甲烷化炉炉体封头的制作工艺

《焊接结构制造》课程设计题目：φ1400×5340甲烷化炉炉体制作工艺设计——甲烷化炉炉体封头的制作工艺专业：班级：姓名：目录1封头的制作工艺 31.116MnR的性能概况 31.2封头的制作工艺流程图 41.3钢板复检 41.4钢板预处理 51.5下料 61.6拼板焊缝的布置 71.7钢板矫正 81.8边缘加工 81.9拼板的焊接 82封头压延模具的设计 92.1凸模设计参数 92.2凹模的设计 102.3压边圈 113压延力的计算 114封头的压延工艺过程 125二次切割 13 引言容器是指用于储存气体、液体和固体原料、中间产品或成品的设备。根据《压力容器安全技术监察规程》(国家质量技术监督检验检疫总局质技监局锅发(1999)154号)之规定，凡具备下列三个条件的容器统称为压力容器：压力容器是容器的一种，是指最高工作压力p≥0.1MPa,容积v≥25L，工作介质为气体、液化气体或最高工作温度高于或等于标准沸点液体的容器。压力容器按设计压力（P）分类可分为四个承受等级，即：低压容器（代号L）：0.1MPa≤p＜1.6MPa；中压容器（代号M）：1.6MPa≤p＜10MPa；高压容器（代号H）：10MPa≤p＜100MPa；超高压容器（代号U）：p≥100MPa。从压力容器安全技术角度可将容器分为：固定式容器和移动式容器。压力容器有多种结构形式，最常见的结构为圆柱形、球形和锥形三种。压力容器主要由封头、筒体、接管、管板、法兰等部分组成。1封头的制作工艺1.1封头的制作工艺流程图封头的制作工艺流程见图1。图2封头制造工艺流程图1.2钢板复检钢板检验是为了检验所用的钢材是否符合国家标准，相关的技术要求，质量标准和等级标准，主要检验以下几个方面：钢号、化学成分、力学性能、表面和内部缺陷等。1.2钢材入厂时，检验员应该按厂内的钢材进货要求检查所入钢材是否为本厂要求的同批号钢材，且数量是否足够。1.2在钢板上取样之后，对其进行化学成分的校对检验。检验的主要元素是碳，锰，硫，磷。化学分析试验的操作应符合GB223的规定（化学成分表见表1）。表11Cr18Ni9Ti不锈钢板化学成分﹝质量分数）（%）CSiMnPSCrNiTi0.070.720.820.0280.00817.79.600.461.2.通过做静负荷试验，来检验钢材的屈服强度，抗拉强度，伸长率，断面伸缩率，硬度，通过动负荷试验来检验钢材的常温冲击（力学性能表见表2）。试样形状、尺寸及试验方法参见GB2649—81、GB2651—81、GB2653—81的规定。表21Cr18Ni9Ti不锈钢板的力学性能бb∕MPaбs∕MPaδ5﹝%﹞ψ﹝%﹞54119740551.2钢材的缺陷主要有表面缺陷和内部缺陷两种。（1）检验成品钢材的表面缺陷是指检验其是否在运输中受损，出现严重损伤划痕、沙眼、裂纹等，一般为可见的缺陷。（2）检查所入钢材的内部缺陷是指检查内部是否存在沙眼、气孔、夹渣、裂纹、麻点、疏松等缺陷。一般用超声波探伤。1.3钢板预处理为了避免钢材表面的油污、锈蚀和氧化皮等影响产品的制造质量，应该在进行材料划线、下料之前进行表面预处理。表面预处理方法可采用喷丸和喷漆处理1.5下料（1）封头尺寸的计算本次设计采用椭圆形封头。GB150中规定：由封头内直径Di（长轴）、封头曲面深度H和直边高h（为减小封头和筒体的连接应力而设）组成。GB150推荐：椭圆形封头采用长短轴比值为2的标准型。如图2所示。封头的公称直径DN（以内径作为公称直径）DN=1400mmH=1/4DN=350mmh=40mm。图2椭圆封头的结构形式坯料直径（包括工艺余量）：Dp=1.211（DN＋δ）＋2h=1.211×（1400＋18）＋2×40=1797.2mmD0取1798（2）直径1400毛坯采用拼焊的方式获得，确定各个环节尺寸后，采用数控切割的方式进行下料加工，编制加工程序，不需要划线，直接在钢板上进行切割，见图2。钢板规格为18×1400×9000。由于有2个封头，故下料需下双份。图3在钢板上的排版（3）制作加工样板。在变形加工中用来检查工件弯曲形状和角度是否达到要求用的样板或样杆以及用来检查工件质量。1.6拼板焊缝的布置由于直径很大，材料尺寸不够，所以必须采用拼接钢板，然后进行整体冲压。压力容器封头拼板缝一般是在平板状态下完成的，焊接条件比较好，焊接坡口采用V形。由于厚度大于10mm，封头拼缝宜采用焊条电弧焊+埋弧自动焊组合。拼焊焊缝的位置应满足有关标准的要求，即拼缝距封头中心不得大于1/4公称直径，拼接焊缝可预先经无损检测合格。这可避免在冲压过程中坯料从焊缝缺陷处撕裂的可能。坯料拼缝的余高如有碍成形质量，在成形前应打磨与母材齐平，必要时还应作表面检测。本制作工艺采用18×1400×9000规格的1Cr18Ni9Ti钢板，其拼板见图4。图4拼板示意图1.7钢板矫正钢板切割后在多辊式矫平机上进行矫平。矫平时，钢板在矫平机上下辊压力的作用下，经多次反复弯曲，使钢板得到均匀的拉伸，多种原始曲率逐渐趋向单一，并不断减小，最终得以矫平。1.8边缘加工钢板矫正后，二次号料，然后采用数控切割机进行边缘加工包括坡口的加工。加工坡口时，留取一定的余量，采用机械设备打磨坡口周围因气割形成的氧化膜。边缘加工所用的气割设备和工艺规范与钢材下料时完全相同。其坡口尺寸如图4。图4坡口形式及尺寸1.9拼板的焊接拼板装配好后，先用焊条电弧焊点固，点固长度25mm，间隔100mm，用Φ3.2mm的J507点固，直流反接，电流130A。点固焊后，采用埋弧焊焊接外侧，焊接材料：焊丝采用Φ4mm的H10Mn2A;焊剂采用HJ431。直流反接，采用多层焊，第一层焊是规范要小些，以防止焊后变形。外侧焊完后，用碳弧气刨清根，之后再用埋弧焊焊接内侧。焊接参数见表3。表3焊接规范参数焊接位置焊接电压（V）焊接电流(A)焊接速度（cm/mim）正面30-32.350-40026-28背面30-32350-40030-32图5封头焊缝的类型如图5所示。椭圆形封头的所有拼接焊缝为A类焊缝，受力最大，要求不论是单面焊或双面焊，应全部焊透。焊接结束后采用100％的射线探伤。根据GB150-1998《钢制压力容器》等相关标准进行检验。X射线检验Ⅰ级为合格。2封头压延模具的设计2.1凸模设计参数采用热压模具，且以内径为基准的封头，模具设计时应将回弹量和收缩量取在凸模上，间隙取在凹模上。凸模设计尺寸如图6所示。图6凸模设计尺寸（1）凸模直径DsmDsm＝Dn（1＋δ）=1400×（1＋0.9%）=1413mm（δ为封头热压时的收缩率，直径1400mm的封头δ取0.9%）（2）凸模曲面部分高度HsmHsm＝H（1＋δ）=350×（1＋0.9%）=354mm（3）凸模直边高度H0H0＝H1＋H2＋H3＋H4=40＋30＋70＋80=220mm（4）凸模壁厚δsmδsm的选取与压力机的吨位有关。压力机吨位≤400kN时，δsm=30~40mm;压力机吨位≥1500kN时，δsm=70~90mm。这里：δsm=80mm。（5）凸模上部直径D0D0＝Dsm＋3=14172.2凹模的设计凹模的设计参数如图7所示。图7凹模尺寸（1）凹模直径DxmDxm＝Dsm＋2δ＋Z=1413＋2×18＋2=1451mm，式中Z为凹模间隙，热压时，取值为（0.1~0.2）δ（2）凹模圆角半径Rxm经按有关标准计算需要压边圈。因为有压边圈，Rxm=3δ=3×18=54（3）凹模直边高度h1h1＝100mm（4）凹模总高度hh＝200mm（5）凹模外径D1D1＝Dxm＋300=1451＋300=1751mm。2.3压边圈（1）压边圈内径：D'=Dxm＋70=1451＋70=2151mm（2）压边圈厚度：h'=200mm3压延力的计算封头冲压时，压延力的计算常采用经验公式进行，它是正确选择冲压设备的依据。封头冲压时的压延力按下式计算：式中：F——压延力（N）；e——压边力影响系数，无压边e＝1，有压边时e＝1.2；K——封头形状影响系数，碟形及椭圆形封头K＝1.1～1.2，球形封头K＝1.4～1.5；Dp——坯料直径1798mmDxm——下模直径1451mmδ——坯料厚度18mm——材料的高温抗拉强度589Mpa。求得F=1.2×1.211×3.14×(1798－1451)×18×589=16787，单位kN。采用压边力，压边力按下式求之：=0.25×3.14×0.011×[17982－(1451＋2×54)2]=6928，单位N式中：F——压边力（N）；A——压边面积（mm2）；q——单位压边力（MPa）；对于钢q＝(0.011～0.0165)，热压取小值，冷压取大值。Dp——坯料直径（mm）；Dxm——下模直径（mm）；Rxm——下模圆角半径（mm）4封头的压延工艺过程在封头的冲压过程中，板料的变形很大，对于壁厚或冲压深度过大的封头，若在冷态下冲压，不仅需要较大功率的压力机，而且会使成型后的封头产生严重的冷作硬化，甚至形成裂纹。为保证封头的质量，采用热冲压。对于直径1400mm左右的1Cr18Ni9Ti中厚壁板封头，采用Y32系列四柱液压机，THP32-2000四柱式液压机进行压制，其参数见表4。采用加热后压制（热压）的方法来压制封头，压制成形后，进行二次划线，并借助于焊接回转台进行二次切割。经验收合格后待装配。表4THP32-2000四柱液压机主要参数序号项目单位THP32-20001公称力kN200002回程力kN25003顶出力kN10004液体最大工作压力MPa275滑块最大行程mm20006顶出缸活塞最大行程mm5007最大开口mm24008滑块速度工作mm/s8-18回程mm/s1509顶出速度顶出mm/s35退回mm/s7010工作台有效尺寸左右mm4000前后mm300011电动机总功率KW196.512主机重量Kg15300013全机重量Kg220000先用红外线金面反射炉对拼焊后的毛坯进行整体加热到980℃，然后进行冲压成形加工，保温时间按2min/mm计算。始压温度950℃，终压温度800℃，空冷。然后将毛坯放置在凹模上，并对准中心；放下压边圈，将坯料压紧到合适程度，以保证冲压时使坯料各处能均匀变形，防止封头产生波纹和起皱。开动压力机加压，使坯料逐渐变形，并落入凹模。最后上提脱模板，使封头与凸模脱离。由于成形后的封头在温度降低后会产生收缩，加之凸模受热后又稍有膨胀，因而封头被紧紧的裹在凸模上，使脱模困难。为解决这个问题，需严格控制终压温度，另外，还可以在凹模的圆周方向穿几只活动销来脱模。Dp－Dn=1798mm－1400mm=398mm≤45（45=5二次切割封头成形后，从新号料。确定尺寸，去除加工余量并加工坡口，另外，封头上有很多孔接盘,需要在封头的不同位置上开出带有坡口的孔，其坡口尺寸见图8。图8封头与筒体坡口参考文献[1]宗培言.焊接结构制造技术与装配[M].北京:机械工业出版社,2006.8[2]夏巨椹.钣金工手册[M].北京:化学工业出版社,2005.[3]王政.焊接工装夹具及变位机[M].北京：机械工业出版社，1997.[4]王志斌.压力容器结构与制造[M].北京:化学工业出版社,2008.[5]贾安东.焊接结构及生产设计[M].天津：天津大学出版社，1989.[6]于永福.焊接结构制造[M].北京：机械工业出版社，1995.[7]《钢制压力容器》GB150-1998[M].中国标准出版社，1998.[8]江洪,张培耘,江帆.钣金实例解析[M].北京:机械工业出版社,2006[9]陈祝年.焊接设计简明手册[M].北京:机械工业出版社,2006.1.

附录资料:不需要的可以自行删除目视管理的定义目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下或是在控制状态之外。前者意味着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期（QCD）成功与否的要素。这些要素包括了企业整体策略的展现，乃至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理为现场管理不可或缺的基础之一。现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品；然而，附有“自动化”装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看得出来。大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象且还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在。而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了（当然，这是不可能的），就是极端地差劲。当生产线一旦停止，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追究以确保此生产线不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”，是现场可视管理最好的例子之一。如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的话，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说并不是件愉快的事情。“尽管减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却许多无谓的请求、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。可视管理的5M现场里，管理人员必须管理5个M：人员（Manpower）、机器（Machines）、材料（Materials）、方法（Methods）及测量（Measurements）。任何与5M有关的异常问题，都必须视察使之可视化。1人员方面（作业员）♠作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。♠你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。♠你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。2机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？♥润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。♥金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。3材料方面♣你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。♣物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。方法♦督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。5测量*你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。*你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？*现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。公布标准当我们走入现场，可视管理即能显现出现场绩效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时，就知道发生异常了（通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所）。将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否论据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录在异常发生时该如何处置。“标准”首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策达成目标。例如调动人员支援进度落后的生产线。现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状：质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看（这些现物，有时称之为“斩首示众台”。此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来）。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。工时。交期的信息：每日生产图表。机器故障数值、趋势图及目标。设备总合效率（OverallEquipmentEfficiency,OEE）。提案建议件数。质量圈活动。对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。设定目标可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。假想有一家工厂，受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。首先，将现在的换模时间（举例来说，在1月份为6小时）画在图上。其次，再画上目标直线值（在6月份为1.5小时）。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。一段时间后，难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此乃因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常（工具遗失等）发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视管理很有功效的作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程（维持的功能）以及改进流程（改善的功能）的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。目视管理之对象及常用工具目视管理之对象。构成工厂的全部要素都是其管理对象。如：服务、产品、半成品、原材料、零配件、设备、工夹具、模具、计量具、搬运工具、货架、通道、场所、方法、票据、标准、公告物、人、心情等等。目视管理之常用工具。在目视管理中，作为常用的工具一般有警识灯、显示灯、图表、管理板、样本、热压标贴、标示牌、各种颜色纸/带/油漆等等。以下分别进行说明各种目视管理的具体应用。目视管理的物品管理日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品管理有四种基本形式：随身携带。伸手可及之处。较近的架子、抽屉内。放于储物室、货架中。此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速取出放入”成为物品管理目标。目视管理的物品管理要点要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。目视管理的作业管理工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。目视管理的作业管理之要点要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。方法：ONEPOINT（重点）教材、欠缺品和误用品警报灯。要点3：在能早期发现异常上下工夫。方法：安装异常警报灯。如上所述，目视管理的作业管理就是检查以下四点：是否按要求的那样正确地实施着。是否按计划在进行着。是否有异常发生。如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。目视管理的设备管理近几年来，随着工厂机械化、自动化的进行，仅靠一些设备维护人员已很难保持设备的正常运作，现场的设备操作人员也被要求加入到设备的日常维护当中。因此，操作者的工作不仅仅只是操作设备，还要进行简单的清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作。目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，以期达成设备的“0”故障目标。目视管理的设备管理要点要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的机能部位。方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：旁置玻璃、小飘带、小风车。要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。方法：特别是驱动部分，下工夫使容易“看见”。要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界。方法：用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围、红色表示异常范围）。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示应有的周期、速度。目视管理的品质管理目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题的发生。目视管理的品质管理之要点要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。要点2：设备异常的“显露化”。方法：重要部位贴付“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。目视管理的安全管理目视管理的安全管理是要将危险的事物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。目视管理的安全管理要点要点1：注意有高低、突起之处。方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2：设备的紧急停止按钮设置。方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。以下是目视管理对效率、品质、人际关系、士气的影响。目视管理对效率的影响每日花费许多时间左翻右翻找资料，到处问工具谁拿走了，这些不知不觉中损失效率的事情，在目视管理实施不好的企业里，经常可见。如果能将所有文件物品分门别类摆放，在标识上用颜色加以区分，再在文件夹上斜贴带用于明确摆放位置；如果能对工具进行形迹管理，再准备一些经常使用者的姓名牌及使用区域牌，谁拿走了就将姓名牌及使用区域牌放置在相应的位置，这样工具是否有丢失，谁拿走了，正在何处使用等等，便一目了然。此外，还可以下工夫对零件、消耗品、文具等备用品进行高水平的目视管理。如果上述物品目前在库数、安全在库数、下单购买点、每回购买数、购买周期等任何人一看便知的话，何愁作业者请几个星期的假呢