华为人力资源体系建设分享课程

华为人力资源管理体系2019年5月目录01人力资源的角色职责变革02组织诊断03教练式辅导04新上岗干部90天转身辅导05人员管理06经理人反馈计划（MFP）07绩效管理优化（PBC）08继任管理09高层领导个人发展计划(IDP)10年度干部任用决策（AAD）01人力资源的角色职责变革人力资源的角色定位战略伙伴：StrategicPartnerHR解决方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程运作者：HRProcessOperator关系管理者：RelationshipManager变革推动者：ChangeAgent核心价值观传承的驱动者：CoreValueV-CROSS人力资源角色描述角色角色描述关键业务活动战略伙伴（StrategicPartner）参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地人力资源角色描述角色角色描述关键业务活动HR解决方案集成者（HRSolutionintegrator）理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整4、总结和回顾（Reflect&Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中人力资源角色描述角色角色描述关键业务活动HR流程运作者（HRProcessOperator）合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性3、运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正4、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力人力资源角色描述角色角色描述关键业务活动关系管理者（RelationshipManager）有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设人力资源角色描述角色角色描述关键业务活动变革推动者（ChangeAgent）理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施1、变革方案制定风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功3、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果人力资源角色描述角色角色描述关键业务活动核心价值观传承的驱动者（CoreValue）通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？案例分享：公司视角部门视角员工视角业务稳定

环境变化介绍搬迁背景及目的沟通了解困难及需求制作《成都》宣传片华为人力资源组织转型HR领导团队HRBPBusinesspartner作为业务伙伴HRCOECenterofexpertise作为HR领域专家HRSSCSharedservicecenter作为HR标准服务提供者1、高层；2、中层；3、员工；专业细分1、业务导向；2、HR政策、流程、方向；3、技术支持；1、事务性、同质、标准、规模化；2、满意度&卓越运营人力资源组织转型之一---HRBPHRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色5、关系管理者：有效管理员工队伍关系人力资源组织转型之二---HRCOEHRCOE的角色和职责1、设计者:

运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性2、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险3、技术专家：对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持人力资源组织转型之三---HRSSCHRSSC的角色和职责1、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求2、HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）3、HRSSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持人力资源组织转型之三---HRSSC分层服务模式人力资源组织转型之阶段关注点建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）4、更加集成的HR门户系统聚焦领先1、聚焦于基于业务结果导向的关键人力资本解决方案2、深厚的咨询和人才管理能力3、端到端流程的横向整合；集成的一致的人才管理流程时间对业务的价值人力资本管理商业化运作模式HR商业化运作模式客户经理HR专家HR服务HR信息服务客户经理负责与客户关系管理，发现客户对人力资源管理的需求并设计解决方案职责计费方式技能要求客户经理将以向客户（直线部门）收取费用作为收入来源，直接对收入负责客户经理往往来自市场部门或直线部门，他们应：理解公司业务运作对人力资源的要求能够发现问题并找出合适的解决方案熟悉人力资源各种服务根据公司战略确定公司HR战略及规划，确定HR运作符合公司战略的要求实际发生的费用反映在计分模式中是HR方面的专家，能够根据将公司战略进行HR管理的规划和设计内部服务供应商，开发并提供HR服务，包括一般性服务和专门为客户设计的服务面临与外部HR服务供应商直接竞争根据提供的服务向客户（直线部门）收费是HR管理各方面的专业人员能够低成本、高效率地开发并提供新的服务或产品能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑按提供的产品和服务收费擅长分析统计，能够关注细节服务为导向客户客户经理HR专家HR服务信息服务人力资本管理的重点角色转型整合的人力资源服务模式人才管理知识管理营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展借助信息技术，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使之成为企业的事业伙伴在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求02组织诊断业界的定义咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。——《组织诊断——方法、模型与过程》个人理解用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。组织诊断切入组织达成约定明确方案设计模型收集信息分析根因反馈结论有效闭环组织诊断过程达成共识逻辑优化反馈改进诊断目的：认清事实、作出判断、协助改进3大原则：以事实为依据、严格的结构化、以假设为导向诊断团队：明确项目组及团队运作方式；梳理诊断组织特点与状态；制定诊断规划建模2、分析3、假设4、验证1、信息收集解决方案结论特征：开门见山；不能作为解决对策的就不是结论；讨论的金字塔结构诊断反馈：以对方能理解的方法沟通反馈优化辅导与评估：项目里程碑跟进组织气氛建设的核心是团队主管

组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。关键目标：诊断与辅导相辅相成。能够对目标团队建立全面深刻的认识。能够给出合适的改进方法和改进行动。能够推动团队主管有效开展改进行动。能够结合事实数据引导主管改进管理。团队诊断与辅导活动组织氛围维度文化变革的杠杆参与-鼓励人们做出的选择，鼓励参与，发展社会关系，用团体共识和反馈来实现承诺领导者，领导团队行为

–言行明确并始终如一信息支持

-信息是否能够支持对的决策和对的行为奖励

–什么行为/结果会得到奖励，奖励是否可以真正起到激励作用？文化与组织氛围责任

(人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).灵活性

(鼓励新想法和新方法)团队承诺

(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).团队承诺

(互相帮助，额外努力，相互信任，团队自豪感）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).奖励

(对高绩效的认可）明确性

(理解愿景和方向并为之努力).标准

(员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努力，包括设定挑战性目标）团队目标团队能力团队气氛员工能力团队工作能力明确愿景确定使命统一目标技能提升技术积累梯队建设成长管理态度管理工作管理员工关系工作氛围文化氛围团队诊断模型

影响团队工作能力的关键因素团队诊断与辅导活动的关键流程1启动2了解团队3问卷调查4员工访谈5梳理与总结6分析与建议7诊断交流8管理优化宣讲会9改进跟踪关键节点目标找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。方式1、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。关键活动：针对团队主管的启动邮件。2、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。关键活动：与团队主管的启动交流会。启动员工访谈目标获取团队的详细情况方式关键活动：1、制定访谈提纲和访谈问题2、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。获得深入答复的参考问题：1、问题是什么？2、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？3、造成问题的原因可能是什么？4、改进建议梳理与总结目标1、获取团队员工关注的问题2、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘隐含的信息。方式1、梳理问题点。2、分门别类。3、原因型鱼骨图。关键活动：输出员工访谈总结。分析与建议目标1、选择需要改进的关键问题。2、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。方式分析工具：对策型鱼骨图关键活动：输出团队诊断报告。诊断报告关键内容：1、描述团队的整体情况，给出全景图。2、提供团队管理的改进建议。3、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还要有可以落地执行的改进行动。诊断交流目标1、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。2、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。方式关键活动：诊断交流注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。管理优化宣讲会目标1、向全体员工表达管理团队正视不足、勇于改进、打造卓越团队的积极意愿。2、向全体员工展示团队工作改进思想与行动，进行公开承诺。3、引导、激发管理团队提升团队管理的积极意愿，能够更主动更有效的进行团队管理工作。4、引导、激发全体员工参与团队改进工作，提高全体员工的工作积极性。管理优化宣讲会方式1、开场。2、介绍团队的优势与不足。3、解读团队面临的问题与挑战。4、倾听员工更深入的反馈。5、提出改进行动计划。6、倾听员工更深入的反馈。7、重复3~6，直到全部问题和改进行动处理完毕。8、总结。团队诊断与辅助的关键能力

关键能力对团队管理思想和方法有深刻的理解。有强的信息挖掘和搜集能力。有强的抽象、归纳、分类能力。目标

能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识，并给出合适的工作进行指导。03教练式辅导教练式辅导-GROWGROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法。GROW模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。GROW增强意识承担责任教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导，同样适用于其他领域。GoalRealltyOptionsWillCOACHING手把手指导VS教练式辅导手把手指导被动的做事，主动性差缺少责任感增加依赖性适用于准备度低的员工适用于时间紧迫的简单问题……授人以鱼，三餐之需教练式辅导提升独立思考和解决问题的能力主动做事，能力提升，个人成长激发被辅导者的潜能双方建立更深的信任关系适用于有一定准备的人……授人以渔，终身之用管理者的角色管理者应当是教练——

启发思路，判断正误，职业导师管理者应当是合作伙伴——

解决难题，提供帮助，鼓舞士气管理者应当是协调人——

加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式目标（Goal）现实（Reality）选择方案（Options）意愿（Will）在这次任务中我们究竟达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？采取行动的承诺你要做什么？什么时候做？需要什么样的协助？你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？您想何时达到？您对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？讨论方案我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？达成意见接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？教练式辅导-目标（G）GROW：制定目标的关键点帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而不是辅导者的目标长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于表面的问题不是真正的问题尽可能使被辅导者的目标SMART化GROW：制定目标的常用问题你的目标是什么？你想要达成什么？你想何时达成？你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很重要？业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？……目标通过提问让被辅导者想透，而非给出“答案”GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教练式辅导-现实（R）GROW：了解现状阶段的关键点在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断GROW：了解现状阶段的常用问题现在的情况如何？真正的问题是什么？到目前为止，您做了一些什么？效果如何？如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何影响？你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？我们的目标是否还有效？……现状提高被辅导者对问题的认识，而不是让你成为了解他们状况的专家GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教练式辅导-选择（O）GROW：选择方案阶段的关键点在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表。鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案鼓励被辅导者分析各方案的利弊适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选择方案之一GROW：选择方案阶段的常用问题为改变这种情况，你能做些什么？有哪些方案可供你选择？这些选择的优点和缺点分别是什么？可以再讲得更详细一些吗？如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不一样？如果……，你觉得会发生什么？你还需要我给出哪些建议？……选择当第一个方案出现时，不要停止寻找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10个GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING教练式辅导-意愿（W）GROW：确认意愿阶段的关键点确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有可能成功。获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人。规划具体行动的时间安排探讨并承诺你可以提供的支持GROW：确认意愿阶段的常用问题这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？它是否能达到你的目标？下一步你准备怎么做？你可能面临什么障碍？你如何克服它们？你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和支持？谁可能会对此有些帮助？……意愿确保是他们自己做出的选择，而不是你，确保他们对行动计划的承诺GROWGoalRealltyOptionsWillCOACHING04新上岗干部90天转身辅导成功转身的干部未能成功转身的干部拥有很强的专业知识并精通行业，善于迅速分清主次能够识别并发展各种关键关系，在组织中迅速建立人际关系网络并展现团队导向知道如何融合多个问题形成一个统一的目标并激励下属为之努力与主管清楚地沟通战略和领导风格等掌握领导变革的流程和方法，基于对变革正确的评估，明确地传递对变革的自信心和对下属的信任来自不同的领域，在初始阶段花了太多的时间太聚焦于工作任务本身的完成，忽略了建立并发展信任的工作关系，表现出习惯于独自做事的倾向同一时间追求太多目标，且缺乏有说服力的策略没有与主管澄清期望只关注变革，而忽略了下属的稳定性与安全感的需求，常常出现意想不到的事情成功转身/未能成功转身干部的行为特征直接主管教练新干部导师直接主管定位：把握方向，给支持，及时反馈教练的定位：角色转身的专业指导一对一的教练辅导（穿针引线）导师的定位：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助驱动驱动意见交流求助绩效管理日常辅导求助转身指导一对一辅导求助经验分享三个关键人物新上岗干部主管导师教练新上岗干部成功转身的四个步骤成功转身路径图的四个步骤是制定使能计划，及新上岗干部做好自身转身的理论基础和参考工具Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3：我该怎样加强有效的影响？Step4：我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？前期准备得知你被选中第1-30天融入团队建立关系第31-60天规划速赢第61-90天加强影响第91-180天走上轨道转身期结束华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3：我该怎样加强有效的影响？Step4：我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？1、我该如何为新角色的成功做准备？思想上的转身：一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱尽可能多了解有关新角色的一切情况时间上的转身：按照新岗位的要求分配自己的时间技能上的转身：识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母重新建立工作中的人际网络获取能够帮助你成功的资源角色认知研讨是帮助新上岗干部快速了解岗位要求的最佳途径2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3：我该怎样加强有效的影响？Step4：我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度识别不同类型的业务特点，采取相应的策略2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能业务类型角色常见的挑战1、新业务整合人力、财力和物力，以组建新的业务部门或启动新项目建立架构和体系组建有凝聚力的、高绩效的团队设法应对有限的资源2、扭转劣势将陷入困境的团队拉回正轨使士气低落的团队活跃起来短期内快速产生决定性的变化避免继续恶化3、防患未然使曾经成功现在却面临严峻挑战的组织重获新生根深蒂固的文化氛围必须说服、驱动员工改变重组优秀团队，聚焦新的组织4、持续提升掌管成功的部门或团队，维持并扩大其现有成果很好地防御生活在令人尊敬的领导者和其打造的团队阴影下想办法将业务带到更高的水平Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3：我该怎样加强有效的影响？Step4：我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？3、我该怎样加强有效的影响力？GainingAlliesRecruitOthersResourceBaseLikelihoodofYourAgenda’sSuccess请写出可能的人选（1）请写出可能的人选（2）请写出可能的人选（4）请写出可能的人选（3）建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功第一步：找一定会无私帮助你的人第二步：找想跟你一起成功的人第三步：找能给你提供关键资源的人第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3：我该怎样加强有效的影响？Step4：我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？对新岗位进行战略思考，并上下对齐让关键系统保持一致评估并适当调整现有团队理解并适配组织氛围与文化BLM模型可以帮助新上岗主管很好地进行战略思考4、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？05人员管理57%43%理性的承诺情感的承诺绩效来源1:直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源绩效来源2:对于高绩效的态度43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度总体绩效提升绩效提升：类型和比重高绩效的核心态度：理性和情感的承诺员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效两个变化因素管理者组织员工绩效管理系统标准公正,与组织目标的一致系统架构绩效文化鼓励,管理风险承担创新,信息管理与员工互动赋能–信息,资源,技术与解决问题清楚,一致的期望评价肯定做得好的方面找出改进与提升需求制定提升计划反馈公正,准确,及时日常工作了解并喜爱了解自身工作对组织成功的贡献认可机会能够发挥优势的机会

技能与能力以身作则能力，经验诚信，公正建立高绩效组织员工主管日常工作团队与同事组织有效主管的双重职责员工主管角色1管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作角色2管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下给予公正、准确的非正式反馈绩效评估中强调员工的长处澄清绩效期望因才适用提供帮助,面对日常工作中的挑战放大正面,过滤负面连接员工与组织的成功,寻求共赢推动绩效文化帮助员工建立有效关系网兑现对员工个人发展的承诺10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention

实现最大化员工绩效和保留的10项策略管理者的双重角色绩效管理阶段绩效管理流程

业务目标：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观

人员管理目标：怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的

管理氛围3.发展目标：增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力

中期评审当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划为了在工作中成功，必须满足哪些期望有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议非正式反馈

员工或经理均可以发起评审

总体评估-结果与行为目标设定

结果应用-薪酬福利与职业发展教练式辅导绩效跟踪与反馈评估决策奖赏绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程绩效管理旨在确定顶级与末级教练式辅导培训机会分派辅导员顶级人才20%发展机会为其创造出现在高级管理层面前的机会保留项目辅导末级10%警告信绩效提高计划管理层令其离职教练式辅导警告信管理层令其离职积极性与态度

技能与能力

高

高

低

顶级人才管理

识别沟通职业计划工作安排辅导高层面谈/圆桌会议任命重要岗位/发展岗位薪酬是否具有竞争力？有何晋升计划？主动性的保留计划辨别有资格的备选人员预防重大损失内部/外部管理层发展&高层发展计划外派高级行政助理等选用育留PBC/IDP教练式辅导绩效提升早期职业评估中期回顾改进计划离职识别低绩效者管理绩效管理职业生涯与能力提升激励与保留绩效管理

作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。人才等于高绩效者吗？人才不满；低于期望的绩效；没有判断力自我激励的员工自然地被激励的员工主管可以激励的员工高绩效者?激励具有3个方面需要成长需求生存需求社会关系需求被满足被满足未被满足未被满足个人行为绩效表现回报期望实现手段动机=期望

x实现手段x效价公平–认知游戏对比我的投入我的产出参考他人的投入参考他人的产出期望三种不同导向的动机寻求成就实现挑战性的目标对于反馈的强烈需要成就意识维系良好关系愿与他人互动得到他人喜爱善于团队合作希望有重大、有效的影响对发挥领导作用的强烈需要注重个人地位与声望以成就感为导向以权力感为导向以关联感为导向激励因素：从被激励到自我激励外激励因素内激励因素1.考虑涨工资、奖金与晋升。2.如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不同的岗位。3.组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。4.给业绩优秀者以休假时间。5.提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假天数等。6.召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构想与目标。7.进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关于公司怎样经营得更好的意见。8.在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构想的意见。9.更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。10.创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。1.询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不满的地方。2.让员工对其工作质量负更大责任。3.将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励其他同事向其咨询难题。4.让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作按时完成。5.邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。6.向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。7.鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。8.为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作职责。9.让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模块、客户关系、一个行政流程）。10.保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量或服务质量的反馈。绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克韦尔奇绩效管理的目的是什么？优秀的绩效管理所达到目的激励：是所有内在和外在动力的总和，也是行为的动力和方向，并且决定了行为的持续性激励的三个方面：需要，期望，公平-认知游戏三种动机：成就感，关联感，权利感从被激励到自我激励总体绩效提升的来源：直接绩效使能因素-57%，对于高绩效的态度-43%驱动员工绩效最重要的因素：非正式反馈，承担风险，正式审核中对绩效优势的强调，员工对绩效标准的理解绩效管理过程：目标设定，教练式辅导，绩效评价，结果应用追求卓越绩效激励保留高绩效员工人员管理理念总结2023/4/306经理人反馈计划（MFP）期望优秀经理呈现的七项行为确保员工理解他们的工作如何对华为的战略、市场成功以及所在组织的目标产生贡献.以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的方式提供坦率的反馈，

并积极管理低贡献者.识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者.确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点，倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在华为成功在所有员工中培育团队精神与包容性–跨地点、文化以及区域–并推动华为价值观.鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法.教练、指导并发展与你一同工作的人，持续帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划.管理是管理他人的认知了解员工眼中的自己，提升自我认知，是每个主管提升自身人员管理有效性最有效的方法建立一套系统，一致的方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望华为经理人反馈调研问卷11个打分问题：

10个问题与“优秀经理七项行为有关”1个问题为总体评价4个开放问题，鼓励员工提供直接建议1.经理帮助我了解自己的工作如何为华为的战略以及我们组织的目标做出贡献。2.经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。3.经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。4.经理对我所做的贡献表示很欣赏。5.经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟进，恪守承诺）6.经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。7.经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承担一定风险）8.经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。9.经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。10.经理在所有员工中培育团队精神与跨地域/文化的包容性，其决策和行为体现了华为的价值观。11.总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。问题二：你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你努力工作？请举例说明。问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？基于与华为SSST领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷自我认知收到下属真实具体的反馈报告激发反思解读自己的报告，准备反馈会议尝试改变MFP反馈会议，开始倾听下属的心声，邀请下属帮助自己的转身获得支持规划行动反馈会议得到下属坦诚的建议和支持，明确有针对性的行动计划一位试点主管的MFP反馈示例中东管理团队对MFP试点的反馈和感受MFP对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验业绩反馈欣赏鼓励持续改进工作个人能力与职业发展不同观点，双向沟通团队和跨文化我的报告和我从中的发现自我认知激发反思尝试改变获得支持规划行动MFP对参与主管的价值：一位试点主管的MFP示例MFP的定位反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。“我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。”MFP的结果仅用于帮助主管的个人提升华为经理人计划反馈1.发送MFP启动函干部部MFP负责人被反馈人（主管）反馈人（所有直接下属）2.向反馈人发送MFP邀请函3.完成在线的问卷调查4.收到系统生成的反馈报告5.分析反馈报告的结果，准备召开反馈会议在线问卷__________6.召开MFP反馈会7.制订个人学习提升计划MFP启动函MFP邀请函反馈报告__________员工反馈经理反馈会议提升计划与行动MFP流程事项特点说明员工出席人数4人以上4人以下时,反馈会议的气氛明显不活跃方式面对面电话会议形式影响其互动和氛围准备工作充分要仔细研读反馈报告,并用自己的语言总结反映出的个人优势和不足开场营造氛围减少员工的顾虑,并清晰表达自己对反馈报告的理解会中认真聆听、适时引导尤其是对偏离主题及过多反馈“主管优点”的引导会结束清晰总结，行动具体总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行动计划会后承接后续行动对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，并放入自身日程，认真落实富有成效的MFP反馈会议特点准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接”富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节。开放心态对待反馈报告结果主动与员工分享个人报告真诚与员工沟通讨论行动计划积极制订和执行行动计划员工积极参与MFP反馈工作，问卷反馈率为83%因反馈下属人数不够的主管，主动再次邀请下属参与，力求生成个人反馈报告积极从自身分析问题，能做到正确对待反馈结果无论自身的报告结果在什么相对水平，主管都能做到将自己原始报告与员工主动分享，包括自己的“红的”部分和“与组织得分”比较图主动邀请存在矩阵汇报关系员工参与反馈会，更大范围听取意见主动与员工提前沟通反馈会的目的意义，消除员工顾虑反馈会议前，准备充分以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议主动分享“个人对于关键事件的想法”认真对待员工提出的建议，并做出承诺，提出具体的行动改进计划

MFP试点主管MFP的关键2023/4/307绩效管理优化（PBC）华为绩效管理思路公司总裁第一层次系统总裁第二层次部门总监第三层次部门经理第四层次基层员工第五层次事件的结果以关键绩效指标KPI为重点的PBC考核财务客户内部流程学习成长活动的过程以关键绩效事件KPA为重点的PBC考核力争取胜快速执行团队精神华为绩效管理体系企业战略文化使命愿景经营预算计划绩效奖金工资调整培训发展分解绩效目标值员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准签订PBC明确战略目标和任务研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计组织关键绩效指标绩效考核结果应用与完善为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息124进行绩效回顾,辅导与考核员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工3绩效管理循环华为绩效管理工具PBCPBC的三个维度：结果目标承诺（Win）（关键绩效指标KPI）执行措施承诺（Execute）（关键绩效事件KPA）团队合作承诺（Team）（团队协作）PBC目标来源：PBC目标来源部门目标或公司战略目标岗位职责业务流程重要节点跨部门团队协作体现对部门绩效的支撑体现对业务流程终点的支持体现对跨部门团队目标的支持体现该岗位应承担的职责华为PBC考核流程反馈：

主管领导一对一进行面谈，肯定业绩，指出不足；改善计划：

帮助结果为D员工制定限期改善计划1、统一将手册下发至经营、运营2、组织培训、考试周期：年度，季度调整参与人员：员工及直线经理方式：一对一沟通，注重承诺中高层：三级以上，半年度、年度述职报告基层：

三级以下

通过周例会，月度总结汇报等评定：

主管领导每半年对员工PBC完成情况进行一次评价，并按照规则评定级别PBC目标设定PBC过程辅导PBC结果反馈

PBC等级评定华为PBC评比规则（Ⅰ）等级定义评价等级及其说明参考比例A杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%B良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%C正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%D需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%华为PBC评比规则（Ⅱ）下属员工PBC等级部门考核等级ABCDA15%10%5%0%B50%40%35%30%C35%45%55%65%D不限定5%5%5%说明：

在华为，部门主管和员工共同承担考核责任，清晰的等级说明有利于员工很好的接受并改进；部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而引导员工关注并提升组织绩效。华为PBC绩效结果应用年终奖金次年加薪岗位调整职业晋升华为√√√×IBM√√√√说明：员工层级，每个绩效等级之间奖金差异在5000以上，最后一等级无奖金，内部薪酬绩效保密制度非常严密；PBC等级为A的员工下一年的调薪在20%-30%左右，评B的员工下一年的调薪在0%-10%之间，C和D等级不调薪；员工层级，评D的员工会列入待查期，管理人员会单独进行辅导和考察，考察期仍不合格就进行转岗或淘汰；中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；在职业晋升方面，绩效结果只作为必要而非充分条件。华为PBC的优势结果导向，与组织绩效目标紧密连接，自上而下层层分解，成为强有力的业务管理工具充分体现了华为的“赛马文化”PBC聚焦短期组织绩效目标，一贯到底，指令清晰，时效性高，驱动了整个华为的高速业务成长和高执行力华为PBC面临的挑战1.定位与目标3.评估方式与结果应用2.评价流程与动作PBC定位和目标设计尚需进一步澄清绩效评价方法、流程和动作有待规范4.三个沟通PBC目标设定、辅导反馈和评价结果三个环节的沟通都没有到位PBC评级没能激励大多数员工PBC评估周期与结果应用未能向员工传递清晰一致的绩效标准对低绩效员工的识别和管理有待加强华为PBC与业务管理紧密联结根源分析组织上下没有就PBC的定位、功能和整个过程形成共识PBC设计方面的原因各级经理的“赋能”跟不上业务的快速发展PBC执行中的走样设计执行设计改进定位澄清评价周期等级设置和比例分布目标结构与设定流程评价流程与工具直线经理充分赋能统一认识针对性培训自上而下，实施辅导PBC优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进设置目标SP和BP各级主管述职设置目标设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标企业绩效个人绩效管理业务运作管理设置目标周报/月报组织绩效评议设置目标沟通反馈绩效评价结果运用季度审视资料来源：IBM内部资料分析业务回顾：业务单元业务简报与例会交付业务财务简报与例会绩效评价比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对贡献，进行个人绩效评级沟通反馈定期进行PBC完成情况回顾与沟通个人调薪个人奖金职位晋升…业务单元季度薪酬包，年度薪酬包和奖金包组织绩效评议月度组织绩效考核－现行的月度PBC简报季度组织绩效考核－现行对组织负责人的季度PBC考核年度组织绩效考核华为组织绩效管理华为个人绩效管理PBC真正成为人员管理的核心工具改进领域方法流程直线经理“赋能”目标设置和评价PBC目标结构由W-E-T调整为：

业务目标

人员管理目标

个人能力提升目标PBC评价：

直线经理绩效评价表规范流程：目标设定流程绩效评价流程深入理解PBC的定位和PBC管理全过程如何与员工沟通并指导员工设置有挑战性的目标如何采用标准工具和步骤评价员工绩效如何与员工进行评价结果的沟通考核周期中基层主管（CGM及其直接下属）：考核周期由季度变为季度回顾、半年和年度评价规范流程：-

规范半年全员绩效沟通、季度重点绩效沟通如何做好年中全员绩效反馈沟通如何做好季度回顾和沟通等级设置和比例分布等级设置和比例分布：由ABCD四档调整为AB+BCD，C档定位于真正的绩效待改进员工年度评价与季度打分的结果应用调整规范流程：-

低绩效员工绩效改进计划流程（PIP）如何有效管理低绩效员工，执行PIP计划

从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动PBC优化工作激励大部分人识别和管理低绩效员工向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“C”的定位困惑便于员工与经理之间充分的绩效沟通赋予直线经理更多管理灵活度在相对充分的周期内，反映员工的全面绩效表现华为PBC的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%现状推广实施方案在原来A、B、C、D的基础上，增加一个档次“B+”；A与B+比例之和原则上不超过人员的50%；以上比例分布适用于50人以上的团队；PBC评价重点抓两头，上级主管评议A、C，B+、B放权给直接主管；考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。卓越贡献者TopContributor高于平均贡献者Aboveaveragecontributor扎实贡献者Solidcontributor较低贡献者，绩效待改进Amongthelowestcontributors,needtoimprove不满意Unsatisfactory考核等级与比例（适用全员）PIP的目标对公司驱动高绩效文化使公司有办法管理低绩效员工遵守法律法规最小化员工关系风险对主管一个帮助经理识别低绩效的工具拥有专业的管理低绩效员工的方法最小化潜在的员工关系问题和争端对员工理解PIP的方针和流程获得提升绩效以达到期望的机会保障合法权利绩效改进计划是主管解决员工绩效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位赋能直线经理让PBC成为有效的人员管理工具为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具PBC的目标设定和绩效评价需要解决的问题1.承接关键组织目标，并在关键举措部分主动设置挑战性目标2.发送自己的PBC给下级，并对下属提出真实的关键目标与期望5.承接关键组织目标，并在关键举措、人员管理和能力提升部分主动设定目标6.上下沟通并达成共识7.调整完善自己的PBC目标直接主管（如CGM）下级（如交付副代表）业务线或职能主管（如地区交付副总）3.设定业务线/职能线目标，并分解仅适用存在双重汇报关系的员工4.沟通业务线/职能线下达的目标8.上下沟通，签字确认PBC目标事先沟通，达成共识规范目标设定流程评价方法说明：首先确定绩效等级A的员工在关键绩效指标(WIN)部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工，a)根据个人关键举措、人员管理等目标完成情况，进行综合评议，确定等级为A的人选，如必要，并对员工在关键事件中的表现进行补充说明;b)其余人员如无其他异常表现，通常确定为B+。其次，确定绩效等级为C的员工在关键绩效指标(WIN)部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举措、人员管理以及关键事项中的表现，确定C的人选，其余人员确定为B。对于其他人员，由经理做出B或B+的判断，其中如果WIN部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为B+。PBC直线主管评价示意表员工姓名级别岗位业务目标人员管理目标（＋＝－）个人能力提升目标（＋＝－）建议评价等级必要的关键事件说明关键绩效指标得分（WIN）个人关键举措（＋＝－）个人市场目标个人重点项目个人年度组织建设与管理改进目标该部分整体建议评价等级AA20销售副代表100＝＝＋＝＋＋BBB19交付副代表90＋＋＋＋＋＋A规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板从强力拉动短期业务目标到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织的全面健康发展和管理改进从有效传导组织业务压力的业务管理工具到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程，使PBC成为人员管理的核心工具从关注考核结果、实时回馈员工的业绩贡献到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标PBC优化重点推动三个方面的转变SAMPLE人才管理Quickview示例SAMPLE人才管理PARR示例2023/4/308继任管理为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险怎样找到一个合格的继任人？准备度风险怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色?过渡风险如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型?匹配风险PortfolioRisk怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？继任管理4大关键任务组织战略人才供给业务生命周期的演变组织生命周期产业生命周期经济周期业务需求的根本性转变破坏性的技术世界性的大事新的竞争对手计划内的业务转型进入新的市场拆分引入新的产品线高管离职预料之外的流失计划内的离职非自愿的解聘外部人才供给的变化对外部市场的可见度吸引外部人才的能力必要技能的可获取性内部人才梯队人才梯队的发展筛选的时间范围关键的领导岗位为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系不决策VS错误的决策：岗位空缺的成本VS选错继任人的成本高低对业务的成本岗位空缺的成本填补岗位的时间岗位空缺带来的相对的高成本促使企业草率地填补空缺……从长远来看，填补了错误的人选带来的成本更高迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。继任管理4大关键任务AccelerateFullBusinessExposure

加速对整个业务的曝光度ProvideNeededDevelopmentExperiences

提供必要的发展经验BalanceShort-TermBusinessRiskwithLong-TermDevelopmentBenefit

平衡短期业务风险和长期发展利益EnableEnterprise-WideMovement

企业范围内的跨部门流动对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。管理准备度风险为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动继任管理4大关键任务为外聘的领导者扫除障碍管理外聘领导者的期望值识别内部的晋升转型需求识别转型挑战确保候选人上任前的转型发展设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变基本准则危险征兆以您的技术专长为荣，压制下属事必亲躬，过分追求完美无法真正授权缺少辅导下属雇用低于标准的员工个人成就导向难以接近了解不同层级之间的差异管理他人上的时间增多思维拓宽，相互关联性。协同配合在缺乏充分数据支持的情况下作决策授权未来与现在的平衡晋升道路上的转型要求为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱轨带来的风险。继任管理4大关键任务ExecutiveLeverage

高管能力的发挥15%33%“AskingTooMuch?”“UntappedOpportunity?”能力发挥的最佳点研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。角色转变以及关键能力或经验的缺失角色复杂度的提升带来了一些“不可能完成”的工作无适合的后备人选................在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的后果……通盘考虑集中决策，最优配置跟踪使能通盘考虑，确定关键岗位，形成AAD方案初步建议根据战略重点、业务目标及执行策略，思考组织和干部策略明确需要通盘考虑的关键岗位，包括一定层级之上的管理岗位和至关重要的业务岗位思考岗位对干部的需求通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选集中性任用决策以实现最优配置高质量的AT集体决策，关注组织能力建设先看岗位需求，人岗匹配–候选人适合这一特定岗位需求最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其弱点是限制因素最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通与共识把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨鼓励跨部门人才流动来提升组织协同促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影响决策着力跟踪使能和任用风险管理，提高任用成功率，确保组织能力提升充分准备的高质量上岗谈话任用风险管理-周边干部沟通，持续跟踪及时修正错误决策关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其90天过渡期，适应新环境、建立信任，成功转型AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱轨带来的风险。人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效。必须认真慎重。继任管理4大关键任务1234继任计划流程继任人使能支持组织目标空缺风险准备度风险过渡风险任用风险

组织必须确保继任管理过程中更有效地保护业务不会受到由于核心人才离开而带来的损失。继任管理必须给后备提供加速发展经验的机会，缩短他们到峰值表现所需的时间。尽快地使继任人融入到新的组织，实现成功转型，避免脱轨。继任管理必须采取一种全面的视角看待人才，不只是健康的人才供给，而且要有效的部署人才。组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述4大继任风险。有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险继任计划的起点是识别关键岗位大客户总经理区域总经理业务线总经理试点片区地区部跨国大T大代表处产品与解决方案交付与服务销售产品行销总裁办干部部中小代表处财经-CFO一级子网产品与解决方案交付与服务销售二级子网大代系统部BusinessDev商务MKT-CMO业务线总经理地区大T系统部关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位这些岗位的人才流失会给业务造