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Insight-慧眼工程

OSG2-业务现状分析

财务工作小组华新水泥二零零七年二月八日2针对OSG1中汇报的发现，我们展开了更深入的高阶现状分析工作重点–

财务小组财务流程探讨操作性的会计记账及数据录入等工作与支持管理决策的分析工作的比例探讨财务部、采购部门以及生产部门之间的信息交互（采购，生产协同）部分分子公司的采购职能放在了行政管理部，不利于采购的独立性。另外采购操作流程也不统一（采购协同）讨论月度、季度财务报表数字的准确性和及时性探讨华新分/子公司层面固定资产管理流程，财务帐和实物帐的匹配（采购，生产）探讨资金预测，现金需求预测，以及资金安全预警（不在template内）讨论集团内部转移支付价格体系，是否和考核体系匹配（生产）HARP的需求细分对工厂现有运作的影响（HARP协同）工厂和集团财务对工厂财务的管控关系（RACI)预算和实际的监控职能，流程和手段(FICO)华新对报表数据的分类要求和HOLCIM有区别审批流程可能需要workflow模块（不在template内）分子公司内部财务报告格式内容都不一致，有统一的必要工作小组下阶段的分析工作的重点3财务财务的战略定位人力资源组织流程和系统财务部门目前仅是支持性部门，尚没有积极地参与企业价值创造；最重要的工作是保证财务信息的及时性和准确性绩效主要取决于财务信息的质量和时效性我们从四个角度理解华新财务现状4备注＊华新现状业务及财务部门自身均认为财务仅是起支持和配合业务部门的作用业务部门将财务部门视为“对头”为企业创造价值是业务部门的事，与财务部门没有直接的关系财务部门最重要的任务应该是保证经营信息转化为财务信息的准确性和及时性已有针对不同层级的管理者的报告，但定制化程度不强目前财务部门的绩效主要决定于交易性处理的准确性和及时性世界一流企业财务定位：积极的价值创造推动者财务部门被视为其他业务部门重要的业务伙伴财务部门应通过有效的配置资源和积极的流动资本管理等手段积极的参与企业的价值创造财务部门最大量的工作应是及时向管理层提供满足其决策需要的各种报告针对不同层级的管理者，财务部门能提供满足其不同需求的定制化报告财务部门的绩效主要取决于其对管理层决策所发挥的支持作用以及其主动参与企业价值创造的能力华新财务部门在角色定位上还不是积极的价值创造推动者华新财务与世界一流企业中财务定位的比较分析:＊备注栏内容为访谈过程中华新各部门人员对财务部门定位的看法。5财务财务的战略定位人力资源组织流程和系统部分管理者角色重叠潜在“利益冲突”分子公司层面各功能经理存在配合困难现有转移价格体系下“伪成本中心”的设置造成高层沟通协调困难以及关停机增多我们从四个角度理解华新财务现状财务部门目前仅是支持性部门，尚没有积极地参与企业价值创造；最重要的工作是保证财务信息的及时性和准确性绩效主要取决于财务信息的质量和时效性6财务组织层面角色定位的重叠可能导致潜在“利益冲突”，同时，分子公司层面的组织设置导致计财部门与其他部门之间的配合存在问题集团财务中心主任(CFO)财务中心副主任1（片区/分子公司财务经理）财务中心副主任2（片区/分子公司财务经理）财务中心副主任3（片区/分子公司财务经理）财务中心副主任4（片区/分子公司财务经理）财务中心会计部财务中心管理部财务中心资金部分/子公司计财部长……分/子公司计财部长财务中心主任助理分/子公司计财部长……分/子公司计财部长分/子公司计财部长……分/子公司计财部长分/子公司计财部长……分/子公司计财部长云南公司计财部部长分子公司执行经理分子公司行政经理分子公司销售经理132

财务组织结构中部分管理者角色重叠2个财务中心副主任既是片区财务经理，同时也是总部财务中心三个职能部门的领导。这是两个管理内容和重点各不相同的领域，兼任的情况下难以保证管控的力度。潜在利益冲突对于各分子公司，财务中心会计部、管理部以及资金部等几个特定职能部门在日常管理上可能存在“厚此薄彼”的现象。工厂“群龙无首”对于各分子公司，在日常工作中虽名义上由执行经理牵头管理，但由于授权不充分，执行经理、行政经理、销售经理以及财务经理实际上为并行设置，互不隶属，存在各职能间的配合问题。主要问题123华新财务组织结构分析华新财务部门组织结构图7现有“伪成本中心”设计使内部转移价格机制低效率运转，造成大量额外高层沟通以及粉磨站的额外关停机华新“伪成本中心”设计：熟料基地和各粉磨站在理论上均为成本中心；与此同时，集团对以上各成本中心进行EBITDA等指标的计算并在集团范围内进行排序。这种形成类似利润中心的考核使成本中心成为“伪成本中心”；华新内部转移价格体系：集团针对不同的粉磨站，规定有不同的内部购销价格（内部转移支付价格），如对岳阳粉磨站的熟料供应价格低于集团内部熟料统一售价；假设集团内部统一价格为190元/吨目前此种“伪成本中心”的设计导致内部转移定价执行困难，享受低价的粉磨站常常因供应问题造成停产；高层大量时间合经理浪费在熟料基地与粉磨站之间的沟通协调上；成本中心和利润中心的定义和设计的不清晰不符合SAP的实施要求。华新内部转移价格体系情景分析情景1：对岳阳粉磨站，熟料供销价格为180元/吨<集团内部统一价格熟料基地向该粉磨站正常供应熟料熟料基地不愿意向岳阳公司提供熟料，需要高层花费大量时间及经理进行沟通协调；岳阳公司因熟料供应问题导致关停机时间增多情景2：对大部分子公司，熟料供销价格为190元/吨＝集团内部统一价格8财务财务的战略定位人力资源组织流程和系统财务人员的构成导致目前财务部门规模处理弹性较差；现有人员规模下，从事交易处理类业务的财务人员面临巨大的效率提升压力。我们从四个角度理解华新财务现状部分管理者角色重叠潜在“利益冲突”分子公司层面各功能经理存在配合困难现有转移价格体系下“伪成本中心”的设置造成高层沟通协调困难以及关停机增多财务部门目前仅是支持性部门，尚没有积极地参与企业价值创造；最重要的工作是保证财务信息的及时性和准确性绩效主要取决于财务信息的质量和时效性9目前超过80%的财务人员从事交易处理类业务，整体而言华新财务部门规模处理弹性较差华新财务人员构成分类分析＊预算分析8.5人成本分析7人资金分析1人管理岗位13.6人会计72.3人开票/收款37人审核16.7人出纳18.9人交易处理分析/管理＊分析数据来源为各分子公司计财部门以及总部财务中心提供，但尚未包括武穴公司数据；对于一人兼任多职的情形，根据其工作时间大致在各职位间分配，估人数统计可能出现小数位目前华新财务部门84％的人员从事交易处理性质的工作，规模处理弹性较差，即当交易量大增的时候，在既有处理效率无大提高的前提下，从事交易处理的人员也需大量增加；财务部门的人员构成也导致目前财务部门主要定位为以交易处理性质的业务为主。2006年人员构成与至2010年的增长需求对比分析10针对未来的业务发展计划，华新财务部门人员面临巨大的交易处理效率提升压力现有人员构成与未来增长需求对比分析177人30人147人总人数分析/管控交易处理2006年人员构成@35亿主营业务收入420人＊40人＊＊460人总人数分析/管控交易处理2010年人员构成@100亿规划主营业务收入若交易处理类人员数量保持不变，则处理效率需要很大提高＊交易处理类人员的数量与业务量大致成正向关系，假设在自动化以及集中处理程度没有显著改善的情形下，对于交易处理类人员，员工数/主营业务收入比例保持不变；＊＊对于从事分析/管控类业务的财务人员，其具备较大的规模处理弹性，与业务量并无明显线型关系，而与管理层的管控思路以及分子公司数量有关。假设在主营业务收入从2006年到2010年，华新将再增加6家分子公司，每家需要分析/管理人员2人。2006年人员构成与至2010年的增长需求对比分析在现有人员配置条件下，可能需要通过自动化和集中处理等手段提高交易处理效率，以满足未来业务增长带来交易处理量成倍增长的情形。11财务财务的战略定位人力资源组织流程和系统历史数据的准确性和先进模型的缺乏导致预算的合理性程度不高；应付账款流程、应付账款流程、固定资产流程以及资金管理流程与最佳实践尚有差距我们从四个角度理解华新财务现状财务人员的构成现实目前财务部门规模处理弹性较差；现有人员规模下，从事交易处理类业务的财务人员面临巨大的效率提升压力。部分管理者角色重叠潜在“利益冲突”分子公司层面各功能经理存在配合困难现有转移价格体系下“伪成本中心”的设置造成高层沟通协调困难以及关停机增多财务部门目前仅是支持性部门，尚没有积极地参与企业价值创造；最重要的工作是保证财务信息的及时性和准确性绩效主要取决于财务信息的质量和时效性12我们审视了华新主要的财务流程，并确定了重点关注领域进行高阶流程现状分析总账流程结账流程合并流程报表流程

计划和预算应付账款流程应收账款流程固定资产管理流程资金管理流程职工报销流程成本核算流程利润中心会计

税务管理华新财务流程分析框架重点关注的流程领域13计划预算流程－数据和指标的准确性以及先进分析模型的缺乏导致预算编制的合理性程度不高，从而使预算控制有名无实华新计划预算流程分析计划、预算及预测预算执行绩效管理报告体系在集团范围内没有根据预算进行绩效考核预算没有在系统里集成，管理层无法及时准确掌握各预算指标的完成情况，无法进行有效的事中控制分析预算在执行过程中不存在刚性约束力，必须以满足生产等目标为前提纠偏权限设置不清晰无足够人力资源从事分析性工作分析模型不完善，无法满足支持管理层决策的要求预算根据经营驱动因素得来；历史数据准确性的缺陷以及先进分析模型的缺乏导致预算的合理性不高各部门就计划和预算的沟通和协调流于形式反馈较准在对预算反馈校准时，对反馈无时间性的要求14对于高频次客户实施定期开票，但过分集中于月底，影响财务关账目前并没有统一的部门负责进行信用评估针对不同客户价格制定的标准缺乏明确依据客户信用资料没有与财务实现共享开具发票信用额度建立及维护信用管理/收款对于高频次客户，实施定期集中开票，但不是全集中于月底，以利于财务关账；银行汇票与发票绑定一起送至客户，以方便勾辑常规的开票/支付行为外包或是通过共享服务中心操作针对每个新客户在24小时内信用评估部门就会进行信用评估；定期检察客户的信用状况以及商务条款

；总能及时产生最新的客户信用报告；针对现金付款的客户以及延时付款的客户有不同的商务政策客户经理负责销售以及收款对赊销、收款以及应收款账龄的经常性监控客户联系记录的维护恰当的时候考虑将收款环节予以外包或通过共享服务中心操作确定应收款管理的目标并出具报告监控超期应收款并在政策允许的范围内迅速采取行动应收账款流程－信用管理的缺失使华新在应收账款管理方面面临潜在信用风险最佳实践特征流程关键点华新现状备注关联交易每月核对无误，但长期挂账而不实际支付关联交易核对定期与关联方进行关联交易核对，且关联交易金额与对方核对无物；关联交易挂账及时定期支付完毕，而不是长期挂账华新应收账款流程与最佳实践＊对比分析基本没有采取最佳实践做法采用了少部分最佳实践做法采取了部分最佳实践做法大部分做法符合最佳实践全面实施最佳实践做法*资料来源：凯捷知识库15付款授权体系没有有效与生产经营相协调付款审批的权限设置尚没有集中或没有通过共享服务中心操作单据匹配中包含重复劳动供应商开票集中于月底，影响应付流程关账对于货到票未到的应付，各个分子公司月末的处理方式不一致，导致月中原材料的帐实不符目前无财务供应商信息维护基本到位付款处理单据处理供应商信息维护期末报告及处理付款行为有清晰的授权体系支付行为外包或是通过共享服务中心操作应付会计处理的票据包括：发票、付款单单、预付请求、借支单、等要求供应商在所有的文件上都标明采购定单号，并在任何时候都要求三单匹配，即采购定单、发票和入库单之间的匹配对于经常性向其采购的供应商，实施定期集中开票处理，但不能集中于月底一次性开具而影响关账针对新的供应商迅速建立支付条款并建立相应授权体系维护供应商付款信息供应商筛选、发票处理以及支付等职能的相互分离会计期末关账时交易已经截止应付账款科目余额与总账控制科目之间的勾辑关系会计期间结束后能迅速出具管理报告应付账款流程－交易处理的不规范以及授权体系的不健全造成月中原材料帐实不符以及较低的处理效率最佳实践特征流程关键点华新现状备注华新应付账款流程与最佳实践＊对比分析基本没有采取最佳实践做法采用了少部分最佳实践做法采取了部分最佳实践做法大部分做法符合最佳实践全面实施最佳实践做法*资料来源：凯捷知识库16管理到位集团总部和分子公司间的权责不明晰，“能处置多少，处置到什么程度”等都没有明确的界定固定资产存在财务账与实物账不一致部分财务人员对固定资产分类认识不一致目前技术部门没有参与，财务人员无法做到准确估值固定资产折旧计算固定资产新增及处置的控制固定资产账务维护固定资产的估值不同的资产类别使用不同的折旧率管理报表中使用的折旧率与法定的折旧率应该保持一致固定资产折旧应该与生产成本/研发成本相关联在全公司范围内建立和合适的固定资产新增以及固定资产处置的管控措施按月度报告固定资产新增以及固定资产处置情况对与固定资产新增以及在建工程相关税务问题的监控分子公司对其所使用的固定资产以及处置损失承担相应责任根据内部管理以及外部监管需求确定固定资产分类监控固定资产管理、维护费用对主要资产定期进行估值在公司各层面确保固定资产管理责任的落实固定资产利用情况的监控主要的固定资产应基于账面价值以及风险程度定期进行估值确认非资本化的固定资产（租赁固定资产）固定资产管理流程－固定资产账务维护、处置以及估值管理方面的缺陷降低了固定资产相关数据的可信度，固定资产面临非正常损失的风险最佳实践特征流程关键点华新现状备注华新固定资产管理流程与最佳实践＊对比分析基本没有采取最佳实践做法采用了少部分最佳实践做法采取了部分最佳实践做法大部分做法符合最佳实践全面实施最佳实践做法*资料来源：凯捷知识库17管理基本到位管理基本到位手工进行现金日报表，财务工作量大，但属于事后的数据整理，而非需求的预测银行现金余额报告建立及维现金关控机制现金需求预测每天生成按账户及按业务中心编制的银行现金余额报告资金管理人员根据资金预测以及每日现金余额报告确定短期资金需求现金余额由资金管理人员负责管理定期检察零用金及外币现金每月对公司贷款账户进行对账现金管理职能与应收账款以及应付账款的管理职能分开现金收款本地化尽量降低零用金的需求在成本和风险平衡的基础上评估资金转移机制针对内部交易伙伴，建立对冲机制全集团范围内尽可能使用同一家银行开户，以方便账户余额之间的对冲操作以及分子公司的资金监控资金管理人员合并及管理现金需求预测定期进行资金需求预测：月度及年度需求预测资金管理流程－中长期资金需求预测的缺失将降低华新应付中长期资金紧张的能力最佳实践特征流程关键点华新现状备注管理基本到位银行现金余额报告将现金收款周期与付款周期进行比对，找到能尽量缩短周期的方法定期与银行进行对账获取网上银行对账单监控资金转移机制的成本华新资金管理流程与最佳实践＊对比分析基本没有采取最佳实践做法采用了少部分最佳实践做法采取了部分最佳实践做法大部分做法符合最佳实践全面实施最佳实践做法*资料来源：凯捷知识库18总结：财务工作小组的改进机会

机会预期改进点(描述)对SAP的依赖程度组织结构调整将目前财务中心组织中财务中心职能部门角色与分子公司财务经理的角色分离，以消除潜在“利益冲突”；分子公司层面对执行经理予以充分授权，解决分子公司层面各职能经理之间的配合问题。人力资源改进通过自动化和集中处理大幅度提高交易处理人员的处理效率，减少单位处理成本；降低人员构成中交易处理人员的比例，将财务部门的工作重点转到高价值的提供决策支持的分析类工作财务部门定位调整财务部门的定位应由传统的支持部门角色转变为企业价值创造的积极参与者，转变为业务部门积极的业务伙伴流程通过加强对历史数据的整理、分析以及先进分析工具的引进提高预算编制的合理性；在应收、应付、固定资产管理、资金管理流程等领域全面实施最佳实践做法完全不依赖少量依赖部分依赖较大程度依赖取决于19高层次SAPFit-Gap分析:

<财务/会计/管控>相关SAP模块FI差距(根据现状)子流程华新至少两套财务账需在系统里完成（Holcim集团和A股），Connect模版目前只能满足一套账。PRC和HARP两套不同的会计科目表。总账流程差距(根据未来蓝图设计)目前华新在采购收货时，财务不记账，在收到供应商发票时再记账，造成这一期间内原材料的财务账和实物账不一致。Connect模版把实物账和财务账相集成，解决这一问题。应付账款流程OSG3COHAC和HARP对固定资产的定义和PRC的定义不一致。HARP和PRC对固定资产