详细解读8D报告中问题解决法的8大步骤

2/2详细解读8D报告中问题解决法的8大步骤作为一个品质管理者，客诉时让人最让人头痛的就是回复改善报告，由于报告回复的好坏代表着一个公司的管理力量和公司形象，可能大家都知道，只要厂内消失品质问题就要开特别，回报告，不是这报告就那报告的；客户处消失品质问题就更不用说了，现在几乎全部客户动不动要回复8D报告，有客户要求不严，任凭回复一下达到肯定字数就行，要求较严的客户那是不行的，必需踏踏实实的分析缘由，出一个可行的改善措施的，要不然写的报告将面临将一次又一次的退回来，即否定了你的力量，对日后工作也将失出肯定的信念，当然也有更狠的客户，那就是回复不合、超过时限的或达不到求客户会直接罚款等等状况。

在一个企业作为一个品质管理就有必要了解什么是8D？8D步骤？8D使用？什么状况下使用？

一、先了解决问题时经常会犯下的几个错误。

问题描述不正确，问题描述不够精确     ，不够具体，令小组不能有效的解决问题；

解决问题过于匆忙，为了得到快速的解决方案，而没有根据既定的步骤解决问题；

小组成员不能有效的参加或根本就是一个人分析，团队或个人不能考虑到全部缘由；

没有程序规律，没有系统性的排序，分析，回顾问题；

缺乏专业技能，小组成员不具备统计和解决问题的方法和力量；

管理层过于着急，由于管理层对于解决问题的程序缺乏了解，全部的管理层都急需知道问题解决的详细时间，这种压力导致小组不能精确     分析问题。

根本缘由识别错误，把可能缘由快速的识别为根本缘由，结束问题调查，导致并没有找到真实的缘由。没有执行永久订正措施，可能找到了根本缘由；

没有执行永久的订正措施。长期的行动往往需管理层审批成本并且需要一个闭环系统。

最常见的错误：没有完全理解和分析就直接从问题跳到答案

二、什么是8D？

8D其它就是简洁的理解就是问题解决法的8大步骤

8D法是改进产品和流程的工具

8D是起源于二战期间一种类似8D的流程军事标准，也称之为不合格品的修正行动及部署系统。从19世纪60至70年月福特汽车公司开头，8D慢慢成为系统性的问题解决方案被普遍使用在品质领域以及其他工业范畴。

8D由8个原则组成，强调团队合作。理念是一个团队比个体的总和更优秀更快捷。

三、8D原则是什么（又称8D步骤）

D0:预备8D程序（下面将会特地介绍）

D1:成立小组：一般就是由相关部门人员组成（如生产、工程、研发、选购-）

D2:描述问题

D3:临时措施又叫：制定过渡性围堵措施

D4:根本缘由

D5:选择永久订正措施并验证有效性（永久改善对策）

D6:实施永久订正措施并确认结果（订正措施的验证）

D7:防止问题再发生/识别系统性问题（实施预防措施，防止缺陷重复发生）

D8:表彰小组

四、D0预备工作

1、启用8D之前需要哪些预备工作？

8D是解决众多问题的方法之一，在用8D之前，我们要评估此问题是否适合使用此方法；

解决问题前必需执行紧急反应方案爱护客户不受到问题的影响（临时措施）；

量化问题征兆并确认现有的执行条件是否有差距；

确定管理层对所需资源是否支持。

2、D0何时适用8D

特别缘由不清晰时；

感到特别问题较为简单性时（一个人不能解决，需要工程、研发等部门组建成团队来解决问题）；

感到特别有特别缘由特征时；

内部程序或工艺发生变化导致问题时、客户要求时；

3、D0紧急反应方案

紧急反应行动是为了防止不良物料连续流出并要确保供应链不受影响（一般是指消失问题后，应第一时间制定出临时改善方案，并要准时处理客户和厂内在制品、仓库成品以及清查在制和货仓有批次问题的物料，如缘由不明，一时没有结果，应将怀疑有批次的成品或物料进行标识隔离，待结果后再处理）

五、D1组建小组

8D方法强调团队合作，好的团队协作可以制造比个体更好的效益。小组组成一般由需具备以下条件：

不同部门人员，如生产、工程、品管、研发，一般是先找工程、再找研发，结果再通知相关部门开会一同处理。

具有产品和制程学问，能有分析问题的力量，要合理的支配时间和资源，有相关技术技巧；

能执行订正措施同时要有管理层的支持。

支持者负责统计项目并供应小组所必需的资源和定义项目范围；

小组人员一般是4-8人（这里最好是单数，如有意见的确定，可举手表决达成一通过）；

小组人员中必需有一个很好组织者，即组长（一般由品质部主导）；

小组人员中必需有足够的决策权来确定最终执行方案。

六、D2问题描述

问题描述引导着8D程序的方向，可以关心我们设定并缩小问题的调查范围。拥有一个好的问题描述是胜利解决问题的一半，是解决问题程序中的一个重要的步骤。

一般按3W1H来描述：

例我们平常肯定会遇到这样的问题，IPQC在反馈问题时会说主管，拉上有许多不良品，您定会问是什么产品，哪条拉上，是什么不良，有多少数量，此时反馈问题的人肯定会再跑到拉上查看，再回来告知你，又如一个产品有几个指示灯，其中有一个指示灯不亮，那么在描述时，应精确     的描述出详细的哪一个灯不亮，是什么色都要说明，从可知3W1H的意思：

What-：何事，是事情的内容是什么？要抓到问的实质性；

wher-：什么地方（何地），是指事情发生的所在地在哪里？有无转移或变动，是否针对了详细的环境和当时的状态；

When-:什么时候（何时）：主要强调时间因素，事情发生在什么时间，发生了多长时间；

Howmuch-：多少：这里指的是不数量或不良比例。

D2问题评估：

在解决问题的全部阶段中都要考虑客户：解决问题者和客户要保持与客户的沟通，改善的结果与客户意见保持全都性。

缺陷样本（不良品）讨论分析：由于看实物比看照片获得的信息更多；

只作观看：要清晰观看和最终结论的不同，在这一阶段，我们可以用为什么和怎样的假设，但不要太快达成结论。由于一旦达成结论，大多数人很难重新端详这问题。

七、D3临时对策

1、实施临时对策缘由：

正值我们在查找根本缘由和订正措施时，我们的客户仍会接触到和涉及到问题的风险。在这里，我们实行一系列的措施爱护客户利益和返工的成本，隔离有问题的产品并为改善争取时间。

2、临时订正措施界定：

验证和执行临时订正措施（ICA）使内部和外部顾客都不会受问题影响。

防止问题恶化。

连续实行临时订正措施，直到永久订正措施（PCAs）的落实。

验证临时订正措施的成效（效果）。

D3不仅仅是快速改正

临时的，一旦永久订正措施预备就绪，临时订正措施将会被更换；

基于D2（描述问题）中的数据分析绽开；

针对影响或详细问题，除了隔离，整理，筛选和测试；临时订正措施只针对问题而实施相应的工作；

实施前核查：实施前要核查一下这样做是否正确。

实施时验证：实施时必需对产品进行验证，以免批量改完后又消失问题。

文件化和变更管理：记录并由权威部门出相应的临时变更。

D3核查和验证

核查和验证往往不能被充分理解。核查和验证通常一起操作，核查属之前的证明和验证属之后的证明。

核查是对要在某一时间应做和要做的行动的一过确认过程

验证供应了在某个时间段內行动有效的证据

D3问题评估

在临时订正措施选择时是否知会客户？

重新制定标准，临时订正措施有否供应了最佳的利益，风险和成本平衡？

临时订正措施已否被核查和验证？

我们有否考虑任何可能出错的机会以及相应备用应急行动

八、D4：识别根本缘由和遗漏点

只有订正根本缘由才可彻底消退问题

通过测试每一个可能导致问题的缘由和测试数据来分别和确认潜在缘由的结果。

找出制程中应当可以发觉和掌握问题的位置（遗漏点）

辨别过程中问题可能被发觉的掌握点

评估目前掌握方法的有效性

当多个根本缘由被发觉時，该小组应考虑使用另一个独立的8D

总结一下两点：

根本缘由：包括组件缺陷，在过程或设计或系统故障时发生的错误而导致的不良输出。

遗漏点：指在过程中未被发觉，而之后被客户发觉的偏差

D4：鱼骨图：主要是通过人、机、物、法、环找动身生问题的根本和发生问题遗漏的根本（就是不良品流出的缘由）

鱼骨图主要是利用人、机、料、法、环、对问题进行分析

利用鱼骨图进行缘由分析

D4：5Why：

5Why来源于日本，经工程师发觉，大多数根原可由五個为什么找出因而得其名；

5WHY就是5个为什么，例如：地上有水（这是一个征兆）为什么在水？缘由是人员不当心洒的（潜在缘由1）-为什么不当心？由于水有点烫？（潜在缘由2）为什么水烫？由于没杯拖？（潜在缘由3）为什么没有杯拖？由于杯拖用完了？（潜在缘由4）为什么不申请买？由于清洁工请假了（潜在缘由5）使问题无法进一步的查询。

5WHY始终要分析到无法进一步查询为止

D4解决问题的工具包

收集资料：来源于缺陷映射生产数据；

缘由分析：因果图，和5WHY；

组织数据：主要确认问确的是/不是、流程图、FMEA、掌握方案。

D4问题评估：

1、团队是否正在解决影响而不是缘由？

2、团队有否太快跳到根本缘由而没有正确熟悉，分析和核查问题？

3、将问题归结为操作工而不是全面地看待问题？

4、这是否一个特别缘由造成的问题？假如发觉有多个根本缘由，团队可能正面临一个一般缘由问题，而8D可能不是一个合适的方法来解决此问题。

5、根本缘由和遗漏点有否被辨别出来？

6、有否存在一个掌握系统以检出此问题？掌握系统有否不同于原始设计？

7、制造过程是否详细检测出问题的力量？

8、根本缘由能否解释全部在D2中描述编制的事实？

九、D5、选择和验证永久措施的有效性

PCA（永久措施）须考虑到全部利益和风险，因此PCA是一个深思熟虑的行动。

行动都不应操之过急，反之可能引发其他问题或重复发生。

D5制定永久订正措施

打算最佳的PCA（永久订正措施），以消退根本缘由和遗漏点。

在实施前，核查这两个行动的有效性。

确认在永久订正措施实施后不会有新问题发生。

PCA的选择和实施时间表应由客户批核。

D5防呆措施

最好的解决方案中不行有错误。

每当有出错误的可能性，防止错误会决方案应建立。

质量未必能在产品检测到，它是透过防止错误而建立。

D5打算PCA（永久改善措施）

不同根本缘由和遗漏点的PCA选择应分析作解决方案。最佳的PCA选择应基于团队的意愿、资源、效益、成本。

考虑到订正措施所涉及的风险应制定相应的消退方案

订正措施必需加以核查，以消退根源问题

团队成员必需有正确的阅历以作出打算

D5PCA的核实

在建立PCA时，其他方案会被一起考虑。

有沒有证据证明PCA可解决问题根源？

有沒有考虑至核查方法会掩盖制程和缺陷造成的各种变化？

有沒有把错误预防措施放到该解决方案中？

实施PCA的风险有否被评估，减灾方案有否被制定？

PCA的择所过程中有否涉及客户？

执行PCA的同时，审查方案以消退ICA（临时措施）。

十、D6执行永久订正措施和验证结果：

依据前阶段所做的预备和分析的相关资料8D小组已经预备好执行已选行动。

D6执行和验证永久订正措施：

要求厂内和客户一起去验证永久订正措施。

废除临时订正措施，验证永久订正措施的有效性并建立系统去监督长期效果。

D6评估问题：执行永久订正措施

需要什么规章制度去执行永久订正措施？

需要客户或供应商如何协作？

是否需要订立一套行动方案？职责安排？完成时间的限定？

什么缘由简单导致出错？

做什么可以防止出错？

考虑适当的应变行动？

引发我们的应变行动是什么？

我们如何监察方案的完成？

什么时候能移除围堵措施？

将需要怎么样的培训？

什么资料（事实与数据）会用来验证永久订正措施的结果？（包括长期和短期的）

D6评估问题：确认永久订正措施

临时措施取消了吗？

不必要的东西已全部移除？

我们怎样得出结论证明措施可行？

我们如何监督长期效果？

我们以怎样的衡量标准来监控？

客户的问题100%已经解决了？

是否有最好的方法去证明根本缘由已消退？

我们如何和客户确认效果？

是否全部与问题相关的资料系统，作业习惯，程序文件、BOM等资料都已经更新？

十一、D7防止再发生

到D7后将已解决了系统本身的差距所造成的失效，解决不良问题后，往往有助于供应更全面，更有效的改善行动去防止问题再发生。

修改必要相关的资料系统，作业习惯，程序文件、BOM、SOP等资料去防止该问题或类似问题再发生。

在适用的状况下改进系统。

在现有或将来的项目中共享阅历和教训。

D7有效的系统改进

在处理过程中执行GRR和MS