成本管理规定标准范本

成本管理规定标准范本nordertomakeallbehaviorshaverulesandregulationsallpeopleabidebytheunifiedroupcanplaythehighestroleandcreatethemaximumvalue (管理规范示范文本)__REKA有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word成本管理规定第一条总则1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。3、为保证对实际发生成本的有效监22REKA4、所有与项目开发相关的直接成本支出(不含贷款利息)必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用。6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费水平。第二条目标成本确定1、目标成本由集团运营中心下达。集33REKA团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本;★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标;★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案;第三条成本动态控制44REKA1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：★设计方案优化;★业务分包(招投标);★材料设备采购比价、限价;★合同签订;★设计变更及现场签证;3、项目公司运营部负责建立动态成本台账(包括合同台帐、设计变更台帐和现场55REKA费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本第四条成本核算与分析1、项目公司必须按《项目成本核算与分析》的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部66REKA第五条项目成本超支处理及调整1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按《成本细项超支预警的范围和要以书面形式报集团运营中心备案或审批：★不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批;★拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批;★需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。2、在项目实施过程中，因经营计划调77REKA整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第二章项目成本核算与分析第一条成本核算及经营情况分析要求本核算及经营情况进行分析，同时上报集2、项目公司运营部负责人是直接成本(不含贷款利息)核算和经营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是配3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售管理部88REKA负责人是天津公司销售费用核算的责任第二条成本差异分析表的编制方法算及经营情况分析的主要文件，由各公司运营部依据《月度成本动态控制表》于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成2、项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：★直接成本和非直接成本上月的总体变动情况(超支或节省)及趋势判断。★直接成本和非直接成本在上月发生较99REKA大变动(超支或节省)的成本细项的变动情况★实际发生成本与成本指标的比较和说第三条动态成本的控制1、动态成本的控制由《月度成本动态2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明REKA细进行划分，同《合同台帐》建立一一对第四条月度经营情况分析1、经营情况分析的主要内容★项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料。★项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计况并分析节超原因。★异地公司运营部统计核算期内实际发REKA生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因2、对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本3、针对节省成本的成本细项，提出调4、项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况(如融资、销售等)对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每REKA月3日将公司月度经营情况分析报告上报5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团第三章成本细项超支预警范围和要求第一条成本预警的适用范围1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警2、不可预见的事项范围：发生工程事故或其他经营活动中的事;REKA★发生法律诉讼;★因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷;★因政府或其他单位突然以行政手段(如制定法规、政策)调整收费、税率、利率标准;★发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任;★出现了未计划的对外捐赠;★目标成本预测时不准确;★发生重大设计变更;的意外情况。3、管理不善的范围：★作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢;REKA★计算不精发生多余采购物资;★为无效劳动支付了劳动报酬;★工作质量低劣引起的返工开支;★使用过程中的浪费;★非必需的计划外开支;★未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配;★工期拖延造成的费用增加;第二条预警操作要求1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支(如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等)就必须预警，2、运营部负责人是直接成本(不含贷REKA款利息)超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。5、管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。REKA6、异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售8、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时(如工程事故处理)可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文第三条预警处理7REKA成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：1、不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经公司总经2、对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总3、当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报REKA告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总第四章项目目标成本调整范围和要求第一条适用范围除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。第二条目标成本调整的范围1、因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：1)由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减;2)调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减;3)贷款额度调整导致财务费用增减;REKA4)发生机构重组、公司合并、产业调第三条目标成本调整的操作要求1、项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作2、目标成本调整处理选择目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：1)不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理02)使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批;3)不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、本管理规定工程管理部工程进度、质量、成本管理规定REKA1、工程管理部进度、质量、成本管理以进度、质量、成本计划与目标及签定的2、工程管理部进度、质量、成本管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法.3、工程管理部每周、月、季度组织一次工程进度、质量检查并听取项目相关人员、监理单位、各施工队的相关汇报。并将检查结果形成记录上报主管领导。4、将进度、质量、成本检查结果纳入5、工程管理部每周、月、季度根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、和成本情况进REKA行总结和调整,并将调整结果形成会议纪要四冶施工项目成本管理规范施工项目成本管理就是围绕工程项目从开工到竣工全过程，为实现降低成本目标所做的施工准备、施工生产要素合理配置、施工生产过程控制、成本核算、成本一、成本管理的准备工作成本管理的准备工作，就是对工程施工各环节的成本因素预先考虑周全，为有效地控制成本耗费准备必要的条件。1、事先了解掌握工程项目的有关情况，如有关工程施工合同条款，施工图纸REKA2、做好施工前准备工作，如总图规划，平面布置，编制施工方案，工作程序，工程进度计划，工程节点网络计划，以及工程质量控制计划和安全施工措施计3、在施工图预算的基础上再按照工程项目的分部分项实物量编制施工预算，并在此基础上编制技术组织措施计划，用工计划，材料消耗计划，机械设备使用计划，以及施工现场管理费用计划等。4、制定项目工作制度，落实工作责二、成本的过程控制成本的过程控制就是对施工生产过程REKA中出现的影响成本的不利因素进行调整，使工程施工组织始终保持在均衡连续，优质、安全、高效、低耗的水平上运行。1、统筹兼顾，合理配置施工生产要素，即人、财、物与先进施工工艺技术的2、动态跟踪，随时监控施工过程中的成本变化情况，对影响成本的因素及时进行调整，使各工种配合、工序衔接恰到好处;物料的采、供、管、用、恰如其分;既要防止盲目采购造成存货积压，又要避免供3、严格执行各种消耗定额，杜绝浪4、严格执行技术操作规程和安全生产REKA质量事故和安全事故。5、明确职责分工，把工作量及责任落实到人，工作绩效与个人的利益分配挂钩，精神鼓励与物质利益相结合，充分激发人的积极性，创造性，使之为降低成本各尽所能。分工协作，和谐有序，各环节顺畅，提高整体工作效率。确保工期争取三、成本管理的基础工作1、编制工程项目成本计划，成本计划包括技术组织措施计划、施工计划、工料定额耗费计划和施工现场管理费用计划，2、有健全统一的各种原始凭证和专用REKA3、有健全的计量、记录、审批、验证等业务操作控制系统，以利于过程控制。4、有完善的各项预算定额和消耗定四、成本核算办法(一)、成本核算对象的确定1、实行项目法施工管理的工程项目，为成本核算对象。2、以每一独立编制施工图预算的单位3、一个单位工程有几个施工单位共同施工时，各施工单位都以同一单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成部分的2727REKA4、同一建设项目、同一施工地点、同一结构类型、开竣工时间相接近的若干个单位工程，可以合并为一个成本核算对5、规模大、工期长或推广新材料、新工艺的工程，可以结合经济责任制的需要，可按一定的部位划分成本核算对象。6、改造、扩建的零星工程，可以将开竣工时间相接近，属于同一建设项目的各个单位工程合并为一个成本核算对象。7、土石方工程、打桩工程、可以根据实际情况和管理需要，以一个单项工程为成本核算对象。或将同一施工地点的若干个工程量较小的分部工程合并为一个成本8(二)、成本项目的确定1、工程成本项目分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。2、产品成本项目分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。3、作业成本项目分为：人工费、燃料及动力费、折旧及修理费、其他直接费和(三)、成本计算期和成本核算界线的划2、划清本期成本与下期成本的界线，不得将本期成本计入下期成本，也不得将3、划清已完成工程(或产成品)与在建REKA工程(或在产品)成本的界线，在建工程成本根据未完工程盘点表经有关施工技术统计4、划清成本核算对象之间的界线。5、划清成本核算项目之间的界线，不6、划清计入成本的费用和不计入成本(四)、成本核算方法1、工程预算成本以计划统计人员提供的工程报量表按工程成本项目分解数填2、按照成本核算对象和成本项目归集3、按照权责发生制的原则和规定的成REKA本计算方法，正确计算实际成本。4、材料消耗以材料的实际耗用量和实际成本为准，采用计划价核算的，其计划价与实际价的差异要按月分配计入相关成本费用。年末对已领未用的材料应办理退料手续，如需留待下期继续使用的，应办理假退料手续，作为调整当期耗料成本的5、一次性发生数额较大，且受益期较长的费用，列“待摊费用”分期摊入成本费用。摊销期限一般不得超过一年。6、应由当期成本费用负担而尚未支付的费用，列“预提费用”计入当月成本。7、低值易耗品按五五摊消法计入成REKA8、周转材料按下列方法计入成本：a.租用的周转材料，按支付的租赁费计入成本;平时发生的维修、维护费用直接计b.使用自有的周转材料，按物资部门(五)、工程项目成本核算我公司以工程项目经理部为成本核算工程项目成本核算的具体作法是：员以岗位工资计算。2、材料费以实际耗用量和实际成本价3、机械使用费，租用机械按协议租金REKA计算。自有机械按规定计提折旧和大修理4、其他直接费按其核算内容如实计入其他直接费包括技术措施费和组织措施费技术措施费包括：⑴大型机械设备进出场及安拆费;⑵混凝土、钢筋混凝土模板及支架费;⑶脚手架费;⑷施工排水、降水费;⑸已完工程及设备保护费;⑹其他技术措组织措施费包括：⑴环境保护费;⑵安全施工费;⑶文明施工费;⑷临时设施费;⑸夜间施工增加费;⑹二次搬运费;⑺冬雨季施工增加费;⑻生产工具用具使用费;⑼检验试验REKA费;