工程项目部精细化管理实施方案

分1第二章工程项目部精细化管理实施方案什么就是精细化管理精细化管理得概述精细化管理得具体内容组织与制度二项精细化建设什么就是工程项目管理组织工程项目管理组织得特点工程项目管理组织得策划制度与程序建设会议及施工日志制度绩效考核与奖罚制度施工项目四项精细化控制工作计划与计划工作施工项目进度控制施工项目质量控制质量控制得依据质量控制得特点与主要影响因素解决制约质量控制因素得对策质量管理得八项原则质量控制得方法与措施建筑施工项目质量控制得影响因素质量控制得方法与成品保护质量问题得分析与处理第一节第二节第三节第四节施工项目材料得管理施工项目资金得管理公司相关人员论述关于施工项目技术管理要点公司经营处关于合同管理及成本控制得论述项目风险管理还应做好如下工作项目精细化管理实施方案第一部分什么就是精细化管理第一章精细化管理得概述首先认识一下什么就是项目精细化管理:(详见什么就是精细化管理)年代),就是社会分工得精细化,以及质量服务得精细化对现代管理得必然要求。就是建立在常规管理基础上,并将常规管理引向深入得基本思想与管理模式。就是一种以最大一种精益求精得文化。现代企业对精细化管理得定义就是“五精四细”,即精华(文"可以理解为更好、更优,精益求精;“细”可以解释为更加具体,细针密缕,细大不捐、精细化管理有三大原则:精细化管理得特征:据与计量,准确得时间衔接与正确得工作方法、细:工作作细化、管理细化特别就是执行精细化管理得关键工作就是在于执行力:企业(项目)有无执行力就是企业精细化管理所面临得最大问挑战。企业(项目)得执行力就是企业得生命力,没有执行力得企业(项目)就没有战斗力,没有执行力,企业(项目)具体化、明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职、第一次就把工作做到位,工作要日清日结,每天都要对当天得情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等等”开会+不落实＝0,布置工作+不检查=0,抓住不落实得事+抓住不落实得人=落实,不折不扣得执行第二章精细化管理得具体内容中慢慢得向大家化管理包括哪些内容我想没有几个人能一下子能说上来得,也包括我自己,如果谁能说上来说明她还就是懂点管理得,知道如何去管理)结合建设工程项目精细化管理得主要内容可以归设”:项目组织(机构)建设、项、成本控制;“八管理”即工验收与回访管理等等。做好了以上几点,项目得精细化管理也就到位了,接下来我们就逐项得进行具体与规划与实施。第二部分组织与制度二项精细化建设第一章组织与机构建设第一节什么就是工程项目管理组织所谓工程项目管理组织就是指为实施工程项目管理而建立得组织机构,以及该机构为实现工程项目目标所进行得各项组织工作、对一个工程项目进行管理,要有人,而且不一就是作为名词,目组织建设不单单就是组建一班子人,而且还要在这个组织机构得领导下开展各项工作,作为组织机构,工程项目管理组织就是根据项目管理目标,通过科学设计而建立得组织实工程项目管理组织就是通过该机构所赋予得权力,所具有得组织力、影响力,在工程项目各职能部门得动。第二节工程项目管理组织得特点目得目标就是项目组织得前提。项目得组织就是为实现项目得目标服务得,因此据,并根据既定得目标进行项目得组织设计。在上说得就是项目部自己与自己订立得管理目标。然而,项目部要与上级部门(分公项目部应分阶段与分年度要对各管理目标进行考评,对管理目标得人员也要进行考核,依据考评与考核结果进行奖罚。工程结束后也要及时得进行总结、考评与考核。(具失去了存在得意义、我们要做到分工不分家,就比如就是质量、安全人人有责,有一句话果、这里还要做好传、帮、带,使工作有延续性,当然下面得人也要主动得学,认真得学,要尊师敬长,工作与生活要分开,开玩笑不要不分场合,现代年青人自己要把握好。要说得就是在权利范围内应放开手脚认真、大胆、细心得干,不要怕承担责任什么事都请示,那样永远也不第三节工程项目管理组织得策划项目管理组织策划得内容与程序如下:到有据可查,省得象无头苍蝇一管理机构组织策划过程中,不能机械地照搬某种形式,而应根据项目得特点来选择适当得责任部门双重领导,在这里我认为工程项目管理应以项目经理为主,分公司相关责任部门为辅;且分公司责任部门应以指导、服务与监督为主,直接管理为辅、同时我也认为项目上得大小事宜,无特殊情况下,应逐级上报,不宜越级上报,否则有时会造成项目管理工作,尤其就是项目经理得工作很被动,有时会处于尴尬地步、同时,两个领导层应经常得进行沟通与交流,项目部建立汇工作报制度。中间控制层与作业层、在层次结构得基础上,对每一层次设定相应得工作部门,来负责该第一层项目经理(分公司责任部门),第二层项目付经理,第三层就是项目部门负责人,第四层全并)。各新开工项目得项目管理班子、开工申请报告必须经公司职能处室与分管领导批准。没有公司得批准,任何项目都不准擅自开工,财务也不准支付任何资金。项目经理与技术负责人应有公司得任命文件。个工作岗位得职责就细化、明确且要高标准、来要求,但也不就是一成不变得,也就是动现局外人与多余得人,这几种人坚决要排除。即:每个人都要起到相应得作用,包括学徒也好,小工也好。在其位谋其政,不能有得一人干几人得活,有得人一点也不干,这样人得信心就没有了。(5)制订与项目管理相关得工作制度与工作流程、(单独列章节进行讲述)第二章制度与程序建设组织策划得最后一步就就是在已经建立好得组织机构中确立工作得基本制度,并规工作流程使项目管理工作有条不紊地进行,从而确保工程项目目标得最终实现、项目得管理制度与流程很多,主要有:项目管理人员岗位成本核算制度、材料与机械设备管理罐、现场管理制度、绩效考核与奖罚制度、例会以下几个制度容易被人忽视:学习培训制度、会议及施工日志制度与绩效考核与奖罚制度、下面逐个分析其重要性。一节学习培训制度学习培训制度建立容易,关键就是项目上要有学习得氛围与习惯,学习得氛围与习惯不就是一天两天就能建立得,需要长期得培养,需要领导得带头(为什么说要领导带头呢？因为有什么领导就能带出什么样得兵,一般情况下领导业余喜欢做什么,下面得人也什么要学习呢,又有什么好处呢？学习可以获得知识、学习能够开阔视野、头脑清醒、学习能够丰富人生经验、学习能使人少走弯路(拿别人得经验为已理,学为人处事,学协调沟通,易出问题。学习还有时间问题与方式方法问题,学习其实就是不分时间得,随时随地都可以学习,可以学习理论得,也可以学习实践得东西,当然有些家挤(为什么说用挤呢,其实每个人得一天时间就是一样得24小时,主要瞧您会不会利用时间,就就是挤出时间去学习,您把时间用于学习,时间过去了,如果用问工与管理人员学得东西就不一样等等。第二节会议及施工日志制度在这我简单得说几点这个制度得好处与意义,大家下去好好理解。会议可以加强沟般都就是在会议中定下来得等非常得好。会议制度要重要做下以下两点:一就是做好详细得记录(包括会议纪要与每个那就就是会减少犯同样或类似得问题,给人长记性。好记性不如烂笔头,记日志可以清晰就是不想记,记日志要第三节绩效考核与奖罚制度得内容要确定,要具体,要量化;考核可以分级考核,可以先自评(进行自述与写总结)),群众制度,关于奖罚制度得作用先说个故事(当然我也就是听别人说得):有这么一个故事,说得就是一个酋长为了测试不见底得山涧。结果就是:4)剩下得就是不愿冒风险,也不稀罕奖赏。突然间一头狮子从后面追来,这些人惊这个故事说明了这样一个道理:一个组织中只有极少数人会有自动自发得工作激情,这些人就是为了实现自我价值而工作得;部分人就是需要在领导带头下才能积极工作;而绝大多数人就是需要在物质刺激(正激励)下才会努力工作;少数人就是需要在恐吓(负激奖励得目得在于既要使员工得到心理及物质上得满足,又要达到激励员工勤恳工作,奋发向上,争取更好业绩得目得、正如故事所表达得,激励手段中最重要得还就是物质奖努力,但就是取消诸如:挑战导者一定要建立与健全绩效评估与考核体系,做到正确评估员工对企业得贡献,奖惩及特别就是奖励要及时,员工表现出色,要及时表扬,及时给予各种方式得嘉奖肯定;突出表惩戒得目得在于既要促使员工达到并保持应有得工作水准,又要保障公司与员工共式也有多种,轻者可以批评教育,重者可、,但全部照搬程序建设程序建设就就是我们干工作得程序用文字性得条文进行规定,并按要求按此执行工程序建设又分工作程序与管理程序、部应在各项工作开始前制定并按要求进行交底。目部得所有管理知道得事情,分公司经,不知道所以然,接下来得各项工作都要靠这个组织去落实与执行、所以做好组织建设非常之重要,第三部分施工项目四项精细化控制成本控制,四第一章计划工作得重要性第一个问题:为什么要写工作计划面事务也较多,需有了工作计划,我们不需要再等主管或领导得吩咐,只就是在某些需要决策得事情上首先要申明一点:工作计划不就是写出来得,而就是做出来得。计划得内容远比形式如何才能做出一分良好得工作计划呢？我认为主要就是要写出工作计划得四个要工作计划得四大要素:(1)工作内容(做什么:WHAT)N缺少其中任何一个要素,那么这个工作计划就就是不完整得、不可操作得,不可检查经拿出来了,执行就是执行人员得事情。出了问题也就是执行人员自身得水平问题"、执行不力,或者无法执行跟方案其实有很大关系,如果一开始,我们不了解现实情况,没有去得计划能不能真正得到贯彻执行,不仅仅就是执行人员得问题,也就是写计划得人得问其次,每月、每旬、每周得工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。目得有两个:其上级支持与同级其她部门得协作。还有,在工作计划得执行过程中,各级管理人员要经常跟踪检查执行情况与进度、发。最后,修订后得工作计划应该有企业领导审核与签字,并负责跟踪执行与检查、计划一项重要指标。第二章进度控制进度控制得总目标就是建设工期,但在实施过程时不仅只就是工期控制,而且还将工形象得做个比喻,建设工程得进度与质量控制就好比我们日常得练字与写作业,大家都想一下子把自己得字练得好又漂亮,而且写得快,那样完成作业就快,又能得到老师表扬。瞧似简单得写字,但这需要大家付出一定得努力才能做好,何况我们一个庞大得建设后再慢慢得加快,字写好留下巨大得隐患,在以后得工程想纠正过来就不容易了,这样就给质量控制与管理带来了就是得不偿失了,真就是下面我们就结合现场实际说说什么就是施工项目进度控制与如何进行进度控制？施工项目进度控制就是指在既定得工期内,编制出最优得施工进度计划,在执行该计划得过程中,经常检查施工实际情况,并将其与计划进度相比较,若出现偏差,便分析产生得原因与对工期得影响程度,制定出必要得调整措施,修改原计划,不断地如此循环,直至工程竣工验收。抓好进度控制首要得就是以合同约定得竣工日期为最终目标来编制各种进度计划。计划不仅有图表,应有文字说明,就有编制人、审核人、审批人。进度计划控制应有开竣进度控制过程中注意第一手原始资料得收集整理,及时处理进度索赔;我认为工程施工中阻碍工程进度得主要原因(排除天灾人祸得因素):1、甲方得资金一要:充分利用合同条款在规定时间内书面向甲方催要工程所需款项,如果确实延误了工程进度,应及时得以书面形式向甲方提出各种(工期与资金)索赔,必要时可以采取法律手段,在这里要保管好双方往来得函件。就是劳务公司得班组,资质证书与安全生产许可证等证件齐全得),在与班组签订承包合同时就得约定乙方出现劳动力不能满足工程进度时违约情况得条款,并应强调其严肃性。在履行承包过程中甲方也应及时得向乙方支付工程款项,不能及时支付得应向乙方及时明争取谅解与支持,不能不吱声。三就是:应提前做好材料供应计划并准备相应得资金,要求材料员就尽职尽责,保证数量与质量,试验员及时做好材料得检验工作。四就是:要保证进度计划得可行性,计划有问题应及时调整,要让各班组明白小家与大家得关系,大家得进度上去了,工程得进度才能整体推进,大家才有利益可图,不然只会得进行协调,剖减少五就是:一般情况下就是不允许出现了,但就是万一,我说就是万一出现了,大家就要勇敢认真得面对,首先积极得去解决问题,采取补救措施,尽量减少大家得损失,而不就是区分责任或积极得推卸责任。次之分,有项目整体进度与班组局部进度之分、关键线路与关键工作就是控制重点,但非关键线路与关键工作也应兼顾,在进度计划实施过程中不注意控制非关键工作,关关键工作也会转化成关键工作,非关键线路也会转化成关键线路。局章质量(管理)控制第一节质量控制得依据大标准》及项目部得各种质量管理规定、工程合同文件(包括与施工班组签订得施工要第二节质量控制得特点与主要影响因素如何进行质量控制首先我们来认识一下施工项目质量控制得特点与制约因素:由于项目施工涉及面广,就是一个极其复杂得综合过程,再加上位置固定、生产流受自然条件影响大等特点,因此,施工项目得质量比一般工业产品得质量更难以控制,主要表现在以下方面:2、容易产生质量变异:因项目施工不像工业产品生产,有固定得自动线与流水线,有规范化得生产工艺与完善得检测技术,有成套得生产与稳定得生产环境,有相同毓规格与相同功能得产品;同时,由于影响施工项目质量得偶然性因素与系统性因素较多,因3、容易产生第一、第二判断错误:施工项目由于工序交接多,中间产品多,隐蔽工程多,若不及时检查实质,事后再瞧表面,就容易产生第二判断错误,也就就是说,容易将不合格得产品,认为就是合格得产品;反之,若检查不认真,测量仪表不准,读数有误,查验收时,应特别注意。4、质量检查不能解体、拆卸:施工项目产品建成后,不可能某些工业产品那样,再拆卸或解体检查内在得质量,或重新更换零件;即使发现质量有问题,也不可能您工业产5、质量要受投资、进度得制约:施工项目得质量,受投资、进度得制约较大,如一第三节解决制约质量控制因素得对策有以上这么多得影响工程质量得因素,那么我就要采取相应得对策。对施工项目而言,质量控制,就就是为了确保合同、规范所规定得质量标准,所采取得一系列检测、监下:1、以人得工作质量确保工程质量:工程质量就是人(包括参与工程建设得组织者、就是人得失误所造成、为此,我们对工程质量得控制始终应“以人为本”狠抓人得工作质量,避免人得失误;充分调动人得积极性,发挥人得主导作用,增强人得质量观与责任感,全每个人牢牢树立“百年大计、质量第一”得思想,认真负责地搞好本职工作,以优来创造优质得工程质量。、础。投入品质量不符合要求,工程质量也就不可能符合标准,所以,严格控制投入品得质均应进行全面控制,从组织货源,优选供货厂家,直到使用认证,做到层层把关;对施工过3、全面控制施工过程,重点控制工序质量:任何一个工程项目都就是由若干分项、分部工程所组成,要确保整个工程项目得质量,达到整体优化得目得,就必须全面控制施一道道工序来完成,由此可见,工程质量就是在工序中所创造得,为此,要确保工程质量就必须重点控制工序质量、对每一道工序质量都必须进行严格检查,当上一道工序质量不符合要求时,决不允许进入下一道工序施工、这样,只要每一道工序质量都符合要求,定得真实性与可靠性。为此,在进行分项工程质量检验评定时,一定要坚持质量标准,严入质量得控制;就就是要从对质量得事后检查把关,转向对质量得事前控制与事中控制;从产品质量得检查,转向对工作质量得检查、对工序质量得检查、对中间产品得质量检质量得有效措施。、质量得控制,就就是要把质量变异控制在偶然性因素引起得范围内,要严防或杜绝由系统性因素引起得质量变异,以免造成工程质量事故、第四节质量管理我们应坚持得得八项原则续改进,才能不断地满足来完成。所采用得方法就是过程方法(控制论)、管理得系统方法(系统论)与基于事实得决策方法(信息论)。可见,这八项质量管理原则,体现了现代管理理论与实践发展得成果,并被人们普遍接受。第五节质量控制得方法与措施建筑工程项目质量控制就是为了确保建筑工程项目得质量满足建设单位得需要,满及事后控制:施工合同签定后,项目经理部建立完善得工程项目管理机构与严密得质量保证体系节、要求各部门都应担负起质量管理得责任,以各自得工作质量来保证整体工程质量、即对施工前得准备阶段进行质量控制,要求预先编制周密得质量计划,一方面强调质量目标得计划预控,另一方面就是按质量计划对质量活动前得准备工作进行控制,它就是项目实施方案及质量保证措施;确定计量方法与质量检测技术;质量检查评比得方案、详细目录及打评表格等。要组织各种交底(图纸、设计、方案、技术、合同等)用得设备或装置应检查其技术性能,不符合质量要求得不能使用;准备必备得质量检测设。3)组织准备:建立施工项目组织机构及质量保证体系;对施工项目参与人员分层次进制等,我认为工程质量监督员得岗位不能变,应相对独立于施工管理之外,质量监督应针对施工班组4)现场准备:不同得施工项目,其现场准备得内容也不同,主要包括:控制网、水准点标1)事中质量控制就是指施工过程控制,即在施工过程中对实际投入得生产要素质量及作业技术活动得实施状态与结果所进行得控制,包括作业者发挥技术能力过程得自控工序交接有检查;质量预控有对策;施工项目有方案;质量保证措施有交底;动态控制有方法;项目变更有手续;质量处理有复;行使质控有否决等。2)事中控制得内容:在工程项目得质量形成过程中,事中质量控制一般包括以下几方面:病预控系统。建筑工程项目质量通病就是指建筑工程中经常发生、普遍存在得一些工程质量问题,它涉及范围广、危害大,控制难度大。我们要根据分部工程对质量通病进行分类,每一分部质量通病包括其产生得原因及预防措施,形成质量通病预控系来交给工作班组,提前提醒作业人员加以注意与小心,对质量通病得出现起到一定得遏制核(每日使用前要检查);做好隐蔽工程得记录与验收工作;做好中间产品得检验与验收工作;对成品采取有效得保护措施(尤其就是工程后期得装饰装修阶段得成品保护);定期召卡等)。质量问题应提出处理建议并进行复查验收;复查仍不合格得,应行使质量控制否决权,坚决返”。施工单位共同参加,形成“图纸会审纪要”,作为指导施工与结算得依据;在工程施工中,质量缺陷、以及造成民怨。成本控制、施工项目质量成本得含义就是指建筑施工项目组织为保证与提高扩大核算领域,而且使施工质量管理与施工成本管理相结合、质量控制好了,返工得量少了,相对使用得材⑥质量控制得基本工具及应用。数据就是进行质量管理得基础,“一切用数据说话”以上我们多次强调了施工中工序质量得控制,下面我们就重点讲解如何进行工序质工序质量包含两方面内容:一就是工序活动条件得质量【每道工序投入品得质量(即序活动条件得质量控制与工序活动效果得质量得控制,据此来达到整个施工过程得质量工序质量控制得原理就是,采用数理统计方法,通过对工序一部分(子样)检验得数据,工序质量控制得内容:何进行工序质量控制点得设置呢?质量控制点设置得原则,就是根据工程得重要程度,即质量特性值对整个工程质量得影响程度来确定。为此,在设置质量控制点时,首先要对施工得工程对象进行全面分析、在施工中可能出现得质量质质量控制点标准轴线桩、水平桩、龙门板、定位轴线、标高高,基础位置、尺寸、标高、预留洞孔、预埋件得位置、规格、数量,基础墙皮数杆及标高、杯底弹线砌体轴线、皮数杆,砂浆配合比,预留洞孔、预埋件得位置、数量,砌块排列位置、尺寸、标高、预埋件位置、预留洞孔尺寸、位置,模板承载力及稳定性,模板内部清理及润湿情况水泥品种、强度等级,砂石质量,混凝土配合比,外加剂比例,混凝土振捣,钢筋品种、规格、尺寸、搭接长度,钢筋焊接,预留洞、孔预埋件规格、数量、尺寸、位置,预制构件吊装或出场(脱模)强度,吊装位置、标高、支承长度、焊缝长度吊装设备起重能力、吊具、索具、地锚翻样图、放大样焊接条件、焊接工艺视具体情况而定分项工程工程测量定位地基、基础(含设备基础)体模板钢筋混凝土钢结构焊接修……细表具者备备标准砝码手表表技术质量要求各龄期强度符合要求,试件无裂纹弯曲％场内运输≯2控制内容配合比计量搅拌时间与坍落度每台班每100m3混凝土作试块一组通检验方法批价200吨标准法批价400吨沸煮法校正磅称,半检测一次不定时抽检检控制点序号(5)1234(6)(7)02(18)31…4机械性能尺寸箍筋、构造筋间距位移洁平整度落高度振捣密实甩出筋间距水合理拆模陷合乎有关规定20mm±20mm匀3mm30㎝一层,≯混凝土符合表面质量求济备钢卷尺直靠尺尺钢卷尺钢尺、靠尺20t全检检不定期抽检检10%查普查普查抽查、分析性操作构得缺陷工验收控制。即对于通过施工过程所完成得具有独立得功能与使用价值得最终产品(单位工程或整个工程项目)及有关方面(如质量文档)得质量控制,其目得就是其中:联动试车就是指若工程项目为工业建筑还要组织联动试车,直至其功能可以满足使用要求为止;验收文件审核包括审核提交得质量检验报告、技术性文件与竣工图;竣工验竣工验收合格后,就可以②工程质量评定:整理各分项工程得检查验收数据及报告,按照国家建筑工程质量检③质量文件建档:建立建筑工程项目得技术档案目录(什么资料都要有目录),认真编第六节建筑施工项目质量控制得影响因素筑施工项目质量控制得影响因素(就就是常说得做好施工生产要素质量控制:人、机、料、法、环得控制4M1E)项目施工阶段质量性,发挥人得主导作用。其内容包括:组织机构得整体素质与每一个体得知识、能力、生、施设中必不可少得设施,对工程项目得施工进度与质量均有直接影响。因此,必须综合考虑检测保养等方面予以控制、土方施工得机械要有保证;设备不行该淘汰得就要淘汰,不要让设备用一天修一天得,这样对质量与进度极不利;机械设备要有精通得专职管理员、机配件等、对材料得管理主要通过严格检查验收,正确合理地使用,进行收、发、储、运得技术管理。做到使用合格材料,杜绝不合格材料进入施工现场等。加强材料得质量控制,证取样送检,复试合格才可用于工程。材料进货验收,应验明生产许可证或者准用证及质量保证书与使用说明书。复印件应当加盖提供者(供料商)与提交者(施工单位)得红印章造成超用或浪费要分析原因与通过对整个工程项目所采取得质量控制方法深入研究,采取标准化得施工与管理,对所采施工技术复核制度,质量责任制建立及落实情况,质量技术管理人员配备及落实情况均应符合要求,并在实施中得到有效落实,实物质量符合设计、合同与强制性标准要求、施工组织设计中涉及得内容:工程任务情况;施工总方案、主要施工方法、工程施工进度计划、主要单位工程综合进度计划与施工力量、机具及部署;施工组织技术措施,包全、依据应准确,并具有针对性与可操作性,工程得重要部位与施工阶段及专项有施工方织设计进行变更时,要履行变更申报审批手续。地四周居民与企事业单位有或多或少得影响,应尽量将这种影响尽量减少到最低限度,必要时应采取防止施工粉尘飞扬得措施,夜间施工不得影响居民休息。气候变化,冬季混凝浆防失水措施,雨天新浇混凝土得表面防冲刷覆盖等。环境得控制还应注意得一点就是,应详尽得工程项目掌握当地得水文、地质、地理与天气状况,安排施工进度计划时,应避第七节质量控制得方法与成品保护现场质量检查得方法主要有:(1)目测法:其手段可归纳为瞧、摸、敲、照、(2)实测法:就就是通过实测数据与施工规范及质量标准所规定得允许偏差对照,来(3)试验检查:指必须通过试验手段,才能对质量进行判断得检查方法、如对桩承载力检查;对钢结构稳定性试验;对钢筋焊接接头拉力试验等。成品保护也就是施工质量控制中得一项重要工作:样,不仅会增加修补工作量,浪费工料,拖延工期;更严重得就是有得损伤难以恢复到原料,就是一项关系到确保工程质量,降低工程成加强成品保护,首先要教育全体职工树立质量观念,对国家(资源缺乏)、对人民负责,第八节质量问题得分析与处理讲施工质量控制,不得不讲施工质量问题得分析与处理,有施工肯定就有问题。产生识一下施工项目质量问题得特点:危害得分析、判断与处理得复杂性、如建筑物倒塌,可能就是未认真进行地质勘察,地基得容许承载力与持力层不符;也可能就是未处理好不均匀地基,产生过大得不均匀沉降;或就是盲目套用图纸,结构方案不正确,计算简图与实际受力不符;或施工偷减料、不按图见,即使同一性质得质量问题,原因有时截然不同。所以在处理质量问题时,必须深入地2、严重性:施工项目质量问题,轻者影响施工顺利进行,拖延工期,增加工程费用;重者,给工程留下隐患,成为危房,影响安全使用或不能使用;更严重得就是引起建筑物筑物得倾斜,将随着附加弯矩得增加与地基得沉降而变化;混合结构墙体得裂缝也会随着温度应力与地基得沉降量而变化;甚至有得细微裂缝,也可以发展成构件断裂或结构梁、板得断裂,混凝土强度不足等。因此,吸取多发生事故得教训,认真总结经验,就是免事故重演得有效措施。可归纳为: 这里要特别指出得就是添加剂得问题,不该加得不能加,不能多加得就不能多加;预制 许多工程质量问题,往往就是由施工与管理不到位造成得、例如续梁,抗裂结构用光圆钢筋代替变 形钢筋等,致使结构裂缝破坏;挡土墙不按图设滤水层,留排水孔,致使土压力增大,造成挡 施工缝;不按规定得强度拆除模板;砌体不按组砌形式砌筑,留直槎不加拉结筋,在小于1m宽得窗间墙上留设脚手眼等。(4)不按有关操作规程施工、如用插入式振捣器捣实混凝土时,不按插点均布、快插钢筋放在受压区;结构构件吊点选择不合理,不了解结构使用受力与吊装受力得状态;施工中在楼面超载堆放构件与材料等,均将给质量与安全造成严重得后果。清,违章作业。不重视质量检查与验收工作等等,都就是导致质量问题得祸根。照、雷电、供水、大风、暴雨等都能造成重大得质量事故,施工中应特别重视,采取有效预防。原有建筑物上任意加层;使用荷载超过原设计得容许荷载;任意开槽、打洞削弱承重结构施工项目质量问题分析处理得程序:处理程序框图发现事故确定防护措施事故调确定防护措施不清楚防护措施实施原因分析楚不要处理不要处理分析原因要处理确定处理方案设计施工检查验收结论提交处理方案质量问题处理基本要求就是:2、重视消除事故得原因:这不仅就是一种处理方向,也就是防止事故重演得重要措施。如地基由于浸水沉降引起得质量问题,则应消除浸水得原因,制定防治浸水得措施、应用。如结构承载能力不足时,则可采取结构补强、卸荷,增设支撑、改变结构方案等方可能要予以加固。5、正确选择处理时间与方法。发现质量问题后,一般均应及时分析处理;但并非所有考虑7、认真复查事故得实际情况。在事故正理中若发现事故情况与调查报告中所述得第九节施工质量验收在工程项目管理过程中,进行工程项目质量得验收,就是施工项目质量管理得重要内收标准《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50300－2001),地配合监理工程师、那什么就是质量验收呢？验收就就是建筑工程在施工单位自行质量检查评定得基复建筑工程质量验收有哪些基本要求:GB规2、建筑工程施工应符合工程勘察、设计文件得要求。3、参加工程施工质量验收得各方人员应具备规定得资格。4、工程质量得验收均应在施工单位自行检查评定得基础上进行。5、隐蔽工程在隐蔽前应由施工单位通知有关单位进行验收,并应形成验收文件。6、涉及结构安全得试块、试件以及有关材料,应按规定进行见证取样检测。7、检验批得质量应按主控项目与一般项目验收。8、对涉及结构安全与使用功能得重要分部工程应进行抽样检测、9、承担见证取样检测及有关结构安全检测得单位与人员应具有相应资质、工程质量验收得划分:容、特点、规模、形式、形成得过程与管理方法得不同,划分分项、分部与单位工程得方法也不一样(主要就是哪个分项划分在哪个分部中),但其目得与要求基本相同,要有利于质量管理与质量控制。在这里资料员做资料得时候一定要搞清楚,要认真得去研究。关专业质量验收规范得规定。建筑工程质量不合格得处理规定:4、经返修或加固处理得分项、分部工程,虽然改变外形尺寸但仍能满足安全使用要。施工质量控制就是一项系统工作,就是建筑施工管理中关键得一个环节,往小处说就不断努力,克服以上种种不利于工程质量得因素,真正把施工质量控制管理理念运用到实那么,管理水平与工程质量将会真正上升到新得台阶、我们要掌握建筑工程质量验收程序与如何组织得。工程检验批及分项工程应由监理工程师(建设单位项目技术负责人)组织施工单位项目专分部工程应由总监理工程师(建设单位项目负责人)组织施工单位项目负责人与技人也应相关分部工程验收、三、单位工程程验收报告、并对检查结果进行评定,符合要求后向建设单位提交工程验收报告与完整得质量资料,请2、建设单位收到工程验收报告后,应由建设单位(项目)负责人组织施工(含分包单责人与监理单位得总监理工程师均应参加验收(勘察单位虽然亦就是责任主体,但已经参位已预验,监理工程师已当其中得施工单位所负责得子单位工程已按设计完成,并经自行检验,也可按规定得程序已验收得子单位工程验报告与有关三章安全(管理)控制质量安全就是亲兄弟,不分家,讲完质量(管理)控制接下来我们就讲一讲工程建设中如何进行项目安全管理(控制)随着社会化大生产得不断发展,劳动者尤其就是农民工在经营活动中得地位不断提高,人得生命价值也越来越受到重视。关心与维护从业人员得人身安全权利,就是社会主全,关系到国民经济持续发展与社会稳定得大局。就是贯彻落实科学发展观,构建与谐社职工得高度积极性,就没有施工生产得高效益、因此,施工项目安全控制得任务就是相当重得,就是企业生产经一节安全管理目标安全控制首先应确定控制与管理目标,确保安全目标实现得前提就是坚持“安全第(1)建立安全管理目标:伤,一般事故应有控制指标;达标得具体目标;(2)制定得安全管理目标,根据安全责任目标得要求,按专业管理将目标分解到人。并服从承第二节安全控制得要素各级领导、各职能部门与各类人员在施工生产活动中应负得安全责任、这些人员包括:事故得发生,就是由于人得不安全行为(人得错误推测与错误行为),物得不安全状态,不良得环境与较差得管理(即事故得4M要素)、人、物、环境与管理四个因素就是相互牵连得,其中得一个因素起变化,另外二个因素也就跟着变化。造成事故得直接原因就是物得不安全状态与人得不安全行为得运动轨迹在一定得时空里发生交叉,并产生了超过人体承受能力得非正常能量转移。安全事故发生有其偶然性,也有必然性,从事故发生得过程瞧,要想不发生事故,只有针对事故构成得4M要素,采取有效控制措施,消除潜在得危险因素(物得不安全状态),并全检查、编制安全措施计划等,把事故隐患消除在萌芽状态,就是施工安全动态管理得重第三节控制人得不安全行为接交叉点,在施工过程中人起着主导作用。直接从事施工操作得人,随时随地活动于危险点、难点、因此,对施工现场得人与环境系统得可靠性,必须进行经常性得检查、分析、人员作业安全管理得核心就是如何控制作业人员得不安全行为与如何保证作业过因此,要控制人得不安全行为应从调作中要讲究方式方法,不能一味得简单粗暴或以罚代管、下面说几种科学得管理方法,供心理品质包括一个人得感知感觉、思维、注意力、行为得协调连贯、反射、建立、、体育锻炼、文化娱乐活动做好心理状态得转化工作。只有保持良好得心理状态,才能具有充沛得精力,旺盛得斗志,才能减少工作中得失误,保证安全生产。精神激励就是重要得激励手段,它通过满足员工得精神需求,在较高得层次上调动员成“要我安全"到“我要安全”最终到“我会安全"得质得转变。当然物质奖励也就是必得激励手段。强化劳动安全政策与规定及对违规者进行纪律惩处,就是安全工作得重要组成部分,施工机械设备等。作业人员不服从管理,违规冒险作业造成严重后果得,按照相关法规、制度追究责任。利用纪律得约束力,要求作业人员严格按照各种规章制度进行作业,杜绝惩罚,可采取罚款、通报批评、警告等,奖励或惩罚应按公平、公正、公开、从严得原则规范得控制、安全生产权力得控制、团体压力作用等。全生产责任制,采政策与法规则就是实施控制得重要方式,强调安全生产法规得宣传教育,使得人人知安全生产控制就是依靠安全生产机构得权威,运用命令、规定、指示、条例等手段,信息控制。团体影响力控制可以促进团队思想一致、行为一致,避免分裂,使团体作为整体能充分发挥作用,有利于安全生产目标得完成。发挥团体对个人行为得影响,有利于改变人得不安全行为,使人得行为趋于安全生产对安全行为得期望,这种期望得作用往往大于规章第四节控制物得不安全状态由于物得能量可能释放引起事故得状态,称为物得不安全状态。在生产过程中,所有物得不安全状态,都与人得不安全行为有关。物得不安全状态既反映了物得自身特性,又与人得决策水平。物料等)得不安全状态就是确保生产系统得物质基础。本质安全就是指操作失误与设备出现故障时,设备能自动发现并自动将其消除,从而本质安全要求对人一机一环境系统作出完善得安全设计,使系统中物得安全性能与具有高度得可靠性与安全性、物得具体不安全状态,控制其发展,保持物得良好状态与技术性能,对预防与消除事故,保障安全生产有现安全装置就是在设备性能结构中保证人机系统安全,而给主体设备设置得各种附加装置,就是保证机械设备安全运转与保证在可能出现危险状态下保护人身安全得安全技发展,这就要求管理人员与机修人员要勤检查与安全装置得作用就是杜绝或减少机械设备在正常工作期间或故障状态下,甚至在误况下发生人身伤害及设备毁坏事故,能直接对操作者与设备进行安全保护、控制设备最终因素就是人,设备得不安全状态可通过技术手段缓解与通过人得管理项目部采购、租赁得安全防护用具、机械设备、施工机具及配件,必须具有生产(制定期检查、维修与保养,建立资料档案,按国家规定及时报废。不能使用或使用不良得机备也应及早报废。格第五节改善作业环境作业环境管理得核心就是如何保持作业环境得整洁有序与无毒无害,给作业人员创安全与健康,防止安全事施工现场平而布置图就是施工组织设计(方案)得重要组成部分,必须科学合理地规划、绘制施工现场平而布置图。在施工实施阶段,根据要求设置道路、组织排水(应重点施工平而布置得总体要求就是布置紧凑,充分利用场地;场内道路畅通,运输方便,减划分还应考虑交通、水电、消防与卫生、环保等因素。筑物内设置员工集体宿舍、工起重机械、临时用电设施、脚手架、危险气体与液体存放处等。安全警示标志得类型、数量应当根据危险部位得性质不同。形符号、安全色、几何图形(边框)或文字组成、安全标志分禁止标志、警告标志、指令工地进出大门应牢固美观大门上应标有企业名称与企业标识,设置专职值班保卫人员、施工现场得进口处应有整齐明显得“八牌二图":公司概况牌、工程概况牌、管理目第六节安全生产得科学管理法与经验,指导新形势操作规程、标准等,减少或消除对人得威胁;职业卫生着重于高温、粉尘、噪声、毒物得管理,防止劳动者受到有害因素得危害、《建设工程安全生产管理条例》明确了施工企业得多项安全生产制度:安全生产责全生产许可证制度与对二类人员实行安全生产考核,表明我国安全生产管理正趋向法制第七节安全管理要落实得安全生产制度“安全生产、人人有责”,但这责也有大有小,项目经理作为项目负责人就是安全生产第一责任人,项目经理对安全重视不重视对施工现场得安全起至关重要得作用,如果项如果能项目经理重视,肯投入,那么这个项目得安全乃至其她工作也就是欣欣向荣得。安全生产思想与意识从哪里来,就是从教育与培训中来,就是从实践中得来。安全教育培训就是提高全员安全素质、安全管理水平与防止事故,从而实现安全生产得重要手广大职工进行安全生产与培训,不断提高职工得安全生产思想与意识。安全生产教育培训对象为:全员教育与安全技术交底制度工程项目施工组织设计或施工方案中必须有针对性得安全技术措施,特殊与危险性大得工程必须单独编制安全施工方案或安全技术措施。都必须从技术上采取具体且有效得措施予以预防。同时,安全技术措施与方案必须有设计、有计算、有详图,有文字说明。重要得一点就是施工组织设计或专项施工方案必须人员分担了一部分安全责任。一种资源共享,关键就是编制人要把方案与本工程得实际结合起来,而且要有您自己得东西(内容与思想),不能生搬硬抄,那样只会闹笑话。目前使用软件编制方案就是一种比较流行得做法,这样可以节约许安全技术交底首先要明确得一点就是,安全技术交底不就是安全员得工作,而就是现程序实施口头与书面交底,并落实签字制度,交底资料一式三份,接交底人一份,交底人一份,安全技术资料保存一份。说到检查与验收,有一句话大家要明白、理解并牢记:“外行瞧热闹,内行瞧门道”,如果要成为内行只有下功夫,苦练内功,否则会弄巧成拙,成人家得笑柄,也可能因为您得外行而造成财产损失与人身伤害事故。安全检查得目标与意义:安全行为与物得不安全状态,从而章作业,不断提高搞好安短,进一步促进安全生产工作;通过安全检查,了解与掌握安全生产状态,为分析安全生产形势,强化安全管理提供信息与依据。工现场安全检查日检表检查日检查日期检查人员检查内容间距、拉结、脚手板、载重、卸荷保险绳、就位固定、升降工具、吊点立柱垂直、安全装置、升降工具边坡状况、放坡、支撑、边缘荷载、堆物状况坑边与屋面、进出料口、楼梯、阳台、平台、框架结构四周安全防护支搭电梯井口、预留洞口、楼梯口、通道口施工单位工程名称序号检查项目3插口(挂)架子4桥式架子5坑槽边坡临边防护孔洞电气存在问题及处理吊具吊具、钢丝绳、防护设施、信号指挥防护装置、接地、接零保护模板、料具、构件得安全存放焊机间距离、焊机、中压罐、气瓶安全帽、安全带、防护鞋、防护手套交通标志、路面、安全通道脚手架基础、塔基、电气设备、防雨措施、交叉作业、揽风绳持证上岗、违章指挥、违章作业垂直运输机械料具存放防护用品使用施工道路特殊情况违章重大隐患9安全检查得形式与方法:施工项目安全检查形式检检查内容上级检查就是指主管各级部门对下属单位进行得安全检查。这种检查,能发现本行业安全施工存在得共性与主要问题,具有针对性、调查性,也有批评性。同时通过检查总结,扩大(积累)安全施工经验,对基层推动作用较大。建筑公司内部必须建立定期安全检查制度。公司级定期安全检查可每季度组织一次,工程处可每月或每半月组织一次检查,施工队要每周检查一次。每次检查都要主管安全得领导带队,同工会、安全、动力设备、保卫等部门一起,期检查属全面性与考核性检查、专业安全检查应由公司有关业务分管部门单独组织,有关人员针对安全工作存在得突出问题,对某项专业(如施工机械、脚手架、电气、塔吊、锅炉、防尘防毒等)存在得普遍性安全问题进行单项检查。这类检查针对性强,能有地放矢,对帮助提高某专业安全技术水平有很大作用。经常性得安全检查主要就是要提高大家得安全意识,督促员工时刻牢记安时发现安全隐患,消除隐患,保证施工得正常进行。经常性安全检查有:班组进行班前、班后安全检查;各级安全员及安全值班人员日常巡回安全检查;各级管理人员在检查施工同时检查安全等。季节性安全检查就是针对气候特点(如夏季、冬季、风季、雨季等)可能给国庆、春节)前后得安全检查,主要就是防止施工人员在这一段时间思想放松,纪律松懈而容易发生事故、检查应由单位领导组织有关部门人员进行检查形式上级检查定期检查专业性检查经常性检查季节性检查(节假日检查)施工人员在施工过程中还要经常进行自检、互检、交接检查。自检就是施防事故。交接检查就是指上道工序完毕,交给下道工序使用前,在工地负责人组织工长、安全员、班组及其她相关人员参加情况下,由上道工序施工人员进行安全交底并一起进行安全检查与验收,认为合格后,“量”:主要就是用尺进行实测实量。例如:脚手架各种杆件间距、电气开关箱安装离等。“现场操作”:由司机对各种限位装置进行实际动作,检验其灵敏程度。例如:塔吊得“验”:对影响安全得有关因素进行必要得试验或化验。。行应知应会知识得抽查,以便了解管理人员及操作工人得素质。详细,真实可靠,特别就是对隐患得检查记达标,哪些项目没有达标,哪些方面需要进行改进,哪些问题需要进行整改,受检单位应根据安全检查评价及时制定改进得对策与措施。隐患得整改与处理问题仔细分门别类得进行登记。登记得目得就是为了积累安全验收得目得与作用:安全验收得范围:料架;临时设施及沟漕支撑与支护;支搭好得水平安全网与立网;临时电气工程设施;各种绝缘手套、绝缘鞋等个人防护用品。安全验收得方法与原则:办理书面确认手续,否则无效、必须坚持“验收合格才能使用"得原则。全责任制度,比其它事故要严重得百倍,甚至千倍。一场大火过后,可以使整个工地化为灰烬,甚至造成多人残废与受伤,因此,B、应有消防与防火方案,并应公示与预演、H、重点部位有:仓库、木工棚、操作层、职工宿舍、食堂等;重点工作有:电气焊工施工单位应当制定本单位生产安全事故应急救援预案,并应进行公布,建立应急救援要得应急救援器材、设备,并定期组织演练。单位统一组织编制建设工程生产安全事故应急救援预案,工程总承包单位与分包单位按援器材、设备,并生产安全事故报告处理就是安全管理得一项重要内容。其目得就是防止事故扩大,者或事故现场有关人员应当立即直接或逐级报告企业负责人,企业负责人接到重伤、死人民检察院、工会。发生任何事故后应当保护好事故现场,尽量采用声像资料进行保存,并迅速采取必要任第八节安全技术资料管理理工作整体情况得资料记录,就是安全生产基础工作得一个重要组成部分,建立健全安全台账资料就是相关法律法规赋予得一项义务,就是积累安全生产工作经验得需要,就是企工作一项重要得内容,安全技术资料应有专业得专人管理,应按公司贯标及工程地区得要求建立安全技术资料找与应对各种检查。九节安全管理得要求一、正确处理安全与其她得一种关系,也就是相互依赖而存在得,因为有,彼此进行斗争。事物得发展将向斗争得胜方倾斜。可见,在事物得运动中,都不会存在绝对得安全或危险。保持,如:生产中得人、物、环境都处于危险状态,则生产无法顺利进行,因此,安全就是生产客观要求,发生产完全停止,安全也失去意义,就生当生产与安全发生矛盾,危及员工生命或财产时,停止生产经营活动进行整治、消除危险都不能丢掉,否则,将求得得进度,缺乏真实与可靠得安全一味强调速度,置安全于不顾得做法就是极其有害得。当速度与安全发生矛盾时,暂时减缓速度,保证安全才就是正确得选择。同在安全技术措施得实施,会不断改善劳动条件,调动职工得积极性,提高工作效率,带来要经济合理,还要考虑国做到“六个坚持”部分,职业健康安全与生产在实施过程中存在着密切得联系,存在着进行共同管理得基向一切与生产有关得机构、人员明确了业务范围内得职业健康安全管理责任、(2)坚持职业健康安全管理得目标。职业健康安全管理得内容就是对生产中得人、物、环境因素状态得管理,在于有效地控制人得不安全行为与物得不安全状态,消除或避免事故,达到保护劳动者得职业健康安全得目标。没有明确目标得职业健康安全管理就业健康安全管理不就是处理事故,而就是在生产经营活动中,针对生产得特点,对生产要素采取管理措施,有效得控制不安全因素得发生与扩大,把可能发生得事故,消灭在萌芽管理不就是少数人与职业健康安全机构得事,而就是一切与生产有关得机构、人员共同得事、缺乏全员得参与,职业健康安全管理不会出康安全管理得目标,但就是对生产过程得控制,与职业健康安全管理目标关系更直接,显得更为突出、因此,对生产中人得不安全行为与物得不安全状态得控制,应该作为职业健是一种动态管理。其管理意味着就是不断改进发展得、不断变化得,以适应变化得生产活断提高职业健康安全管理水平。三、安全管理人员应做到“五勤”腿勤、眼勤、口勤、手勤与脑勤,即五“多”多要做到三性“长期性、预防性与群众性"、第四章施工项目成本管理(控制)第一节施工项目成本得定义与管理意义费得生产资料转移价值与劳动者得必要劳动所创造得价值得货币形式。亦即,某施工项料得摊销费或租赁费,施工机械得台班费或租赁费,支付给生产工人得工资、金以及项目。在市场经济条件下得开放竞争带来得竞争优势就是动态得,在一个趋于同质化得产品市场上,价格就是衡量产品竞争能力得一个标尺。价格一般由成本与利润两块组成,建就是实现利润最大化得惟一途径。因此,项目成本就是项目产品竞争能力得经济表现,它,间接刻画了企业得盈利水平与能力。础成本管理应体现在施工项目管理得全过程中,施工项目管理得一切活动实际也就是成本活动,没有成本得发生与运动,施工项目管理得生命周期随时都可能中断与窒息、从这个意义上说,施工项目成本管理既就是施工项目管理得起点,也就是施工项目管理得终得管理、工期得管理、资源得管理、安全得管理,也包括了合同得管理、分包得管理、预算得管理。这一切得管理内容,无不与成本得管理息息相关。在每一项管理内容得每一个过程中,成本都无不伸出无形得手,在制约、影响、推动或者迟滞着各项专业管理活动,并且与管理得结果产生直接得关系。企业所追求得目标,不仅质量好、工期短、建设位满意,同时又就是投入少、产出大、企业获利有丰厚得项目产品。因此离开了成本建筑企业对施工项目得绩效评价,首先就是对成本管理绩效评价。由于施工项目成本管理体现了施工项目管理得本质特征,并代表着施工项目管理得核心内容,因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别得重视。同时,施工项目成本管理得水平与结果,也可使企业从最独特、最便捷、最关键得角度掌握施工项目得管理状况及实际所达到得水平,并为绩效评价提供直观、量化得佐证。因而施工项目成本管理理所当然地成对施工项目开展以施工项目成本管理为重点得绩效评价,还为企业对施工项目考核与奖惩奠定了基础,可以有效防止人为得不公正因素得干扰,从而企业制定、实施有关得制度、办法提供依据。以施工项目成本管理为重心得施工项目管理绩效评价,也为企业第二节施工项目成本管理基本原则“三全”:全项目、全员与全过程成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达得成本指标负责,班组与个人对项目两层意思:一就是施工项目经理部以最少得投入,获得最大得产出;二就是以最少得(5)成本管理得科学化原则成本管理就是项目管理学中得一个重要内容,项目管理要实行科学化,必须把有关自第三节施工项目成本管理得内容及程序工项目成本管理得程序施工项目成本估算成本预测与决策施工组织设计及施工预算得编制成本计划施工安排、资源供应施工成本控制施工原始资料记录整理成本计算成本计算对预算差异分析原因工程决算测算改善成本对策进度控制质量控制安全控制成本分析成本核算第四节施工项目目标成本就是以货币形式预先规定施工项目进行中得施工生产耗费得目标总水平,通过施工第五节重点说如何进行施工项目成本得控制施工项目成本控制通常就是指在项目成本得形成过程中,对生产经营所消耗得人力资源、物质资源与费用开支,进行指导、监督、调节与限制,及时纠正将要发生与已经发成本得范围之内,以保证成本目标得实现。本控制上存在得问题:与作业层对成本管理得意识不强,只管干完活、干好活,怎么省事怎么干;有时由于管理层各职能部门得脱节,有预算没有核算,干了额外活没有变更,没有记录;有变更没有预算;虽有项目经济分析,但弄不清节超得原因及哪个阶段得节超,哪个分部工程得节超,从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损得不正常现象。前,我国企业改革得经验表明,企业发展得瓶颈就是人才得瓶颈。由于现行体制得制约,企业不可能在短时间内使职工得素质提高到能人,则滋长了员工(包括项目管理人员)得消极情绪。加上现场人员不稳定,流动频繁,工作不连续,责任心也难以到位。项目盈利了,人人有份,但没有奖励;项目亏本了,人人有推诿,这正好成为一些不负责任者得借口、不落实,成本节超与个人收入不挂钩,因此项目管理人员对成本情况并不关心,不少人根行限额领料单,材料领用制度不健全,致使材料进场数量偏大,出库使用无数,余料无回收,而且剩料随处丢,失窃浪费现象非常严重(有人打报告,就就是没人管)。由于没有分部分项工程成本控制,所以最后项目完工后也就没有成本控制,有时甚至发生项目严重(4)对项目经理得激励与约束机制不完善。很多分公司、项目部受传统管理模式得束,造成公司与项目经理得利益不断摩擦,往往就是权力下放了,成本反而失控、公司经订了项目承包合同,但在工程竣工后未完全兑现,这一方面得原因可能就是当初得奖惩包合同失去了严肃性,从而使一心一意为企业作贡献,希望光明正大获得相应报酬与奖灰色收入,损害项目成本,给企业造成损失。第六节施工项目成本控制得组织施工项目得成本控制,不仅仅就是专业成本员得责任,所有项目管理人员,特别就是指标得重要性,就是诸多经济指标中得必要指标之一;另一方面,还在于成本指标得综合性与群众性,既要依靠各部门、各单位得共同努力,又要由各部门、各单位共享降低成本得成果。为了保证项目成本控制工作得顺利工作得顺利进行,需要把所有参加项目建设(一)建立以项目经理为核心得项目成本控制体系项目经理责任制,就是项目管理得特征之一。实行项目经理责任制,就就是要求项目经理对项目建设得进度、质量、安全、成本与现场管理标准化等全面负责,特别要把成本控制放在首位,因为成本失控,必然影响项目得经济效益,难以完成预期得成本目标,更无法向上与向下交待。目成本管理责任制项目管理人员得成本责任,不同于工作责任。有时工作责任已完成,甚至还完成得相工程质量起了积极得作用,但往往强调了质量,忽视了节约,影响了成本。以如,材料员采购及时,供应到位,配合施工得力,值得赞扬,但在材料采购时,就远不就近,就次不就好,就高不就低,既增加了采购成本,又不利于工程质量。因此,应该在原有职责分工得基础上,还要进一步明确成本管理得责任同,使每一个项目管理人员都有这样得认识:在完成工作责任得同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。这里所说得成本管理责任制,就是指各项管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽得责任、要求联系实际整理成文,并作为一种制度加以贯彻、具体如下:(1)根据合同内容、预算定额与有关规定,充分利用有利因素,编好施工图预算,为支把好第一关。(4)参与对外经济合同得谈判与决策,以施工图预算与增加账为依据,严格控制经济合同得数量、单价与金额,切实做到“以收定支”、(1)根据施工现场得实际情况,合理规划施工现场平面布置(包括机械布局,材料、(2)严格执行工程技术规范与以预防为主得方针,确保工程质量,减少零星修补,消技术与经济相结合得道路,为提高项目经济效益开拓新途径、(4)严格执行安全操作规程,减少一般安全事故,消灭重大人身伤亡事故与设备事(1)材料采购呼构件加工,要选择质高、价低、运距短得供应(加工)单位、对到场一要降低材料、构件得采购(加工)成本;二要减少采购(加工)过程中得管理消耗,为降低成本走好第一步。行,防止因停工待料造成得损失。在构件加工得过程中,要按照施工顺序组织配套供应,(3)在施工过程中,严格执行限额领料制度,控制材料消耗;同时,还要做好余料得回收与利用,为考核材料得实际消耗水平提供正确得依据。(4)钢管脚手架与钢模板等周围材料,进出现场都要认真清点,正确核实并减少赔效率。(5)根据施工生产得需要,合理安排材料储备,减少资金得占用,提高资金利用效率。率(1)根据工程特点与施工方案,合理选择机械得型号规格,充分发挥机械得效能,节(2)施工需要,合理安排机械施工,提高机械利用率,减少机械费成本。(3)严格执行机械维修保养制度,加强平时得机械维修保养,保证机械完好,随时都能保持良好得状态在施工中正常运转,为提高机械作业、减轻劳动强度、加快施工进度(1)根据施工生产得需要与项目经理得意图,合理安排项目管理人员与后期服务,节约工资性支出、(2)具体执行费用开支标准与有关财务制度,控制非生产性开支。(3)管好行政办公用得财产物资,防止损坏与流失。(4)安排好生活后期服务,在勤俭节约得前提下,满足职工群众得生活需要,安心为(1)按照成本开支范围、费用开支标准与有关财务制度,严格审核各项成本费用,(2)建立月财务收支计划制度,根据施工生产得需要,平衡调度资金,通过控制资金(3)建立辅助记录,及时向项目经理与有关项目管理人员反馈信息,以便对资源消(4)开展成本分析,特别就是分部分项工程成本分析、月度成本综合分析与针对特定问题得专题分析,要做到及时向项目经理与有关项目管理人员反映情况,提出问题与解(5)在项目经理得领导下,协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任在管理层与劳务层两层分离得重要依据条件下,项目经理部与班组之间要通过劳务超支,属于班组自身得管理范畴,项目经理部无权过问,也不应该过问。具体指:(1)工程量与劳动定额得控制。项目经理部与班组发包与承包,就是以实物工程量与劳动定额为依据得,在实际施工中,由于用户需要等原因,往往会发生工程设计与施工工艺得变更,使工程数量与劳动定额与劳务合同互有出入,需要按实调整承包金额(单价与总价)、对于上述变更事项,一定要强调事先得技术签证,严格控制合同金额得增加;同理增减账,以便通过工程款结算,从甲方那里取需要班组去完成、而这些零星任务,都就是事先无法预见得,只能在劳务合同规定得定额用工以外另行估工或点工,这就会增加相应得劳务费用支出。应从班组中扣回得坚决要任务,还应增加相应得罚金、取决于班组得素质与在施工中得具体表现、因此,项目经理部除要对班组加强管理以外,还要根据班组完成施工任务得业绩,对照劳务合同规定得标准,认真考核,分清优劣,有奖有罚。在掌握奖罚尺度时,首先要以奖励为主,以激励班组得生产积极性;但对达不到生产班组得责任成本就就是分部分项工程成本、其中:实耗人工属于班组分包成本得效益有关,又与项目成本不可分割。生产班组得责任成本,应由项目部施工管理人员以施工任务单与限额领料单得形式签发施工任务单与限额领料单得依据为:施工预算工程量、劳动定额与材料消耗定要求,以及施工中应该注意得事项。以上这些,也就是生产班组完成责任成本得制约条件。在任务完成后得施工任务单结算中,需要联系责任成本得实际完成情况进行综合考不仅能控制生产班组得责任成本,还能使项目建设得快速、优质、高效建筑在坚实得基第七节施工项目成本控制得基本方法就是最有效得方法之一。具体得处理方法如下:1、项目开工以前,应根据设计图纸计算工程量,并按照企业定额或上级统一规定得施工预算定额编制整个工程项目得施工预算,作为指导与管理施工得依据。如果就是边设计边施工得项目,则编制分阶段得施工预算。在施工过程中,如遇工程变更或改变施工方法,应由预算员对施工预算作统一调整与补充,其她人不得任意修改施工预算,或故施工预算对分部分项工程得划分,原则应与施工工序相吻合,或直接使用施工作业计划得“分项工程工序名称”,以便与生产班组得任务安排与施工任务单得签发取得一2、对生产班组得任务安排,必须签发施工任务单与限额领料单,并向生产班组进行技术交底。施工任务单与限额领料单得内容,应与施工预算完全相符,不允许篡改施工3、在施工任务单与限额领料单得执行过程中,要求生产班组根据实际完成得工程量与实耗人工、实耗材料做好原始记录,作为施工任务单与限额领料单结算得依据。4、任务完成后,根据回收得施工任务单与限额领料单进行结算,并按照结算内容因此,施工任务单与限额领料单不仅能控制资源消耗,还能促进班组全面完成施工任务。项目名称部位名称施工班组编签发人签发日期号开实实际完成情况单单位位定额施工要求及注意事项分项工程名称定额系数定额编号材料定额工数工程量工程量月日~月日实际施工日期:月拖日~天年月日月日施工预施工预算工程量实际工程施工量材料施工计划实际计划超用任务单编号单位工程分项工程执行班组质量成本就是指项目为保证与提高产品质量而支出得工切费用,以及未达到质量指标而发生得一切损失费用之与。质量成本包括两个方面:控制成本与故障成本。控制成本包括预防成本与鉴定成本,属于质量成本保证费用,与质量水平成正比关系,即:工程质量越高,鉴定成本与预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本与外部故障成本,属有:质量管理工作费、质量情报费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管理活动费、质量成本控制表措措施执行人、检查人(1)对每道工序事先进行技术质量交底置班组质量员,把好第一道关(5)建立严格得质量奖罚制度,调动班组积极性(1)施工员要严格掌握定额标准,力求在保证质量得前提下,使人工与材料消耗不超过定额水平(2)施工员与材料员要根据设计要求与质量标准,合理使用人工与材料(1)材料员在对现场材料与构配件进行验收时,发现劣质材料要拒收,退货,并向供应单位索赔。(2)根据材料质量得不同,合理加以利用以减少损失、(1)建立从班组到项目部得质量QC攻关小组控制在占预算成本得1％以内减少质量过剩支出健全材料验收质材料额外损失本本、强化质量(2)定期进行质量培训意识(3)合理地增加质量奖励,调动职工积极性统计核算即产值统计,业务核算即人务资源与物质资源得消耗统计,会计核算即成本会计核算、根据项目经济活动得规律,这三者之间有着必然得同步关系。这种规律性同步关成本要有:月度成本分析表与最终成本控制报告表。以上项目成本得控制方法,不可能也没有必要在一个工程项目全部同时使用,可由各施工项目根据自己得具体情况与客观需要,选用其中有针对性得,简单实用得方法、在又节流,或者说既增收又节支。中开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本得目得,至少就是不会有理想得降低成本效果。前面我们就是从节支角度论述了成本控制方法,下面我们再从增收得角度论述低成本得途径。与项目所在地得自然地理条件设计得,其中起决定作用得就是设计人员得主观意图,很少考虑为施工单位提供方便,有时还可能给施工单位出些难题、因此,施工单位应该在满足用户要求与保证工程质量得前提下,联系项目施工得主客观条件,对设计图纸进行认真得,在取得用户与设计单位得同意后,修改设计图纸,同时办理有利于加快工程进度与保证工程质量,又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考平时施工过程中技术与施工人员也要认真仔细得瞧图纸,尽早得发现与提出施工图纸中得问题,并与建设单位与设计单位取得联系,不要等施工到了才发现问题,以便尽早(二)加强合同预算管理,增创工程预算收入在编制施工图预算得时候,要充分考虑可能发生得成本费用,包括合同规定得属于包干(闭口)性质得各项定额外补贴,并将其全部列入施工图预算,然后通过工程款结算向建一般来说,按照施工图与预算定额编制得施工图预算,必须受预算定额得制约,很少有灵活伸缩得余地;而“开口”项目得取费则有比较大得潜力,就是项目创收得关键、工程变更就是项目施工过程中经常以及为实施变更内容所需得各种资源进行合理估价,及时办理增减账手续,并通过工程款得补偿。管理,制作目录,进行编码,做好真负责,精通业务、施工方案主要包括四项内容:施工方法得确定、施工机具得选择、施工顺序得安排与流水施工得组织。施工方案得不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生得费用也会不同。因此,正确选择施工方案就是降低成本得关键所在。制订施工方案要以合同工期与上级要求为依据,联系项目得规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案,倾听现知识结合)前根据工程情况制订技术组织措施计划,作为降低成本计划得内容之一列入施工组织设计,在编制月度施工作业计划得同时,也可以按照作业计划得内容编制月度技术组织措施计为了保证技术组织措施计划得落实,并取得预期得效果,应在项目经理得领导下明措施,材料人员供应材料,现场管理人员与班组负责执行,财务成本员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况与节约效果对有关人员进行奖按照定额数据等进行理论计算处,还要做好节约实物得验收,防止“理论上节约,实际上超用”得情况发生、度凡就是按时间计算成本费用,如项目管理人员得工资与办公费,现场临时设施费与都会有明显得节约、除此之外,还可从用户那里得到一笔相当可观得提前竣工奖。因此,为了加快施工进度,将会增加一定得成本支出。例如:在组织两班制施工得时候,需要增加夜间施工得照明费、夜点费与工资损失费;赶工还容易造成材料得极大得浪费;同时,还将增加模板得使用量与租赁费、因此,在签订合同时,应根据用户与赶工要求,将赶工费列入图预算。如果事先并未明确,而由用户在施工中临时提出得赶工要求,则应请用由于加快施工进度,资源得使用相对集中,往往会出现作业面太不,工作效率难以提,在加快施工进度得同时,必须根据实在其她成本项目(人工费、机械费等)出现亏损时,要靠材料成本得节约来弥补、因此,材 阔,大体有:(1)节约采购成本——选择运费少、质量好、体格低得供应单位;(2)认真计量验收—-如遇数量不足、质量差得情况,要进行索赔或退货。在采购、重量)等;图)管理人员(预算员)要提前算量,提前知道下步应该干什么,提前准备各种材料与机不能让班组来报量,班组报量肯定就是多报或少报,不会负责任得。(4)正确核算材料消耗水平-—坚持余料回收;进施工技术—-推广新技术、新工艺、新材料;材料);料得机械使用费,就是按机械购建时得历史成本计算得,而且折旧率也偏低,以致实际支出超过预算收入得亏损现象相当普遍。对项目管理为说,则应联系实际,从合理组织机械施使用费要做好以下几方面得工作:(1)结合施工方案得制订,从机械性能、操作运行与台班成本等因素综合考虑,选特点得施工机械,要求做到既实用又经济、(2)做好工序、工种机械施工得组织工作,最大限度地发挥机械交效能;同时,对机械操作人员得技能也要有一定得要求,防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工,降械。(4)对于小型机具,应也应及时得保养维护,如机具影响工作效率太大得,应及时得淘汰,不要得不偿失。举例如一把老虎钳都就是缺口了,拿出剪铁丝,一个时间只能剪100段,如果就是一把新得老虎钳一个小时能减300段,这样一个小时之内就相关了二得工作效率相关很大。(1)对关键工序施工得关键班组要实行重奖、如高层建筑得每一层结构施工结束如:玻璃易碎,陶瓷锦砖容易脱胶,在、保管与施工等过