【OD组织发展】《OD六个盒子的实战应用》

六个盒子实战打法业务为阳，组织为阴阴阳调和、相生相息业务为阳，组织为阴群体能量战略生成排兵布阵战略规划沟通激励战略执行绩效反馈战略结果全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地，在过程中创建组织能量场人事合一、阴阳调和、自然流现业务陪伴跨级薪酬激励组织变革晋升LOREMIPSUMDOLOR懂业务促人才提效能推文化招聘培养绩效管理架构调整人才战略共同看见系统思考生成战略共创会集体行动三板斧客户反馈绩效反馈复盘人才盘点晒KPI组织/架构我们是如何分工的？使命\目标我们为谁创造什么价值？奖励/激励我们是如何激发员工动力的帮助机制我们有足够的协调手段吗形成战略：六个盒子组织诊断工具。对核心业务LEADER而言，6个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业务、组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点关系/流程谁应该和谁在一起做什么？领导/管理领导团队能否将盒子保持平衡？业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑文化是言行举止日常工作方式的设计何时一起工作，何时分开工作何时定位开会，谁组织，如何开会…业务、组织和文化对照一：BLM业务领先模型8风格结构员工战略系统技能共享价值观管理者的管理方式组织工作中所需要的实际技能和能力模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的组织内的员工及他们的综合能力建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划对照2-7S模型企业转型时除了需要战略，也需要通过7S模型推动其它关键因素，确保转型有效落地对照二：7S模型心力体力脑力组织力量对照三：组织的心脑体（and杨三角）组织诊断的工具。从组织看业务的工具组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具）找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。看到事实的真相，不要急于去解决问题赋能业务：业务Leader用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能力需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务Leader听懂六个盒子---定位如果业务不同，要分开做没有过磨合期，做没意义变革前，可以做如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子第一个盒子，使命愿景和目标是前提六个盒子---适用范围针对现实的诊断，不要问对未来的设想；盯死问现实，找到真相不要问存在什么问题，问事实；安定在现实中，拥抱组织、团队的现状不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要不反应式的马上去找解决方案六个盒子的价值---看清真相版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用途，违者必究使命、愿景、价值观（首要前提）KPI，目标及目标的分解组织和人才即架构和组织，排兵布阵要什么不要什么奖励、激励，文化业务的体现和导向领导力Leadership六个盒子突出单列了关系和流程帮助机制，即保障机制六个盒子---在阿里的变阵和对应定义：我们为谁创造什么价值？衡量好不好的标准：明确性和清晰性一致性认同和共识，认可激发行为，团队认不认？各部门目标和整体目标的关系？目标产生的过程是怎样的？目标贯彻的时候遇到什么阻隔？目标如果不清晰，协同有什么意义？一、使命愿景目标---定义和衡量标准刚创立时---主要谈目标，生存是头等大事

3-5年的企业---再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价值。已经短兵相接，有具体的表现行为。使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情所在。一、使命愿景目标---适用范围版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用途，违者必究对工具本身烂熟于心从抽象的概念到具象的画面对组织现实要很了解就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么想象提问对象就在面前，进行恰当的设计呈现现实，探寻真相一、使命目标---问题设计今年的业务目标是什么？为什么是这个目标？目标与使命的关系是什么？这个目标谁清楚，谁不清楚？清楚的是什么，不清楚的是什么？六个盒子---问题设计（参考问题框架）战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领未来。战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划；人才和资源配备，组织保障。组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新的评价体系

、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业文化的力量促进变革。一、使命目标---从战略到执行初创事业部的使命、愿景和目标的明晰回到客户和员工、回到原点再出发一、使命目标---案例版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用途，违者必究定义：谁和谁应该在一起做什么？一个团队在一起共同为了干成一件事不能脱离事和系统去谈个人，

背后的系统动力一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式

关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗位二、关系和流程---定义和衡量标准这个盒子要和组织架构的盒子一起来看没有业务流，就没有架构的清晰业务流和架构、关系等是同步发生的架构和关系就是为了相互制衡，为了整体的动态平衡帮助管理者去看到背后的系统动力是个性差异，还是业务、专业差异等造成的？二、关系和流程---如何理解不能回避冲突，建设性的冲突是恰当的，有适当的冲突才有动能冲突管理是优美的，同时也需要灰度、妥协和宽容冲突的三种方式：逃避、战斗和平和的中庸之道没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本关于适应/讨论的战略领导力发挥空间（图）适应/讨论矩阵高适应能力低低高讨论二、关系和流程---关于冲突客户是谁，客户的需求是什么？满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）关键业务是什么？谁在关键业务上？基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？架构组织和关系流程，要一起看二、关系和流程---问题设计二、关系和流程---利益相关者分析某业务的流程穿越某事业部中台各部门之间的关系为何要通晒二、关系和流程---案例定义：我们是如何分工的？衡量好和不好的标准：业务流是否改变？架构调整是否同步？日常管理方式的设计是否匹配？何时开战略会？之后的落地节奏？谁来决定开会？谁发起？何时开会？为了什么目的？会议节奏的设计？会后的落地执行？包括业务流程的运行。。。各职能之间是如何互动的？三、架构和组织---定义和衡量标准架构是什么样的？画出来。哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能支持业务目标的实现吗？多久开一次会？如何组织？请举一个例子。每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？三、架构组织---问题设计小前端和大中台集团管控和赋能的故事事业部变革的故事三、架构组织---案例定义：帮助业务流运转流畅？帮助人体验更好？是否有足够的协调手段？包括：信息的流转、预算、风控、计划过程等衡量好和不好的标准：发挥了正向还是负向作用？四、帮助机制---定义和衡量标准从按需建立的无意识的帮助建构，到有意识的设计帮助机制有时候会超过主业务流，变得僵化高层最渴望一线、客户的声音，一线最渴望了解为什么和方向帮助团队学会吵架从过度发散到收敛和适当控制，从无限到有限四、帮助机制---感悟四、帮助机制---问题设计有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？当组织出现意料之外的情况，会怎么办？版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用途，违者必究数据和平台；风控；财务；沟通是过度还是缺少；人力资源的那些事。四、帮助机制---案例定义：我们是如何激发员工动力的？衡量好和不好的标准：

是否激发了人性之善？

是否让来到了组织里的人，成为最好的自己？管理者与员工的互动？心理契约？组织氛围和员工敬业度（测温）？

分配，遵循的原则？承诺是否能实现，员工是否相信？五、奖励激励---定义和衡量标准组织中的正式奖励是什么？为了什么？员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？员工对正式奖励的看法如何？员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）五、奖励激励---问题设计某事业部变革的激励机制配套晋升季的那一年五、奖励激励---案例定义：动态平衡了其他五个盒子了吗？衡量标准：组织完整性，如何维持？激发组织创造力如何？如何将之贯穿于所有环节？这群人如何定义使命和目标？组织的完整性：对组织边界的管理？让在边缘的同学知道自己在哪个团队？

有确信感和安全感？虚拟项目的管理？六、管理和领导---定义和衡量标准请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？业务管理者们是一个团队吗?习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）六、管理和领导---问题设计黑石彼得森的故事六、管理和领导---案例百度的qi？华为基本法最好的方式是工作坊，效率高，开放的氛围共同看见最大领导不进小组讨论，要整体回应讨论过程中，引导师和业务领导一起做最全面的观察工作坊前和业务领导的提前沟通引导师在过程中分享感受，客观中立的表达六个盒子工作坊---操作的关键点工作坊设置四组每组一般为6人，不超30人小组每个盒子研讨后，要出简报，共同看见一个盒子一个盒子的进行首先讲解六个盒子让与会者了解背后的意义和为什么工作坊前，和业务部门共同挑选参加的人高中基的都有，保证信息的完整性六个盒子工作坊---操作的关键点六个盒子工作坊---结束前谈谈你的感受出门之后，你觉得最需要突破的一件事是什么？六个盒子工作坊---感悟看见的本身，不是解决。与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的工具。锚定目标，前期摸底，放在心里，把握关键，站对位置，反复练习。组织/架构我们是如何分工的？使命\目标我们为谁创造什么价值？奖励/激励我们是如何激发员工动力的帮助机制我们有足够的协调手段吗组织诊断工具。对核心业务LEADER而言，6个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业务、组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点关系/流程谁应该和谁在一起做什么？领导/管理领导团队能否将盒子保持平衡？第三次再次审视六个盒子六个盒子没有谈到的，比如从整体的组织能力来看和杨三角，和心脑体等的关系六个盒子之外的东西业务，难道就是使命目标吗？ 还有其他吗？对于快速变化的，所谓工具是给我们参考的框架，不能过度依赖工具六个盒子之后---批判性思考组织规划解决方案和策略组织干预：软的和硬的六个盒子之后---组织干预六个盒子之后---从战略到执行战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领未来。战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划；人才和资源配备，组织保障。组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新的评价体系

、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业文化的力量促进变革。清晰方向和目标建立共识明确战略（使命愿景价值观）明确策略和路径，关键战役，时间节点等组织、人才和文化六个盒子之后---从业务到组织到人才六个盒子之后---组织策略生成方式跨级薪酬激励组织变革晋升懂业务促人才提效能推文化招聘培养绩效管理架构调整人才战略共同看见系统思考生成战略共创会集体行动三板斧客户反馈绩效反馈复盘人才盘点晒KPIEnable组织长出实现愿景的能量阳明商道和组织熵学组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧）组织发展系列：业务-组织-人才的组织策略制定；组织架构师-如何设计和塑造