班组精细化管理精细化管理之班组建设

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来源：李华

一、精细化管理之班组建设的意义

企业中，经常听到厂长或车间主任埋怨，公司的管理制度或生产支配很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素养不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度须要到班组中实践、检验，存在的问题和不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本限制等确定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。

人们经过调查、统计得出结论，对比中国和西方国家企业，我国企业里两大问题比较严峻：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题

1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关切。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。班组关切的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场奢侈大，制造成本居高不下。

3.重阅历轻改善。班组宠爱靠自己过去的阅历、学问和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不擅长发觉问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为动身点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

6.班组凝合力不高，人心涣散，进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必需从科学管理上下工夫，从微小环节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。

三、如何搞好精细化管理的班组建设

1.班组长任免

当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去探讨丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人坚决坚决地回答：“丰田的班组长。”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。假如把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。

就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要依据实际状况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。

加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。

一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素养，较高的“执行力”；（2）较高的业务素养，必需是本班组的业务尖子；（3）较高的管理实力，擅长团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝合人心的作用；（5）确定的文化程度，满足班组管理的须要。

二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必需对班组进步行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，实行脱产培训和业余培训、普遍培训和针对性培训、系统理论培训和现场操作培训、业务技能和规程学习培训、生产管理和平安管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组进步行培训教化，提高班组长综合素养。

三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓平安、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济支配。所以必需不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的实力，正确处理生产任务和平安质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。

2.推动人本化

精细化管理首先在于人，人只有在思想上相识到位以后，才能很好地付诸行动。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教化和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣扬发动。在动员上要做到深化细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提示、激励员工参和到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清楚，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣扬阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避开操作起来无所适从。在指导上要做到按部就班、由浅入深，从最基本、最简洁被员工接受、最便利实施和考评的地方做起，并留意培育典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教化员工，使他们从体验中增加认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺当推动。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益和精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。

3.班组人员管理

对班组员工也要进行精细化管理。详细应当留意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员协商，征求班组人员的看法，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地担当责任，靠上去帮助分析查找缘由，要敬重职工。（２）留意沟通，以情感人。工作中有了冲突，不要回避，要恳切、耐性地去沟通沟通，要留意团结那些有不同看法的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多留意发觉优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要留意发觉优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培育职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异接受不同的激励方式。每个人的状况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区分的接受激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。

4.班组生产管理

合理、精确地将每一个工作单元、工作日的详细工作量支配给每一位员工，是实现工作支配精细化的前提，要做到这一点，就必需对工作任务有预知实力。（１）支配工作的支配性。班组长支配工作时，事先要对每一项工作任务“心中有数”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清楚的了解，这样才能在详细分工时，量才运用，量力而行，做到工作支配无遗漏，轻重支配恰当。（２）支配工作的超前性。在日工作支配的基础上，还要有周工作支配、月工作支配，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作支配将为日后详细工作的精细支配赢得主动。（３）支配工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺当开展工作的保障需求。（４）支配工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量支配，在做数量支配时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

精细化生产须要很多支撑条件，接受若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“奢侈”，这就要求市场部严格依据市场（客户）需求供应应生产部精确数量；生产部在支配生产的时候尽量做到支配、实际生产数量、客户订单产量三者完全一样。在此基础上，班组的任务就是严格依据生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能削减成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S

等，在5S

管理和精细化生产双管齐下的状况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量削减，主动性更高，削减月末清理库存的工作量，避开我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避开客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加主动地投身到精细化班组生产中去。

5.班组成本核算

（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要和个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、详细化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的运用及事先无支配、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理方法。要让班组员工真正相识到，奢侈了材料就是奢侈了自己的工资。同时还能增加班组员工的支配观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、支配用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。

（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工刚好了解当天的物耗状况，刚好发觉和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜绝那种只关切产量进度和自己工作量多少，不关切材料消耗，对材料的奢侈现象漠不关切的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。

（3）

要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到平安质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。

（4）要提高相识。要使班组员工进一步增加细致学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。激励针对节能降耗的小独创、小革新。

6.班组平安管理

班组平安管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善平安卫生设施，保障员工在遵章作业的状况下不会发生平安事故。监督指导他们正确运用。（２）机器、设备管理整齐，平安附件齐全，严格执行设备巡检制度，刚好消退事故隐患。（３）班组人员必需经过平安培训合格才能上岗，严格执行平安纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，平安标记齐全，平安色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、平安技术规程齐全，班组有平安规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，刚好了解平安生产状况，刚好处理生产中反映出的问题。

7.班组质量管理精细化

生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。

（1）留意引导，提高班组成员的参和意识。

通过树立“质量第一”的思想，学习“质量限制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动干脆影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威逼整个作业项目的平安”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

（2）在关键点进行质量监控。

除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、推断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长依据每个职工不同的特点，依据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。

（3）开展沟通，激发质量创新意识。

开展员工共同质量改进支配，班组成员定期召开小组探讨会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息沟通和沟通的平台。其次，要通过续开展QC

活动，充分调动员工关切质量、参和质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC

成果的同时，还要整理成果材料主动参加企业内外沟通，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在和专家和优秀团队的沟通、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

（4）区分两个概念：工作质量，产品质量

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素养的主要标记，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产支配和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验限制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。

（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深化人心。

下道工序是用户，用户第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；

产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；

一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；

质量管理是每个班组成员的本职工作。

8.班组验收考核精细化

建立一套精细精确的验收考核标准，组织特地的验收和考核，对职工工作量完成状况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不行或缺的重要一环。依据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标状况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，激励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或惩处，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的精确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

9.班组科学管理工具运用精细化

班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE

等活动实现精益生产和管理，这些先进的生产和管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照看到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深化浅出，形式上为他们所喜闻乐见。须要结合行业实际，接受适当