精益化管理方案

丰田公司的精益化管理1、1精益管理的产生背景。。.。1、1精益管理的产生背景。。.。2、精益管理的概念。..。。.…。■OOO■■•・oo■3、精益管理的内涵。。.■OOOO■000.00.0■..OOO■.OOO..O■OO■OOO..O■.00.00.■OOO■34、精益管理的思想和原则..。.0.0..O.000...00.00..000..0000.OO..O.O.，35、精益管理的成功秘诀.。O.O..oO.OOOOOOOOOO.O.O…。.o.oO..OO.oO..oO.O. 56、精益管理的意乂O..O...O..O.o.o■oo■oo.o O.o.■.ooo.■o O.oo..O6一、精益管理的产生背景丰田汽车公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一.但是丰田生产方式的创始人丰田喜一郎认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路.精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。在美国通用、福特和克莱斯勒三家公司一统汽车市场天下的时候，为解决生存危机，丰田汽车公司建立了用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程，以最小投入创造最大价值的生产组织体系.这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式:丰田生产方式。到了1982年,与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。人均利润通用汽车是1400美元，而丰田汽车人均利润达14000美元.现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高.丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益管理。推行精益生产方式可以使企业实现下列目标：①在制品数量及其占用资金降低50%;②产品质量损失降低30%以上；③订单交货期缩短三分之一以上；④设备故障停机率比目前减少30%;⑤生产耗用工时比目前降低10%〜30%;⑥人员减少30%;⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。当丰田汽车一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院为主的一批美国专家开始研究丰田的制造运作模式，称之为“精益生产”。通用汽车公司在1990年出版的《改变世界的机器》中，也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者。欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资;二是日本政府的保护政策;三是大量采用高新技术和先进设备，如机器人等。但进入80年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手。精益管理在以下方面具有明显优势：(1)人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的2倍。(2)新产品开发周期短。日本企业开发一辆全新的车只需4年左右，而美国需要6〜7年。(3)在制品库存极少。日本企业的在制品库存量只有大量生产企业的1/10.(4)厂房空间小.采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1/2.投资也只有1/2.(5)成品库存低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的1/4。(6)产品质量高。产品质量提高3倍。精益管理为日本企业提供了大量的品种多、质量高、价格低的汽车，才得以使日本的汽车厂商在市场上保持着竞争优势。(二)精益管理的概念精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生防式并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相雌统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时”制和“自动化”为支以“标准化、“平顺化、“改善为依托借助'50"、"看板等工具形成的一套生产管理模式。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理就是管理要1。“精”一一少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。 2。“益”——多产出经济效益,实现企业升级的目标.更加，精益求精。5s(整理、整顿、清洁、清扫、态度是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言,5S已经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S,唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养.5S管理通过规范现场、现物,营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。(三)精益管理的内涵精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(LeanThinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误--提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工--实际上不需要的加工和程序；多余搬运--不必要的物品移动；等候一一因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动--人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。(四)精益管理的思想和原则什么是精益管理?精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯・沃麦克(JamesWomack)和丹尼尔・琼斯(DanieJones)在他们精辟的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，顾客确定价值(Customervalue)、识别价值流(Valuestreammapping)、价值流动(Valueflow)、拉动(Pulling)、尽善尽美(Perfection).精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。顾客确定价值顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的.最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户.而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。识别^值流价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动.这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程.精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析ValueStreammapAnaIysis"——首先按产品族为单位画出当前的价值流图,再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具.价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动.按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳,特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。值流动如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动FIow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚.精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流.精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one—piece巾。亚）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是:过失、废品和返工都造成过程的中断、回流.实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的.全面质量管理和后来的6Sigma都成为精益思想的重要组成部分。环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM全员生产保全都是价值流动的前提条件之一.有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。需求拉动“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西.实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%,这对传统的改进来说简直是个奇迹。尽善尽美奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快.这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值"。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业.由顾客确定产品价值结构（五）精益管理的成功秘诀精益管理究竟为何如此神奇?透过精益生产的思想内涵我们可揭开精益管理的成功秘诀.精益管理的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益管理的成功秘诀。精益管理将企业生产经营活动按照是否增值划分为三类:增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益管理将所有的非增值活动都视为浪费.据丰田生产方式创始人之一大野耐一对员工工作时间构成研究显示，直接创造价值“工作”时间比例仅约为10%,无附加价值但当前难以消除的“干活”时间比例高达60%,而不增加价值只增加成本的“浪费”时间比例高达30%。企业员工工作时间狗成』A■■创造呻加债企业员工工作时间狗成』A■■创造呻加债ffl.（述*冲缰改善只唯用热成本而不雄加价俏.直消除的3。%消除浪费创造价值无附加於伍.”的白白餐应不断帚器丰田公司认为，许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做增值工作：5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人正在为增加库存而工作;25%的人正在按照低效的标准或方法工作。精益管理将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益管理就必须着力消除此七种浪费.长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。企业实现价值的源头是顾客，精益管理提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。精益管理将所有的停滞视为浪费,要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。精益管理认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产.需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户.拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。精益管理要求人们要识别价值流,采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动,并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益管理的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强.精益生产架构可简化为屋型结构，是以精益思想为灵魂、以5s和改善为基础，以准时化、自动化(人工智慧的自动化)为支柱，包括看板、TPM、一件流、标准化、生产布局、作业改善、快速换产、防错法等多项功能的智能大厦。精益企业的概念始创于丰田公司(Toyota)大野耐一(TaiichiOhn。)实行的即时生产(Just-in—Time,简称JIT)概念，其核心是在企业的生产环节