中明确对特殊过程连续监控的方法。4.特殊过程施工前，对操作人员进行必要的培训，确认合格后方能让其承担特殊过程的施工。五、安全控制点的管理（一）分级交底的职责分工项目部生产副经理和工程部安全员负责安全专项方案的编制和交底，项目工程部负责监督安全专项方案和技术交底的现场落实情况。集团公司、项目部在定期、不定期的质量安全检查中对安全技术交底的编制和现场实施情况进行检查。1.项目安全技术交底是整个项目施工组织的纲领性交底，属第一级交底，侧重于宏观性的指导，由项目总工程师把主要设计要求、总体施工部署、主要施工措施、工程安全质量目标、工期目标、主要工期节点以及其他重要事项对项目管理人员进行交底。2.专项施工方案安全技术交底是原则性的交底，属第二级交底，侧重于对专项方案的贯彻，由专项方案编制人员负责，对参与现场施工管理的部门及施工班组长进行交底。项目安全部根据专业分工对交底进行补充。3.分项工程施工技术交底是可操作性的交底，属第三级交底，尽量做到通俗易懂，有针对性，由现场工程师对专业施工班组进行交底。（二）安全管理的规定和要求1.安全技术交底必须在项目施工前进行，并应为施工留出足够的准备时间，技术交底不得后补，任何项目在没有交底前不准施工作业。2.安全技术交底以书面形式进行，并辅以口头讲解。交底人和被交底人应履行交接签字手续。交底内容要齐全，有针对性。用专用表格一式三份，由交底人、接受交底人、安全员分别保存归档备查，交底资料应及时归档。3.安全技术交底根据施工过程的变化，及时补充新内容。施工方案、施工方法等改变时也要及时进行重新交底。4.分包单位负责其分包范围内技术交底资料的收集整理，并在规定时间内向总包单位移交。总包单位负责对各分包单位技术交底工作进行监督检查。5.起重机具、机械设备的安装、使用和拆除，临时用电、手持电动工具、施工机具、特种作业人员的操作规程、注意事项必须进行交底。6.接受第三级安全技术交底的人员为所有参加施工作业人员，施工人员有变化或作业时间超过6个月的，必须重新进行交底。7.被交底者在执行过程中，必须接受项目部的管理、检查、监督、指导，交底人也必须深入现场，检查交底后的执行落实情况，发现有不安全因素，应马上采取有效措施，杜绝安全事故隐患。8.施工人员必须按照交底要求施工，不得擅自变更施工方法。如需变更，应征得项目工程技术部的同意，并重新组织第二、三级安全技术交底后方可进行。9.安全技术交底资料可根据建设方的管理要求由项目工程部保存。六、检查与改进1.项目部每月至少组织一次安全质量大检查，对检查存在问题召开专题会议，并提出整改和预防方案。2.集团公司定期抽查、检查，每年组织一次针对所有项目的综合大检查和不定期的专项检查。第十章完工项目后期管理办法一、完工项目定义（一）所有工程项目凡同时满足下列条件时，即达到完工项目标准；1.工程项目主体施工实施完毕，进度产值完成率达90%以上（含90%）；2.主要