元甲律所黄维领和他的“元甲模式”

元甲律所黄维领:从边缘走向中心,“元甲模式”撬开法律长尾市场从边缘走向中心,“元甲模式”撬开法律长尾市场北京市元甲律师事务所是为数不多的完全实行公司化管理的律师所，是第一家交通领域的专业律师所，是北京代理交通事故案件数量最多的律师所。北京市元甲律师事务所拥有成熟的培训体系，能够让一个初入社会、初入律师行业的新人快速成长为律师精英。元甲的培训课程正在被律师行业广泛的学习、运用，进入元甲，就是进入了一个快速成长的平台！这么知名的律所的领导者又是怎样创建、发展、领导整个团队的呢？今天就让我们一起走进元甲律师事务所黄维领律师的精彩人生吧！方脸、黝黑，一身笔挺的西装，一口夹带方言的普通话。沉稳、执着，虽是律师，却有着与众不同的营销人思维。与大多数滔滔不绝的律界大咖不同，黄维领善于倾听，表情上藏着一股不需言语表达就能看出的商业智慧。当年，他带着一颗不安分的心，离开家乡安徽合肥，走出体制，只身一人从深圳辗转北京，瞄准传统细分市场，开拓潜在需求，最终以量取胜，用6年时间组建百人团队营收超5000万。在大所林立的时代，众人拼尽全力追求高大上，畅游“红海”之时，他跳出圈子，选择被主流忽视的边缘尝试，通过每年数千起交通事故案件实践经验积累，总结出交通事故案件处理的“元甲模式”，并形成“元甲生态”。这一做法的成功，能够给法律界人士带来什么启示？那些被律所忽视的传统业务又该如何从边缘走向中心？带着这些问题，律新社试图从黄维领的经历中寻找答案。埋下种子有人说，交通事故法律业务挣不来多少钱，做与不做无关痛痒;有人说，交通事故又是律所服务领域的“大蛋糕”，全国每年接近1000万起交通事故，数量庞大。不过，全国有一家律所，凭借“市场、产品和营销”这三大关键点，抓住交通事故法律服务的红利，从边缘走向中心，成为该领域的领头羊。创始人黄维领，从销售、保险的从业经历中，寻找到了元甲模式的诸多灵感。时针拨回到1996年，恰逢上世纪90年代中期大学生包分配的最后一年。这一年的5月，22岁的黄维领离开校园，等候着相关部门下达分配通知。这中间，刚好有一段休息在家的空窗期。当年，世界最大软饮可口可乐在安徽合肥设立分公司，黄维领决定应聘销售岗位，以填补百无聊赖的等待生活。“我感觉自己真的是有销售天分的。”黄维领回忆，传统快消品的销售经历令他异常兴奋。与其他同事不同。自参加可口可乐公司岗前销售培训开始，黄维领便用心记录并揣摩导师传授的销售技巧，结合合肥本土特点，将城市分区划格，最后按顺序扫街、踩点、铺货。就这样一家一家店铺跑下来，一个月后，黄维领顺利转正，三个月后，便做到整个合肥市场的销售总监。黄维领说，元甲模式的许多灵感来源于这段经历。而这段营销经历，却随着分配通知的下达戛然而止。根据专业，黄维领被分到合肥地方的一家司法所上班，开始了朝九晚五的公务员生活。起初，他对每天喝喝茶看看报纸的逍遥生活感到过庆幸，可时间久了，莫名的反感油然而生。“那段时间很焦虑。”黄维领说，自己1998年就做到了下面司法所的所长，对于这种一眼就能看穿未来的生活，他时常感到痛苦，晚上睡不着觉。直到2002年才毅然辞职独闯深圳，他才彻底离开体制，重燃激情。触动黄维领改变的还有一段传奇的保险销售经历。“当时不知道天高地厚，跑到深圳人才市场找工作，却连遭拒绝，恰巧美国友邦保险公司在招聘，就稀里糊涂加入培训，阴差阳错成了一名保险员。”保险员黄维领，是进入深圳后同事对他的第一个职业称谓。而对于保险销售这一颇具挑战性的职业，黄维领琢磨出了一套非常特殊的方法。早上9点钟，他便开启陌生拜访模式，反复训练开口的技巧和勇气；晚上，他一头扎进网吧，拜网管为师，办理月卡，学习如何上网，如何设计网页，如何网上发帖。现在看来，很多保单都是在网上聊来的，发帖吸引来的。算下来，半年的时间里，黄维领总共销售了50多份保单，在当时保险业务员里算是佼佼者了。虽然这段经历，在他进入深圳律所之前，仅仅只是过度，但无论是销售员黄维领，还是保险员黄维领，这些经历在在元甲模式的构建中发挥了至关重要的作用。“回头看，人生走的每一步都算数，”黄维领感慨道。遇到瓶颈此后几年，黄维领一直在探索如何市场营销的方式来解决律师和律所问题。很多人不知道，元甲模式的最早雏形，其实是从黄维领向女友借钱的故事开始的。当时深圳的律所，老律师是挑着案子在做，每天忙得不可开交，而作为刚入律所的新手，黄维领没有任何社会关系和案源，只有用当年在销售可口可乐和保险的那股劲，按照自己的想法为自身打造了一套推广计划,这套推广计划包括：首先自己做网站，通过各种途径将网站呈现给顾客，其次邮件群发，借助互联网的力量进行自我营销，最后打电话推广。“可粗略算下来，整个推广计划需要一万多元，自己当年毅然来深圳，除了交给律所的工位费，口袋里所剩无几。”他将这一苦恼在电话里告诉女友，没想到却得到女友的大力支持，“她将仅存的两万元全部拿出，我当时心里充满矛盾和愧疚。”得到女友支持的黄维领，迫不及待地实施起自己的计划。那个时候还没有什么竞争，通过建设网页以及在当时看起来像垃圾邮件的方法，黄维领第一个月就入账5万元，自己的财务危机很快得以解决。同时借助百度竞价排名的方式，黄维领陆续开拓了20多家顾问单位。业务越做越大，问题也随之而来。律新社算了一下，在来北京之前，黄维领在深圳一共做了七年律师，主攻企业法务，曾以市场营销方式，一举拿下了50多家企业的法律顾问。这种业绩，在常人眼中已非同一般。但在黄维领看来，却正遭遇“瓶颈期”。“我接手的案子，有两个问题，一是业务类型繁多，包括婚姻的、劳动的、公司纠纷的等等十几种类型；二是数量多，每天需要工作12个小时以上，晚上八九点到家，2007年就感到很焦虑，腰椎很难受，一天脑筋要切换十几次。如果持续下去，一定会有两个结局，要么猝死，要么神经分裂。”“现在看来，当初我朦胧感觉到的‘瓶颈'，其实就是制约绝大多数律师发展的‘瓶颈'。”黄维领认为，只有走市场化和专业化道路，才能真正扶持一个律师做到极致，走出万金油的状态。”出于这种困惑，2008年黄维领开始尝试创业化道路，组建了一支法律顾问团队，寻求打破“瓶颈”之道。他找来两名律师，自己负责营销开拓，其他律师负责专业业务。企业的法律需求集中在四个方面：关注劳动纠纷；商务合同；深圳地区知识产权比较多；殳权纠纷多，内部股东纠纷。这种看起来完美的组合方式，在合作一年后遭遇“滑铁卢”，“他们两个都是传统律师思维，没有营销思维。每次我想出一个方案，都要先说服他们，三个人在一起的沟通成本很高。”黄维领认为，这次尝试虽然失败，但是“坚持走市场化团队化”这条路，是不会有错的。而此刻，他所在的律所正打算扩张，将在交通事故等案件上积累的经验复制。就这样，停下手里所有业务，放弃深圳年薪百万的收入。2009年，黄维领拎着一件行李箱，北上京城，开启了新的探索之路。公司化布局黄维领从接手元甲开始，就瞄准交通业务，开始了公司化布局。”经过观察，我发现像北京这样的地方，交通事故量常年居高不下，且事故赔偿逐年水涨船高，可是专为受害人索赔的法律诉讼居然是空白市场,大多数律所紧盯保险公司这个大客户，无限顾及受害人的小诉讼，更谈不上开发市场。2011年，我决定将元甲业务定位为只做交通事故受害人理赔。而且是完全市场话团队化操作。“我认为，律所本身就是公司的一种组织形态，就应该是公司化的，只不过现在我国绝大多数的律所都还只是个体户的联盟，并没有真正以公司化的形态存在。也就是说，本应该是公司，但是却没有按照公司化来运作，而按公司化运作的方式反而成为了一种很新颖的做法。元甲只是恢复了律所本来应该具备的面目而已。”在实践中，黄维领总会这样不断总结思考那些触及律师行业根子的问题，比如律师思维在市场化运作的缺陷等。与其他律所相比，元甲可谓是“纯正的公司化”。依据业内公认的标准，衡量一家律所是不是真正的公司化管理，其中一个重要的条件是案源公司化，即律所受理的案源，都归属律所所有。只要案源归属律师个人，律所就难以避免律师个人“另立山头”。三十余年来，中国律所的分分合合，就是一个最明显不过的佐证。”元甲的市场营销专业化，从根本上解决了案源私有化问题。在元甲，市场运营部开发的所有案源，都属于律所所有。元甲的每一位律师，都不用考虑案源问题，他所做的一切，就是把分配给他的每一个案子做到极致。”黄维领颇为自豪地介绍了元甲的公司化管理。”据了解，元甲实行全体律师授薪制，包括黄维领等在内，所有律师和营销管理人员均按一定的标准领取工资。正是这种“纯正的公司化”管理体制，让元甲开发了自身颇具竞争力的“免费”服务模式——打完官司后收费，收费标准为赔偿额的15%。在当初周转资金十分紧张的情况下，元甲的这种收费模式可谓大有魄力。“一般的律师都是先收费后服务，我们刚来北京时没什么优势，而且交通事故赔偿法律服务的门槛又比较低，为了突出自己的优势，我们就想先帮当事人打完官司再收律师费，这样不但可以解除他们的后顾之忧，还可以为我们取得竞争优势。”黄维领坦言。这几年，元甲受理的交通事故案件，平均每年在2000件以上，元甲的市场化营销目前已经覆盖了北京地区所有的医院，“只要是目标客户上门，我们都能签单率在80%以上。”而处理这些案件的元甲，按照管理模式被内分为综合部、市场部、跟案部等。综合部负责财务管理、人员招聘和培训、信息搜集等；市场部负责案源开发、客户签单；跟案部负责案件的处理和客户的服务沟通。“这就是市场的力量，也是元甲市场化营销专业化的结果。”一直以来，黄维领笃信市场的力量，“可以不夸张地说，2012年之前我就干了两件事情，第一，天天培训业务员，把共性问题总结成课件，供新人培训使用；第二，解决律师办案问题，进入元甲我已不再办案，但面对所内人员有限、案源月均过百的现状，如何公司化内部协作快速处理，集体流水作业，我花了很长时间琢磨。”反复试错元甲模式是个渐进的过程，在发现问题，不断解决问题中，反复试错并前进，而非是一开始就构建好了的。这一点在元甲发展中体现得尤为明显。在拓展交通事故法律服务之初，元甲市场化营销面临的第一个挑战，便是业务员的培训和流失。黄维领清楚地记得，2009年刚到北京，他便从人才市场招了8个人，第一天尝试着开始培训他们，然后让他们进入医院，第二天回来的只有3个，第三天上午开完会，又让他们出去，第四天就再也没有一个人回来。没办法，黄维领又从市场上招了第二波共计11个人，三天后只回来了一个小姑娘，这位小姑年正巧碰到一个有需求的客户，是黄维领专门陪着她到医院，把顾客签下来了。后来黄维领查找原因发现，原来，有一半人到了医院门口，因为害怕止步不前，还有一部分被顾客当成了骗子被打击走掉。由于这些业务员都是非法律专业出身，主要负责拉业务，而专业的培训和法律工作，只能由黄维领亲自处理。就这样，经历了十几批业务员的入职、培训，再到离职，到2010年春节，最终有20名业务员留了下来，签单从10单大到100单。稳定的签单量，让元甲在交通事故案件中找到了立足之本。后来，黄维领也总结出一套行之有效的培训教材，大大提升了业务员的业务水平。可一波未平一波又起。在元甲公司化运作一段事件后，黄维领发现办公室很难见到办案律师的身影，那时公司一共有8名律师，他们不是在办案，就是在开庭，经常出现客户法律咨询找不到人的问题。“其实个个都在外面办案，一天下来，有效的工作时间就一两个小时，大部分时间都浪费在路上。”发现问题就要立刻解决问题，黄维领尝试设立外勤部门，为律师配备2名助理负责跑腿，负责律师的立案、调资料等外出事宜，彻底解放律师，让办事效率大大提高，一天可以立几十个案子，来回跑五六个法院。“外勤风波”刚刚解决，客户投诉却接踵而来。原来，因为律师数量有限，大部分忙着开庭，无暇顾及顾客打来的电话，黄维领立刻意识到，必须让办案律师专门负责办案，开庭的律师专门负责开庭。方案推出一个月，律师的委屈却接连不断，“很多律师自己接的案子不愿意给别人，即便是接手了很多案件，不是对案子不了解，就是开庭漏掉很多关键点。”黄维领意识到，唯有将法律文书标准化，才能确保律师在半个小时内看懂起诉状，了解案情，思路清晰的格式构架也为法官节省了不少时间。有的法官甚至告诉黄维领：“一看到文书，我们就知道是元甲的案子，既简单又标准化。很容易看懂。”元甲1.0时代如果有人告诉你，一家律所一名律师每年能办150个案子，六个月可以把一个小白培养成签单高手，刚刚拿到执业证书的无经验律师，三个月就能具备办理100个案子的经验，你可能会觉得太不可思议，这在传统律所根本不可能，而这些问题，竟是元甲模式“特长”。“2014年在参加icout活动时，我静下心来对元甲模式进行了认真梳理。”黄维领说，元甲模式1・0的核心是“市场营销专业化、服务流程标准化、业务培训体系化”。元甲将交通肇事索赔程序从受理案件，制作首次询问笔录、签署咨询服务合同以及索赔委托书开始，到赔偿款支付到账，分解成11个工作节点，每一个工作节点组成专门的工作小组负责相关事项的处理。cc显几1”匕元甲律"協I务所YUANJIA …元甲的培训体系，从早期的Word文件，至U后期的ppt和思维导图、视频，也是一个逐渐演变的过程。2009年到2011年都是我做的，但到了2012年我就很痛苦了，很多课程反复讲了几年，上午给业务员讲，下午给律师培训，这样很累，效率也不高。”黄维领从2012年开始找了两个拍视频的人，将培训细化成一个个节点，把简单基础性的课程做成视频。元甲业务员培训的一百多个视频，律师培训的几十个视频，总共两百多个培训课件,都是从2012年一直到2015年一步步打磨出来的。所以，黄维领自信地说，“六个月，我可以把一个市场小白培养成签单高手”，元甲将整套培训模版及话术变成书，让业务员一入职就开始研究。而对于刚刚拿到职业证书的律师没有办案经验，元甲可以做到三个月内让其具备办理过100个案子的经验，这在传统律所根本不可能实现的目标，在元甲却成为“特长”。元甲制定了四个“两周”即用两周时间去立案，让律师对立案环节快速熟悉；用两周时间去交警队熟悉；用两周时间跟着律师出庭，参与实战法庭、模拟法庭，扮演原告律师、被告律师；剩下两周时间来整理案卷，剩下一个月时间跟不同律师打交道，跟不同客户打交道。这样不同环节每个律所全部经历只需三个月，就可以积累100多个案子的办理经验。“过去，一名律师可以通过一万小时定律成为一个领域经验丰富的律师,但是也可以通过元甲模式，快速缩短这个时间。元甲律师每年能办150个案子。”元甲2.0时代如果你认为元甲模式1.0与2.0的区别，仅仅是模式进一步复制和扩大，那就大错特错了。如今黄维领的元甲模式已经进入2.0时代，其中最大变化便是技术升级。在1.0时代，元甲模式是自己招聘自己培训，不光团队累，业务员自己也很累，如何将复杂事件简单化？黄维领发现，业务员的核心无非就三件事情：1、发现客户；2、约客户上门；3、签单。而这三件事情如何用技术手段处理，减少业务员流动给团队带来的影响？元甲为此开发了一个“元助系统”，把业务员解放出来，“发现客户”的事情不需要业务员干了，之前扫楼是一件很累的事情，很多业务员经常经受不住打击而离职。所谓“元助系统”，就是让包括交警、救护车司机、医院里的护士、护工等在内，所有有机会接触到交通事故信息的人，都可以把这些信息快速录入“元助系统”由元甲给予奖励，“这样就不用我的业务员去扫楼发现客户。”不仅如此，为了解决“约人上门”这一难题，元甲单独设立了“呼叫中心”。客户有任何问题都可以打电话咨询，“目前呼叫中心有20多名员工，效果非常好，营销的模式又被拆分了，业务员只干最后一公里的事情一一签单。只需要跟客户聊聊天，看看视频，引导客户签单即可。”办案流程方面，元甲新开发了“智网能办案系统”。对于元甲来讲，每年大概处理2000件左右的交通事故案件，随着案件数量的增加，管理成本也在成倍增加，比如单量统计，提成的计算，律师办案质量的把控等等-一系列问题逐渐凸显出来。同时，由于年轻律师刚入门，独立承办交通事故案件时，由于办案经验较浅，而实际案件复杂等原因，服务质量难以得到有效保证。资深老律师业务又比较繁忙，不可能时刻对新律师在案件案情分析、证据材料收

集，理论依据分析，法律法规适用等方面进行严格把关。基于此现状，我们将长期积累的办案经验汇编成《中国交通事故律师办案指引》，又在此基础上开发成元甲智能办案系统。“这套办案系统，年轻律师上手后，每个环节怎么做、做哪些事情、如何做、何时做，系统都自动提示，文书模板自动生成，年轻律师可以批量办案，进度怎么样一目了然。”谈到这里黄维领苦笑着说，元甲2015年花钱投入开发“办案系统”。第一次聘请外包团队，花了30万，最后不了了之，换了第二家，研发了大半年也不满意，最后发现外包是个坑，必须有自己的技术团队。从2016年开始，元甲招聘了第一个技术总监，可惜技术人员与法律人对产品的理解完全不同，沟通了半年，系统还没有实质性的进展。“直至去年11月份，才找到现在的技术总监。所以说2.0时代，是用技术改造每个环节，将每个环节都升级一次。具体来说，就是市场营销自动化、办案流程软件化，业务培训可视化、一专多能生态化。”生态的构建生态的构建其实，从1.0到2.0的动作背后，恰恰是国内律所发展的三大瓶颈：案源、服务和人才，背后隐约可见律师行业未来方向。黄维领一直坚信，传统