管理学原理与实务第六章

管理学原理与实务第六章演示文稿当前1页，总共47页。（优选）管理学原理与实务第六章当前2页，总共47页。管理学上的组织的含义：按照一定的目的和程序组成的一种权责结构。1.组织有一个共同的目标。2.组织是实现组织目标的工具3.组织包括不同层次的分工协作。当前3页，总共47页。组织工作为了实现组织的目标而确定组织内部各种要素及其相互关系的活动过程，即设计一种组织结构，并使之运转的过程。当前4页，总共47页。组织工作的特点1.组织工作是一个过程。组织结构——复杂性、规范性、集权性组织活动——横向：部门化、纵向：层级化组织工作的步骤：确定组织总目标；分解总目标，确定各次目标；确定业务工作或手段，并分类；确定所拥有的资源，与工作相配，形成部门；授权，形成职务说明书，规定权责；形成组织系统图。当前5页，总共47页。2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响

组织内外部环境组织目标组织结构当前6页，总共47页。正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。正式组织的活动→工作联系→个人联系→增进个人感情和友谊→形成共同遵守的行为规则→固定的非正式组织。当前7页，总共47页。非正式组织的特点1.非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上比正式组织更有优越性。2.非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型的非正式组织中。非正式组织的危害1、非正式组织的目标可能与正式组织的冲突，会对正式组织的工作产生极为不利的影响。2、非正式组织要求成员一致性的压力，会束缚成员的活动及发展。当前8页，总共47页。组织工作的原则1.目标统一原2.分工协作原则3.控制幅度原则4.权责统一原则5.集权与分权相结合的原则6.柔型经济原则当前9页，总共47页。组织结构设计是以组织中结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。核心问题——划分职权结构、部门结构和制定各项规章制度第二节组织设计

当前10页，总共47页。组织结构设计的目的——建立有益于管理的组织组织结构设计的策略功能性的组织结构目标导向的组织结构当前11页，总共47页。影响组织结构设计的因素分析组织规模因素组织战略因素组织环境因素技术因素权力控制因素当前12页，总共47页。规模因素组织规模是影响组织结构设计的又一个重要变量。组织规模越大，组织结构越复杂，对规范化和协调性要求越高。考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：1、规范化。是指规章、程序和书面文件。大型组织需要更高的规范化，以便实现对员工和部门进行控制。2、分权化。组织规模的大小与组织分权程度成正比。3、复杂性。组织规模与组织复杂性成正比。复杂性与纵向复杂性（层级数目）和横向复杂性（部门和工种数量）有关。4、专职管理人员的数量。组织规模与专职管理人员的数量成正比。当前13页，总共47页。战略因素战略目标环境组织结构特征防守型稳定和效益相对稳定严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高进攻型快速，灵活反应动荡而复杂柔性、分权化的松散型结构，分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权分析型稳定和效益，柔性灵活动荡变化一定的集权，严格控制与分权相结合，组织结构为有机式和机械式相结合反应型被动反应动荡变化组织结构面临强大的变革压力当前14页，总共47页。环境因素环境状态——稳定、不稳定组织结构机械式组织——环境稳定有机式组织——环境不稳定当前15页，总共47页。技术因素社会技术系统学派的主要代表人物特里斯特认为组织内的技术系统会对组织结构产生较大或决定的影响。组织中的技术可以分为两种：作用于资源转换的生产技术；对生产过程进行协调和控制的管理技术。当前16页，总共47页。权力控制因素1.组织的权力控制者对组织结构模型的选择有最后的决策权；2.一个组织结构反应的是组织中最强利益集团的利益，或多个较强利益集团之间利益的妥协；3.控制者不愿轻易放弃自己的权力，即使分权也以不是去控制为最低限度；4.权力控制者会采用合理的方式，寻找组织利益与个人或自己所代表的利益集团的利益的结合点，既公私兼顾又合理合法。当前17页，总共47页。组织结构设计的程序和内容1.设计原则的确定2.职能分析和设计3.结构框架的设计4.联系方式的设计5.管理规范的设计6.人员配备和训练7.运行制度的设计8.反馈和修正当前18页，总共47页。组织结构的类型直线制组织结构职能型组织结构直线职能制组织结构事业部制结构矩阵制组织结构多维立体组织结构动态网络型组织结构当前19页，总共47页。直线型组织结构当前20页，总共47页。直线型组织结构特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导执行统一指挥和各职能管理。优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中管理。缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱现象。适用于小型企业（组织规模不大、成员不多）美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量99%。当前21页，总共47页。总经理营销部研究开发生产人力资源财务部浇铸部制管部检验部职能型组织结构当前22页，总共47页。职能型组织职能科室职能科室车间主任职能组职能组班组长班组长班组长车间主任车间主任厂长当前23页，总共47页。职能型组织结构优点；能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了直线主管的工作负担。缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推）。适用企业：学校（现代企业一般不采用职能制）当前24页，总共47页。直线—职能型组织（LineanFunctionSystem）职能科室职能科室A车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长B车间主任C车间主任厂长当前25页，总共47页。直线—职能型组织（LineanFunctionSystem）优点：统一指挥、责权分明；职能部门任务专门化，便于发挥特长，避免资源重复配置。缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较难。

适用于稳定环境下的大中企业。当前26页，总共47页。产品事业部当前27页，总共47页。地区事业部当前28页，总共47页。事业部型组织(DivisionalStructure）优点：1）强调结果2）分部经理对所在部门负全部责任。3）使高层管理者摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略。4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段。缺点：(1)增加管理层次，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降。(2)容易滋长各事业部的本位主义。适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。当前29页，总共47页。多维立体组织三维结构：按产品划分事业部按职能划分专业参谋机构按地区划分事业部

当前30页，总共47页。矩阵型组织结构（MatrixStructure）A产品负责人B产品负责人C产品负责人职能部门职能部门职能部门职能部门厂长当前31页，总共47页。矩阵型组织结构当前32页，总共47页。矩阵型组织结构（MatrixStructure）

职能结构——专业化的优势分部结构——注重结果，但会有重复矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来特点（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。（3）两位经理共同享有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力当前33页，总共47页。矩阵型组织结构（MatrixStructure）优点：(1)有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合；(2)可根据特定需要和环境的变化随时变动;(3)在发挥人的才干方面具有灵活性。缺点：资源管理复杂、稳定性差、权责不清。造成混乱，权力争斗。矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业当前34页，总共47页。动态网络型结构独立的研发和咨询机构制造厂商代理销售商广告代理商项目管理小组当前35页，总共47页。网络型组织结构(Networkstructure)一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。当前36页，总共47页。网络型组织结构(Networkstructure)只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。优点：减轻行政成本，应变能力极强。缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。虚拟企业:集中力量在自己最具优势的领域。当前37页，总共47页。机械式组织结构：职能制、事业部制有机式组织结构：矩阵式、多维立体式、网络型当前38页，总共47页。组织的部门化

部门是指主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。在不同的组织中部门的称呼各不相同。如企业组织中的部门称为分公司、事业部等，政府组织中的部门称为司、局、处、科等。

部门化是指在横向管理分工的基础上，按照一定的标准，将管理系统分解成若干相互依存的基本管理单位的过程。部门化的标准常用的有职能、产品和地区等。当前39页，总共47页。部门化的原则确保组织战略目标的实现职责的明确性与均衡性力求部门高效精干保持弹性部门之间要有良好的配合与协调当前40页，总共47页。部门化的方法职能部门化产品部门化区域部门化当前41页，总共47页。总经理营销财务生产市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计物资采购