家族企业管理与传承下

家族企业管理与传承下第1页/共104页D、自己带头当销售人员。结果有二个：老板成了销售员 销售员成了老板原因是互为因果的五大难题1、销售：老板们应该做点什么？一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第2页/共104页2、销售：我们面临的五大难题A、谁是用户1)找用户的方法:、电话薄展会、报刊……2)100个电话90个骂，见十个难成一个（保险公司、培训公司、互联网产品代理销售公司……）；3)你找不到用户，用户找不到你（特别是工业品行业）。B、用户是谁的？

1)老板出钱，出产品，找机会；

2)出钱聘业务员去谈，去交朋友；

3)用户变成了业务员的个人财产；

4)离开带走，经常飞单；

5)企业难以作大。一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第3页/共104页C、客户见还是不见？

1)传统销售找到客户就得见；2)见十个难成一个，效率低，成本高；3)业务员是否去见用户了,你都难以控制。D、谁来听企业诉求？

1)600个老板的故事

2)路牌和分类广告的故事万分之一他不来找你，你也没办法。

3)可以只给买东西的人发信吗?2、销售：我们面临的五大难题一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第4页/共104页E、销售组织难难难！1)包装、推广难！2)新产品上市难！3)价格变动难！4)指挥销售难！

电话、传真、信函2、销售：我们面临的五大难题一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业？第5页/共104页3、全面解决方案A、建立好的体系1)整个体系的有效性；2)体系好的收益归公司；体系好是留住市场人员的保证。B、好体系的逻辑

1)相对同样的产品，同样的人员而言效率更高；

2)网络、电话、直销的有效结合；

3)可复制性强，所需人员易求；

4)可有效监控和分析营销的全程。

一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第6页/共104页C、慧聪的销售服务体系变革1)按行业建立CRM系统，提高效率，避免重复开发；2)广告拉动注册用户的分配；3)电话服务的有效性，用户的6级分类。4)提高面访用户的效率。5)CRM记录所有市场人员的行为，做到人走事留。6)电话录音的统一及互教互学。

3、全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第7页/共104页D、用户成为公司的财产1)由公司提供新用户的名单，离开人员没有可能得到；2)对用户提供服务要看后台，离开人员没有可能；3)CRM记录业务员所有行为，其他人员较易接手；4)2：6和2：3。公司利润增大，业务员收益也增加。

3、全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第8页/共104页采购平台资料中心广告中心

直销中心电话销售中心综合销售系统图建设CRM系统慧聪网资料信息中心用户寻找中心采购支持中心广告宣传中心数据库+网络+电销+面访……第9页/共104页A、网络平台：企业建立电子商铺

1).电子商铺页面解释；2).主要功能。

4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第10页/共104页

买卖通商铺展示：4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第11页/共104页

买卖通产品展示：（备注：此客户通过慧聪网买卖通会员产品成交金额为100多万）4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第12页/共104页此会员被访问量统计（商务中心可看到具体访问的都是那家）：被访问情况：全部信息共被浏览3677次，其中商业机会1171次，产品信息733次，商铺1766次，网络名片7次4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第13页/共104页

商铺海报功能4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第14页/共104页供应信息、产品展厅（全面展示供应信息、并可分类选择查看）4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第15页/共104页买卖通档案（公司认证信息、获得荣誉证书、商友评价）第16页/共104页全面展示公司动态及解决方案第17页/共104页私密展厅（私密、竞争产品的有力保障，针对不同需求的用户有不同的产品展示，使您的专柜更专业）第18页/共104页B、电话销售平台与网络对接：解决电话有效性C、资料调度中心与网络平台对接：解决市场支持的效率D、直销平台与电话销售平台对接：解决面访用户的效率E、采购平台与网络平台对接：解决采购平台降低F、企业自我诉求平台与网络中心对接：解决广告转化成有效信息

4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业G、双管齐下1)已有的照常进行；2)新的并行，但CRM成为一个库；3)使业务员离不开公司；4)宣传的有效性（特别是工业品）。

第19页/共104页H、采购支持销售

1)商铺举牌采购；2)实时监控；3)酒厂的故事

4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第20页/共104页你共收到65条留言4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第21页/共104页成功案例：/2007/10/31150945539.shtml高碑店市新中原高压管件厂通过慧聪网，网络客户已经占到了40%，直接效益达近百万。4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第22页/共104页成功案例：/2007/09shtml浙江宇安消防救生器材厂通过慧聪网一次交易额达到100万。4、慧聪网用户的全面解决方案一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第23页/共104页采购平台资料中心广告中心

直销中心电话销售中心综合销售系统图建设CRM系统电子商铺资料信息中心用户寻找中心采购支持中心广告宣传中心数据库+网络+电销+面访……第24页/共104页总结：1、效率是公司体系创造的，业务员个人无法创造2、公司利润和业务员收益都会明显提高3、用户成为公司稳定的财产，再不会随着销售人员的流失而流失4、有关销售的所有信息较易集中到企业家（老板）的手中，大大提高公司管理的效率一、销售革命：体系决定成败第十三章科技成就伟业第25页/共104页二、财务细节：管好每一分钱1、规模扩大的财务管理要求：

A、从每天收入十几万到收入几百万

B、从每天批100到1000个报销单

C、从批报销单，不可请别人帮助批，到还得自己批2、网上财务系统：

A、收入的每一笔核准

B、掌握自己的现金状况

C、预算加网络的细节控制

D、只批30个报销单，就批好3000个报销单的进步3、使财务异地的间接管理变的比直接管理更可信有效

第十三章科技成就伟业第26页/共104页三、采购流程1、采购规模的问题2、采购专业化的问题3、采购的效率问题4、采购的回扣问题5、用网络编写新的采购流程

A、中文商铺的采购举牌

第十三章科技成就伟业第27页/共104页可全面迅速的发布所需采购产品信息，由慧聪网诚信、专业的会员主动提供货源，大大降低交易风险，并能货比三家节约采购成本，使企业获更多赢利）第28页/共104页三、采购流程5、用网路编写新的采购流程

B、采购流程的有效公开

C、审计的跟进法则

D、采购与宣传6、分支机构的异地采购、间接管理变得比自己直接管理更有效

第十三章科技成就伟业第29页/共104页四、信息对称：怎样万众一心1、信息对称的一般理论

A、美伊战争中的信息战

B、云南红的测试

C、信息对称与文化建设2、某用户的对称性案例

A、网上一干篇文章，你看100篇有10%的对称

B、10人各看了100篇，共同看了10篇，对称1%C、文化建设的基础，信息对称

D、我们的EMS系统功能的定位第十三章科技成就伟业第30页/共104页四、信息对称：怎样万众一心3、慧聪的内部网

A、规则

B、打卡案例

C、管事的人管自己的案例

D、吹口哨的故事

E、慧聪的两院制

F、丢人想起的东西

第十三章科技成就伟业第31页/共104页四、信息对称：怎样万众一心４、科技与企业文化

第十三章科技成就伟业

文化与道德利益权力第32页/共104页战略是一个复杂、庞大的系统工程。这里我们只研究中小企业向大型化发展应特别注意的几个问题。作者

第十四章中小型家族企业的战略管理第33页/共104页一、中小型家族企业的战略是什么？

1、婴儿期，学步期有理想，无战略，活下来成为一切。没有战略就是战略。2、青春期，壮年期的战略三原则

A.专注，专注再专注

B.用挣来的钱再投专注

C.叠加互动的有序发展观

第十四章中小型家族企业的战略管理第34页/共104页一、中小型家族企业的战略是什么？

３、中小型家族企业的战略管理裨上十分简单，都应在老板的脑子里。按规定动作去做，减少错误和多余的动作是战略成功的关键和本质。大量企业成功，不是他比别人多做了什么东西，而是因为他比对手少犯了错误。

第十四章中小型家族企业的战略管理第35页/共104页二、专注－中小型家族企业战略之一

1、创业时无钱，一个产品一种服务模式，没有选择，专注度高；2、创业2-3年后进入青壮年期，开始有积累，企业面临其它选择，相当多企业在其它选择失败后大伤元气，走向死亡；3、行业自厌症与盲目多元化——隔行不挣钱；4、多元化还是专业化：熊市与牛市的故事企业要从自身实际出发，研究战略：非专业化是否一定好？怎样才能做好专业化或多元化？第十四章中小型家族企业的战略管理第36页/共104页

5、小型企业不可能有真正意义上的多元化。

A.二八定律：主要利润来源于1-2种业务；

B.原来业务不挣钱，新业务挣钱只是转移了专业化的方向，和多元化不一样；

C.许多企业在这些基本概念模糊的情况下，耗费了几年辛苦挣来的第一桶金。6、慧聪的教训

A.蘑菇厂B.三丰的海鲜城第十四章中小型家族企业的战略管理二、专注－中小型家族企业战略之一

第37页/共104页三、扩大专注优势的有效利润再投入－战略之二

1、企业竞争的硬条件，固定成本的比较。2、慧聪的成功经验

A.居民院的案例

B.印厂的案例

C.品牌的知名度与可信度。第十四章中小型家族企业的战略管理第38页/共104页四、叠加互动－中小型家族企业战略之三

慧聪的（商情+研究）x网络慧聪的网上+网下慧聪的网络跟进战略叠加互动的效率原则：市场，用户，技术，管理人员的多层互动………关联式小型多元化总结第十四章中小型家族企业的战略管理第39页/共104页五、中小型家族企业管理战略的思考

1.你是否真的愿意做大？大企业收入不归个人，归社会，你能否心理平衡？2.你是否有能力做大？对自己做清晰的判断：在这个行业、这一代人里你是否是出类拨萃的？没有充足的信心，不要把企业盲目做大。3.历史是否给了条件？绝大多数企业做不大，并非个人无能力，是天意难违。99%的企业做大是不会成功的。第十四章中小型家族企业的战略管理第40页/共104页

总结：中小型家族企业的战略管理实质上十分简单，都应在老板脑子里。按规定动作去作，减少错误和多余的动作是战略成功的关键和本质。大量民企首先想的应该是一招鲜，吃遍天，做精做强后再考虑做大。第十四章中小型家族企业的战略管理第41页/共104页1、文化的定义A、人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和B、大多属于精神范畴2、文化亲情是管理不出来的，而是在生活总自主建立的，我原本有“管理”二字再书的标题中，越写越觉得这两个字不仅是多余的，而且是与本章的内容极为矛盾的。一、有关文化的定义第十五章家族企业的文化与亲情第42页/共104页3、文化一经建立就具有下述特征：A、稳定性，轻易无法改变B、扩张性，先进总被接受（恩格斯论点）C、对制度的监控与完善D、效率提高的加速剂一、有关文化的定义文化利益权利第十五章家族企业的文化与亲情第43页/共104页4、亲情在文化中之中，文化大于亲情A、骨肉亲情1、亲情：与生俱来，打断骨头连着筋2、友情：后天建立（伯牙琴）3、感情：后天建立4、激情：后天建立一、有关文化的定义文化B、文化包容亲情，亲情支撑文化1、2、亲情是文化建立的基石和支柱亲情第十五章家族企业的文化与亲情第44页/共104页1、农耕社会A、生产单位与生活单位合一，家庭是生活单位，又是生产单位，利益基本合一，所以农民种自己的地是起早贪黑，但从不惜力。如图所示：二、制度矛盾与文化冲突文化生产单位：家庭生活单位：家庭利益合一的面积非常大第十五章家族企业的文化与亲情第45页/共104页B、制度矛盾在于皇权与农民的冲突(1)自耕农自己满足，是社会的稳定阶层像现在的中产阶级。(2)长工为地主干（半夜鸡叫）有矛盾。二、制度矛盾与文化冲突文化皇权与大地主的利益区农户利益区共同利益区第十五章家族企业的文化与亲情第46页/共104页(3)所有农户要上税，税占的比例越大，矛盾就越大，所以“永不加赋”成为清盛之本。(4)农耕乱世主要体现为皇权大强豪对土地的兼并使自耕农民大大减少（中产阶级破产）。而且税赋的加重使农民为自己干的比例减少，在灾荒等因素推动下，导致天下大乱，农民起义。新朝代件事便是均贫富（自耕农增加），减税收。

C、在农耕社会，始终存在着皇权与贫民的二元文化结构，他们之间的争斗、溶合、协调，构成了盛世、乱世的历史图集。二、制度矛盾与文化冲突第十五章家族企业的文化与亲情第47页/共104页2、工业化社会的制度矛盾与文化冲突A、家庭只是生活单位，不再是生产单位，企业成为生产单位。二、制度矛盾与文化冲突农耕的和谐--被打破家庭利益企业利益共同利益部分，从而劳资矛盾、阶级矛盾共同利益区第十五章家族企业的文化与亲情第48页/共104页B、工业化社会的产生，企业家（老板、股东）和经理人（打工群）之间的二元文化结构，甚至产生布尔什维克革命.二、制度矛盾与文化冲突工人、农民利益沙皇、贵族企业主利益共同利益区利益共同区变的很小，从而爆发革命第十五章家族企业的文化与亲情第49页/共104页C、二战后的凯恩斯革命与福特革命D、所有企业都产生二元文化结构，而且矛盾永恒。1、企业家（老板）文化2、经理人（打工）文化二、制度矛盾与文化冲突家庭利益企业利益共同利益区政府居中调节各方利益，使共有加大（清廉政府很重要，否则打工利益会变小）政府费用第十五章家族企业的文化与亲情第50页/共104页A、风投引导，为自己干的模型产生（1）很少劳资矛盾：微软、辉瑞的故事（2）从劳求资，变成资追劳B、扩大共有，不是完全共有，完全共有是“大锅饭”，共有太小会产生对抗。C、知识型企业产生较成功的文化溶合，溶合共赢成为主旋律，冲突成为少数。三、信息社会的制度冲突与文化协调第十五章家族企业的文化与亲情第51页/共104页D、企业家的全新社会位置三、信息社会的制度冲突与文化协调员工股东社会企业家第十五章家族企业的文化与亲情第52页/共104页1、老板们搞企业文化的目的是减少冲突，但以术为主。想用“生日蛋糕”，红包加精神鼓励的方式解决问题，是舍本求末。A、“打工族”的和谐无法长久B、公共利益的科学建立是本。——知识的制度2、小型家族企业公共利益区大，故而稳定，效率高。

家族人越多、公共区越大四、企业家们的企业文化误区第十五章家族企业的文化与亲情第53页/共104页A、如50人企业，家族5人时四、企业家们的企业文化误区家族利益区公共利益区打工利益区家族人员自己参与劳动而加大的利益区第十五章家族企业的文化与亲情第54页/共104页四、企业家们的企业文化误区文化家族利益区打工利益区B、如企业1000人，家族5人时，情况则大不相同。加大利益区公共利益区第十五章家族企业的文化与亲情第55页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情五、亲情在创业中的决定性作用

1、创业都是为了亲情而作，所有企业家奋斗的动力之源2、企业初期亲情弥补了领导者不成熟时的大量管理漏洞，在创业者变成极大地支持企业运转。3、亲情使创业中的信任成本几乎为零，是非家族企业不可想象的，甚至会计、出纳可以一人兼。一天十二小时工作，加班加点，无补偿。效率极高。第56页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情五、亲情在创业中的决定性作用

4、亲情使创业成本降到非家族企业不可能承受的低点，所以许多产业如：餐馆，服务、制造等，只有家族企业能作。5、没有亲情的管理是管制，是无法成功的，成功的企业家是让外人成为亲人，使亲情成为效率的助推器和催化剂。6、本章我们将研讨亲情转变成效率的规律。第57页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情六、企业成长中的亲情障碍

1、企业作强的障碍：换更有能力的人，管理模式不变2、企业作大的障碍：换更强的人，管理模式相应调整

A.较难的变革，从直接到间接的能力

B.核心是领头人的素质提高3、真的需要大义灭亲吗？

A.违规的灭亲无可非议

B.淘汰落后者的灭亲在道德和文化上是违规的，一个旁观者的话……

第58页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情七、亲情向何处去？

1、不是消灭亲情，而是让亲情升华2、创业初期制度的亲情化，使企业得以生存，用亲情完善制度，补充制度的缺陷缺陷和领导人能力的不足：

A.创业初慧聪每周吃团圆午饭

B.年终分红

C.买房借款

D.红包

E.老板的特殊处理权

F.我们使家规变成企业制度，是管理开始的第一步第59页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情七、亲情向何处去？

3、发展中的变革：亲情的制度化使企业能够发展：用制度规范亲情，使制度更简单、透明，便于外人操作和公平感，才能使外人变为亲人。

A.我的借款批文被驳回；

B.董事会、监事会、审计的独立；

C.亲属关系的回避制度；我的五个亲人先后离开，元老的退出，再创业等等

第60页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情七、亲情向何处去？

D.从辈分为尊变为职务为尊；从关系为上变为绩效为上；从熟人好办事 变为按制度办事；

E.让家族内的亲情升华为企业的文化。但目的丝毫不是阻断亲情，而是使亲情升华，变得更易被外人接受：使外人变为亲人永远是家族目标。第61页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情八、亲情的冲突：功臣与能臣

1、功臣不妥，朝政难安，谁会信将来不是他（她）2、慧聪的经验：

A.用制度的推动使功臣变为能臣,才能降低引进能臣的风险运营市场型专业技术型

B.用利益和亲情打通障碍：李为旺的事例

C.沟通环境的全面培训，改掉功臣的坏毛病，内部网的意义

D.辞了亲人，怎样让外人比亲人还忠，只靠钱吗？1).培训2).职务分类第62页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情八、亲情的冲突：功臣与能臣

3、晋商的三爷不用论及评价

A.科学性

B.法律继承的差别，形成的事实上的不同利益阶层

C.皇权稳定的三者关系外戚朝官太监皇权·第63页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情八、亲情的冲突：功臣与能臣

C.慧聪的种种不用：－员工间有亲属关系的不用－高官、有钱人之后不用－有“前科”的不用(换单位较多)

－不愿意学习的不用－我们办的大专班－没有再学习能力的不用－我们办的MBA第64页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情八、亲情的冲突：功臣与能臣

C.慧聪的种种不用：－培养不出接班人的不用－太好学历的不用－太美的女子不用－不能吃苦的不用

目的：使亲情升华的成本降低第65页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情九、家族企业的亲情组织模式

1、夫妻店：优点，问题2、一个英雄一帮亲人3、老板加情人4、几强并立5、你的选择是什么？

A.不作大作强B.想作大作强6、回忆我的法人治理结构图第66页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情十、为了明天的准备

1、法律结构清晰2、退出机制明确

A.慧聪的运转

B.慧聪的三倍回购

C.五年后净资产退创业人股份－第一个退股人第67页/共104页第十五章家族企业的文化与亲情十、为了明天的准备

3、初始股东不宜多

A.慧聪南京、济南的例子；

B.股东不宜平均股权；

C.经营权与股东权的边界清楚；

D.小买卖最好单一股东，书院的经验。4、谁干事，谁大股，谁说了算；一个人说了算，比二个人说了算强；几个人说了算，实际谁说了都不算；只能企业完蛋！……第68页/共104页第十六章家族企业传承的理论在本书导论中我就申明：此书是为家族企业的领袖（老板们）所做。所以，必须从企业发展与老板血脉传承两个方面来研究传承问题才能纠正我们头脑中生存已久的错误观念。

－作者

第69页/共104页一、我们传承什么？1、传承企业A.财富:B.品牌:C.文化:其中财富是有形资产品牌与文化则大多属于无形资产第十六章家族企业传承的理论第70页/共104页一、我们传承什么？2、传承血脉A.后代:B.亲情:C.希望（人民大学校庆时的演讲）:其中后代是有形的，亲情与希望是无形的。第十六章家族企业传承的理论第71页/共104页一、我们传承什么？3、两种传承的关系A.我们为什么要传承企业？农耕社会我们传承什么？传承变化说明：B.两个传承哪个为本，哪个重要？血浓于水，血脉重要；血脉为本，传承企业是手段，不是目的。C.两者关系的明确，使我们更容易看到传承中规律性的东西第十六章家族企业传承的理论第72页/共104页二、家族企业传承中的难解之迷1、问题的提出A.为什么绝大多数家族财富不过三代？B.为什么企业难活百年？C.我们送后代出国，办接班人学院真的可以使我们的传承变得更好吗？第十六章家族企业传承的理论第73页/共104页二、家族企业传承中的难解之迷2、问题本质是企业家问题企业核心效力是企业家李嘉诚、王永庆、牛根生、冯仑……他们很少是上辈安排的，也不是由大学培养出来的，而是人群中最稀缺（至今科学也无法告诉我们是如何产生的）“出类拔萃”之辈（杜鲁门的回忆录介绍）企业家不可能被指定，指定大多不成功第十六章家族企业传承的理论第74页/共104页二、家族企业传承中的难解之迷 2、问题本质是企业家问题B.企业家的特质领袖欲望肯吃苦有理想能实干但上述特质的产生，却不知道我的兄弟姐妹5个是为什么。而且几乎没有什么血脉遗传的可能。第十六章家族企业传承的理论第75页/共104页二、家族企业传承中的难解之迷2、问题本质是企业家问题特质人才三代叠出的机率几乎是零。不仅仅是企业家：政治家的三代？布什、肯尼迪家族艺术家的三代？约翰施特劳斯家族企业家三代是谁？你告诉我第十六章家族企业传承的理论第76页/共104页二、家族企业传承中的难解之迷3、问题的另一个方面是社会效率问题A.中国过去三十年没有百年店，经济却很好百年店可能产生垄断，阻碍发展，品牌税家族传承可能扼杀人类公平，使多数人不努力了王侯将相宁有种乎？风水轮流转，今天到我家，社会更有效率帝王想长征不老，我们想百年不倒。这是违背规律的。百年不倒若是真理，我们就没有机会，这是自相矛盾的。第十六章家族企业传承的理论第77页/共104页二、家族企业传承中的难解之迷3、问题的另一个方面是社会效率问题B.怎样看后代出国，接班人学院只是一个梦，用钱买不到能用外部方法将后代塑成企业家，就否定了你自己的成长第十六章家族企业传承的理论第78页/共104页二、家族企业传承中的难解之迷4、企业转制A.家族掌管，外姓企业家运作：有点像古代皇权与朝官B.变外姓为内姓的机制变化C.家族掌管，使外姓企业家不可能将企业传给他自己无能的后代D.家族掌管的动力是：家族的荣誉和希望E.目前这种机制在中国尚未产生企业领袖的不成熟家族的不成熟社会的不成熟第十六章家族企业传承的理论第79页/共104页三、为什么有极个别企业传承比大多数企业传承得好1、成功企业家后代的天生优势A.品牌–

社会信任度B.祖制–

生产、管理流程、秘方C.机会–

眼界及环境（孩子当干部）D.资源–

有形、无形第十六章家族企业传承的理论第80页/共104页三、为什么有极个别企业传承比大多数企业传承得好2、拥有上述资源，较差的企业领导人也可以将企业支撑一段时间（比如一代、二代）资源稀缺的时代，穷变富难，而今天资源多了，人更重要风险投资改变了这一切。大多集中在技术进步慢，品牌重要性强的行业－餐饮：东来顺、全聚德－欧洲的高消费品牌－高技术行业，品牌依存度低的行业则很难（如搜索）第十六章家族企业传承的理论第81页/共104页四、血脉传承与企业传承１、右派后代的故事故事：大姐的同学、小弟的故事他们用贵州的文化与精神在黑暗中耐心地等待我的家族四代故事２、血脉传承是目的，但有几个原则－子女幸福是目标－子女喜欢是条件－子女自己选择是根本，不是你替他们选－只有这样才可有伟大的血脉传承，在这个基础上才有事业传承第十六章家族企业传承的理论第82页/共104页四、血脉传承与企业传承３、子女传承的实践女儿，老武的儿子，滑雪场的故事；艺术家、文学家、政治家、科学家都很好！保留家族的贵族风范和文化遗传，等待伟大的企业家、艺术家、政治家在家族中产生几代火一代是规律，代代炎不是规律。D.哥们的后代情况：冯、武、杜E：官员的后代：战略组：曹、朱、赵、王个后代第十六章家族企业传承的理论第83页/共104页五、优质传承的定律１、达尔文的进化论：狼与鹿的故事谁是弱鹿？远亲更优－企业家也是！２、优秀的人怎样选家族内部？整个社会？我们指定？竞争决定？体育竞赛有几个祖传金牌？文学家、艺术家、科学家有几个祖传？第十六章家族企业传承的理论第84页/共104页五、优质传承的定律３、外姓，血脉远的传承更优更科学在市场不充分情况下，亲情传承一代是可能的，故而依然有研究的意义第十六章家族企业传承的理论第85页/共104页一、特殊的时代，特殊的实践第十七章家族企业传承的实践１、中国家族企业发展的特性只有第一代，还在位置上怎样传第二代，自己无经验，只有求“天”世界从未有过2、传承科学与否，事关社会效率3、只有总结自己第86页/共104页二、企业传承的方式？1、上市公司的传承–

慧聪的传承2、非上市公司的传承（我们研究的重点）

A.亲情传承－子继父业等

B.非亲情传承－能人接手第十七章家族企业传承的实践第87页/共104页3、大多数企业只能是能人接手的方式二、企业传承的方式？A.内部传承：和平传承的方式；B.外部传承：外部竞争性传承的方式。只有市场、业务、用户的传承，而无财产、品牌的传承，企业精神多少会有一些传承。第十七章家族企业传承的实践第88页/共104页4、绝大多数企业是外部传承的方式二、企业传承的方式？数据说话：三年死一遍，未到传承，大多数已死掉了；分出去的企业家年青，成本低（能吃苦）；外部传承奋斗者所剩无几。但内部传承大多数不易接受;无三代富和当代大多由富变贫的事实。第十七章家族企业传承的实践第89页/共104页1、首要的是孩子有这样的能力吗？

A.先天能力怎样？

B.后天该怎样培养；

C.从概率上分析很难。

三、亲情传承第十七章家族企业传承的实践第90页/共104页2、我们和欧美子女教育的差距

A.欧美成熟的体系，几代人的积累；美国的中学教育

B.我们则是半路出家的企业家，自己都不知道标准。那怎样教育子女？三、亲情传承第十七章家族企业传承的实践第91页/共104页3、统计结果，大多成