M公司激励机制研究

M公司激励机制研究本文通过以深圳M公司为研究对象，运用企业人力资源管理统计学相关理论分析深圳M公司现行激励机制运行情况，再结合激励机制相关理论分析现行激励机制两大制度——绩效考核制度及薪酬体系运行良好的原因，同时挖掘现行激励机制不足之处并尝试提出相应的改进措施。最后，希望本文对我国中小企业激励机制的设计和改革有一定的借鉴作用和应用价值。一、引言（一）选题的背景及研究意义1.选题背景中小企业在世界各国的经济中都占有举足轻重的地位，在我国也同样如此。中小企业不仅为解决社会就业问题发挥着巨大的作用，而且以其灵活的经营机制和旺盛的创新活力，为经济增长提供了最基本的原动力。但在我国由于传统管理模式的根深蒂固，导致许多中小型企业尤其是小型企业忽略了人才的管理，仅仅关注财务、业务、技术等方面的管理，而这种管理模式既压制了员工的创造力，限制了员工的才能，也使得中小企业的发展经常遇到瓶颈。中小企业要生存，必须面对人力资源管理的问题，唯有留住人才，企业才能得以发展。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80％的潜能也发挥出来[1]。所以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。因此为了提高企业的竞争力，有效地管理人力资源，如何根据企业特点、行业特征因地制宜地建立适合企业的激励机制就成了企业亟需解决的问题。2.研究意义选择《深圳M公司激励机制研究》这一课题，其研究具有一定的理论意义和现实意义。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。由于各个公司的经营范围、经营方式等各不相同，因此激励机制方案不能生搬硬套，它需要各个公司根据实际情况和所处环境来制定与公司相适合的激励机制。本文借鉴现代激励机制的理论知识，通过分析成功建立适合自身发展激励机制的深圳M公司，对相同类型的公司具有较好的借鉴意义。此外，系统而科学地分析M公司现行激励机制，同样能为M公司未来优化其激励机制打下基础。二、M公司激励机制的现状本文在对M公司进行实地调研的基础上，多方位地了解M公司的发展概况，掌握公司内部人力资源结构以及现行的激励机制，为系统、客观地分析M公司的激励机制提供前期准备。（一）M公司简介深圳M公司是一家以加工五金产品为主要经营的有限责任公司，位于深圳宝安沙井沙三工业区，成立于2010年。由于加工质量优良，多年来加工订单充足，平均年产值约600万且每年均有不同程度的增长。但在公司发展初期，由于公司过分倡导团队精神，工资或奖金的发放等均采用严格的平均主义，且未能建立科学的薪酬体系及考核机制不够完善导致公司曾一度陷入困境——经营成本不断攀升，人力资源成本尤为突出。为了解决这个问题，M公司于2018年3月决定启动激励机制改革方案。改革时间长达7个月，公司车间员工均参与了改革方案的制定，此激励机制改革方案主要完善了M公司的薪酬制度和绩效考核制度。由于现行激励机制符合M公司的发展需要，除了人力资源成本下降外，原材料成本等其他制造成本均有不同程度的下降，达到了公司改革激励机制的目的。（二）M公司人力资源结构概况详细公司人员构成见表1：表1：M公司人员构成表职位人数年龄情况学历情况管理人员（含总经理）3人37岁至45岁大学行政人员4人24岁至27岁大学技术人员2人32岁1人大学，1人大专生产人员32人25岁至45岁12人初中、20人高中其余辅助人员（保安等）4人40至45岁均为初中资料来源：根据对M公司的实际调查，本人做成截止到2010年底，M公司拥有正式员工40人，试用期员工及临时员工5人。其中生产车间职工分为两组，各自使用一条生产线，形成相互竞争的态势。小组成员数量由小组组长负责，招聘和解雇由小组成员共同决定并最终由小组组长执行。如表1所示，M公司车间职工介年龄偏大而文化程度不高，这种情况在生产人员当中更为突出。生产人员平均年龄约35岁，约三分之二的员工最高学历为高中。由此可见，M公司车间职工的整体素质不够理想，在激励机制改革过程中这部分员工的理解能力和接受程度直接影响了改革的效果和进程。（三）M公司的现行激励机制M公司现有的激励机制在一定程度上提高了员工的工作积极性，促进了公司产量的提升同时降低了相关的成本费用，取得了较好的经济效益和社会效益。现有激励机制的核心为两大制度分别是——绩效考核制度和薪酬制度。此两大制度为M公司激励员工的重要手段。1.M公司绩效考核制度绩效考核除了制定合理的考核方案外，它的成功与否还在于它的实施过程和实际运用。M公司绩效考核对象主要为在车间工作并直接参与产品加工的员工。现行绩效考核方案在车间每位员工共同监督下实施和运用，并由车间小组主管把考核的结果反馈给上下级，形成了完整、系统的考核体系。（1）绩效考核标准绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效-考核-激励淘汰-绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系[2]。完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化能准确的不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正的决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立的公正和公平的考核基础上。以"绩效"为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工业绩考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍素质的提升。M公司现行绩效考核对象为车间职工并从定性和定量两方面来共同考核。两类考核标准中，定量考核的内容为员工工时、有无迟到早退现象等；如表2所示,定性考核标准则主要用于考核车间职工的主要工作活动，现行绩效考核方案根据M公司为加工型企业的特点，绩效考核内容分为：勤勉性、可信度、综合能力和安全意识四个方面，而且四个方面所占权重各不相同。勤勉性：除了指员工上下班的准时程度、遵守规定的工间休息和用餐时间外，更主要是指员工能否自觉独立完成工作而不需他人监督；可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度；综合能力：从多角度、多方面对员工的能力进行考核，如领导能力、计划能力、沟通协调能力、培养能力、学习创新能力等；安全意识：指员工头脑中建立起来的生产必须安全的观念，在日常生产活动中是对自己或他人的安全负责的行为。以下为M公司员工绩效考核标准表：表2：M公司绩效考核标准表权重项目分数例子及其对应分数0.4勤勉性5主动加班，通常其他员工都下班了他还没有离去43很少缺勤，缺勤会向主管请假21看到他的工作时间毫无规律0.4可信度5主动完成其他员工没来得及完成的工作43按时按量完成自己的工作21几乎没有完成任何任务，甚至妨碍其他员工的工作0.1综合能力5主动挖掘更省时省料的加工方式并向主管反应43能发现一般问题并自己解决21加工过程中即使发生了问题也不会主动报告0.1安全意识5所需工作装备均穿戴整齐并主动提醒其他员工43按照车间的安全条例穿戴工作装备21违反车间的安全条例，工作期间几乎没有穿戴任何安全装备注：表2空白的地方为上下两限之间的状态资料来源：M公司内部资料绩效考核评分表，本人整理如表2所示，M公司主要考核为4方面，即勤勉性、可信度、综合能力和安全意识四个方面。在评估项目权重分配上，勤勉性及可信度共占了权重的0.8，为主要评估的项目，而综合能力和安全能力只占0.2，为次要项目；打分范围为1至5分，在1分、3分和5分这3级分数中，M公司举出了与它们相对应的行为例子。没有举例的分数（如：2分），则表示分数所对应的员工行为介于1分及3分之间。通过汇集上级、同级以及自评等方面的考核信息，最终能计算出每个员工所对应的总分数，总分数大致正确反应了当月员工的工作表现。其中月公司绩效考评分值取值参考下表：表3：M公司绩效考核评分取值表等级级别分值评语A杰出、极优秀5远远超过目标要求B很好、优秀4实际工作超过目标或某些方面超过目标要求且其他方面达到要求C好、中等3达到工作目标要求D需改进、较差2某些方面未达到目标要求E很差1主要方面未达到目标要求F不考评0不进行考评资料来源：M公司内部资料绩效考核制度说明，本人整理如表3所示，M公司的绩效考核共分为6级，最高的评估等级为A级，A级所对应分数为5分，目前M公司仍未有员工获得A级的评分；最低位为F级，即该员工未参与当月的绩效考核评估。M公司的评分等级所对应的分数由A到F递减。（2）绩效考核方法M公司车间绩效考核基本采用360度考核法，即通过被考核人的自身、上级、同级、下属和客户等，从不同职位、不同岗位、不同角度、不同部门等人的视角来考核员工的工作能力和业绩[3]。由于车间员工并不直接与客户接触，因此M公司考核方法是不完全的360度考核法，代替客户考核的角色是公司的质检人员，通过质检人员日常的记录和反馈信息来考核。其中，不同人员考核所占分值权重不同，具体如下：表4：M公司绩效考核考评人员权重表考核人员权重小组主管0.3自身0.2同级员工0.2质检人员0.2相关部门员工0.1资料来源：M公司内部资料绩效考核制度说明，本人整理如表4所示，M公司的考核信息来源主要有5个方面，分别是车间小组的主管、员工自身、同组的同级员工、质检人员及相关部门的员工。其中，小组主管所占权重最大，为0.3，员工自身、同组的同级员工和质检人员均为0.2，相关部门员工所占权重比例最小，为0.1。（3）绩效考核流程M公司的绩效考核以月为单位，每次考核在计算员工工资一周内完成，具体流程如下：第一步：车间主管负责召开每月的绩效考核会议，全体车间员工均需参加。根据员工的工作业绩和履行岗位职责的状况，由其生产线小组主管及同小组的其他员工共同进行绩效考评，并给出员工当月绩效考评分值，此分值将用于计算每月绩效工资的计算。第二步：车间主管把整理完毕的绩效考核信息向小组成员公布，如有必要需对个别突出或进度落后的员工分别谈话，鼓励或督促其工作；第三步：信息反馈后三天内对考核结果有异议的员工可以向小组主管进行申诉，小组主管必须受理并进行面谈了解情况；第四步：车间小组主管把无异议的绩效考核相关数据整理完毕后交由负责车间运营的副总经理确认、签字；第五步：考核结果审批后，其结果交由相关行政人员进行存档备案，作为当月绩效工资及年终奖罚或者淘汰的重要依据。2.M公司薪酬制度工资是职工的主要生活来源，工资水平的高低，一般制约着职工生活水平的高低。按照物质利益原则，公子对职工有着一种推动机制，这种推动机制必然会对社会经济和企业生产经营活动产生相当大的影响，体现出不同的经济效果。企业唯有自觉运用工资的推动机制，进行工资决策，采用与推行科学的工资制度和工资分配形式才能很好地激发员工的竞争意识，达到激励员工的目的[4]。M公司现行薪酬制度坚持贯彻按劳分配原则，充分发挥工资的保障和激励机制的作用，调动员工的工作积极性，为更高效地实现公司的经营服务。（1）工资的基本构成如下表所示，M公司员工的工资由5种不同类型的工资构成，分别是基本工资、职务及职称工资、绩效工资、补贴和社会保险。其中基本工资、补贴和社会保险按照员工的学历、资历等不同条件划分成不同等级，每个等级对应一定数额的固定工资。绩效工资则是针对车间员工，为激发其工作积极性特别设立的，由当月的产量及绩效考评分数所决定，为浮动工资。其中工资构成详细内容见下表：表5：M公司工资构成表工资类型说明基本工资以学历和工作经历为主要依据，体现资历和学历的差别。职务、职称工资担任不同职务和取得不同技术资格所应享受的待遇。绩效工资体现对工作态度、工作能力和工作业绩的综合评价，以月为单位。补贴各类补贴，如住房，交通补贴。此类补贴按职务工资的对应比例发放，为员工的福利。社会保险公司和个人共同担负的一项员工福利。资料来源：M公司内部资料薪酬制度说明，本人整理（2）工资的计发方法1）基本工资标准：如表6所示，M公司员工的基本工资为固定工资，由学历、工作经历所决定。学历共分为5等，分别是大学、大专、高中、中专和初中；工作经历则分为1至8年共8个等级。学历越高、工作经历时间越长，则基本工资越多，反之越少。表6：M公司基本工资标准表学历\工作经历1年2年3年4年5年6年7年8年大学10001201150016201780196022502590大专8001000120113001430157018002070高中700900100010801190125015101640中专6008009009701070118013601560初中50070075081089098011301300资料来源：M公司内部资料薪酬制度说明，本人整理2）职务、职称工资如表7所示，M公司员工的职务职称工资同样为固定工资，由员工的职务职称和在M公司已工作的年数所决定。职务职称分为6种，分别是总经理、副总经理、部门经理、车间班长、行政人员和车间一般职工；任期则分为1至5年共5个等级。职位越高，任期越长则所获得职务职称工资越高，反之越低。表7：M公司职务职称工资标准表职务、职称\任期1年2年3年4年5年总经理40004400460050005500副总经理36004000440048004300部门经理24002560280032014000车间班长4806408009601201行政人员160201240280320车间职工150201250300350资料来源：M公司内部资料薪酬制度说明，本人整理3）绩效工资绩效工资主要对象为车间直接参与产品加工的员工，其计算公式如下：4）补贴依据现有工资水平和消费水平，结合职务、职称定位基本工资的10%，且补贴根据基本工资的晋升比例逐年增加。试用期员工同样享受补贴福利。由上述资料可以得出，M公司员工每月薪酬的计算公式为：假如车间某员工符合以下条件：工龄为8年，任期5年，高中学历，本月绩效考核分数为3.1分，工时为201小时；且本月小组员工总分为7030，且本月小组总产值为45万元，则此员工的工资应如表8所示：表8：M公司工资类型表工资类型工资金额（元）基本工资1640职务、职称工资350绩效工资补贴社会保险250共计5976资料来源：根据M公司的薪酬制度计算得到，为该公司某员工某月的实际薪酬，本人做成三、M公司激励机制效果分析（一）从企业的角度1.劳动生产率劳动生产率是指劳动者在一定时间内生产产品的能力，或者指劳动者生产一定产品所消耗的劳动量。劳动生产率指标使用劳动者的劳动成果与相应的劳动消耗量的比值来表示的。劳动生产率能较好的反应企业人力资源的生产效率，因此选用这个能较全面反应现行激励机制给M公司带来的影响及效果的指标。劳动生产率计算公式如下：根据上述公式整理M公司相关数据得到下劳动生产率表及其走势图：表9：M公司2016年10月至2010年9月车间员工平均产量表时间车间员工平均产量（元）时间车间员工平均产量（元）2016年10月100002018年10月262502016年11月126502018年11月285702016年12月130802018年12月226702017年1月77002019年1月111002017年2月65002019年2月112502017年3月50002019年3月108302017年4月30002019年4月135972017年5月110002019年5月357002017年6月134602019年6月285712017年7月124352019年7月261502017年8月123452019年8月284402017年9月136502019年9月280002017年10月125902019年10月260702017年11月134502019年11月157702017年12月123002019年12月277802018年1月159002010年1月320102018年2月67002010年2月175002018年3月54002010年3月369252018年4月119002010年4月350002018年5月132402010年5月346152018年6月160002010年6月295802018年7月197802010年7月206602018年8月243402010年8月307102018年9月245002010年9月27700资料来源：M公司内部资料月产量登记表，本人整理图1：M公司20106年10月至2010年9月劳动生产率走势图资料来源：根据表9的资料，本人做成结合M公司20106年10月至1010年9月劳动生产率走势图和M公司每月的总产量可以看出，M公司劳动生产率有以下几点特点：第一点：由于M公司每年春节前后即2月到4月为产量最低的月份，因此在这3个月中车间员工的人均产量一直为近几年的最低点；第二点：从2018年3月开始逐步执行改革激励机制开始，车间员工人均产量一直不断攀升，从约6000元升至突破25000元，没有如2017年和2010年两年人均产值大范围震荡；第三点：在2018年3月之前M公司车间员工的人均产值震幅在4000至16000之间，最高为15900；在2018年10月正式开始实行现行激励制度后，人均产值震幅在11000至37000，最高点位36925。总体而言，在正式执行现行激励机制后，员工的人均产量为未实行时期的两倍，效果十分突出。2.工资效益比较工资效益是企业或经济实体因工资支付活动而取得的经济效益。它是一定时期内工资投入总额与产出总成果或产出总收益的比值。工资效益是描述工资支付的经济效益状况，研究和分析工资经济效益的所得与所失，把握工资经济效益的态势和规律的基础指标之一[5]。工资效益计算公式如下：根据上述公式整理M公司相关数据可得下表：表10：M公司2019年1月至2010年12月工资效益（百元）表时间生产总值工资总额工资效益（百元）2019年1月2010001799211122019年2月270000273249882019年3月260000289928972019年4月140000271945152019年5月5000003860012952019年6月4000003584411162019年7月6800006082611182019年8月9100008625410552019年9月8400007526611162019年10月7300006537011172019年11月4100003653811222019年12月5000004514011082010年1月6400005699011232010年2月3500003119011222010年3月9600008537611242010年4月8400007560011112010年5月9000007758811602010年6月710000720109862010年7月6201005940010442010年8月8600007546411402010年9月7201006905210432010年10月8000007616210502010年11月10800001175869182010年12月880000133404660资料来源：根据对M公司的实际调查，本人做成图2：M公司2019年1月至2010年12月工资效益散点图资料来源：根据表10的资料，本人做成由M公司2019年1月至2010年12月工资效益散点图可得，在实施现有激励机制后，M公司每支付100元工资一般可以产生约1100元的产值，这是由于工资构成中绩效工资占车间员工总工资的比例相当大，因此工资总额随生产总额的变化而变化。此外观察数据可得，在春节前后由于订单数量较少车间员工工资中的绩效工资所占比例剧降，基础工资及职务、职称工资等其他份额工资所占比例增加，因此工资总额不再随生产总额的变化而变化；又因为基础工资及职务、职称工资为固定工资，不随生产总额浮动因此每当春节前后，当生产总额下降但固定工资不变时，M公司的工资效益下降，每付出100元工资只能产生约900元的产量，甚至有跌至515元的特殊情况。（二）从员工的角度1.劳动报酬比较现行激励机制除了对M公司带来效果外，对车间职工同样带来一定影响，关注现行激励机制对员工的影响是评价现行激励机制效果的重要部分。（1）车间职工的工资水平由于平均工资是指企业平均每个人员在一定时期内（如一天、一月或一年）所取得的工资报酬数额，体现企业的工资水平。企业平均工资是研究职工经济收入和生活水平、企业内部工资关系、从业人员生活差异、企业之间工资关系，以及劳动生产率增长与工资水平上升的关系等的一个重要指标[6]。因此，在此选用平均工资作为基础指标来研究车间职工的工资水平。平均工资指标的计算公式：根据上述公式结合M公司相关数据可得到M公司车间员工年平均工资及其走势图：表11：M公司20108年10月至1010年9月车间工人平均工资时间平均工资时间平均工资2018年10月23132019年10月23352018年11月25572019年11月19052018年12月29132019年12月25082019年1月19002010年1月28502019年2月17802010年2月15602019年3月16802010年3月32842019年4月21332010年4月31502019年5月27572010年5月29842019年6月25602010年6月30002019年7月23392010年7月23252019年8月26952010年8月26952019年9月25092010年9月2656资料来源：根据对M公司的实际调查，本人做成图3：M公司2016年至2010年车间员工工资走势图资料来源：根据表11的内容，本人做成由M公司车间员工年平均工资走势图可以看出，在2018年进行激励机制改革开始，车间员工年平均收入急速猛涨，在2010年突破35000元达到37890元，超越深圳2010年制造业人均工资34706[7]元将近10%。M公司的员工将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，这些员工将会发现自己的薪酬高于深圳市同类行业员工的工资水平；此外，由于M公司位于宝安区沙井沙三工业区内，公司员工更容易与其他公司的员工进行对比，因此在社会平均水平比较这方面员工的满意度被极大地满足。（2）工资水平的变动分析由于企业生产经营的发展和经济效益的增强，企业人员工资会得到相应的增长。研究企业从业人员和职工工资水平的变动及其发展趋势是企业人力资源统计研究的一个重要方面，是正确反映和处理企业生产经营与员工利益关系的重要体现。这里采用以下两个基础工资指数——平均工资增减绝对额及平均工资增减率，通过进行差额分析，从而说明M公司平均工资的增减变化程度。平均工资增减绝对额及平均工资增减率公式分别如下：图4：M公司2019年1月至2010年12月车间员工工资走势图资料来源：以2019年1月为基期，根据以上两个公式整理M公司相关数据本人做成如图4所示，在现行激励机制运行之初，员工工资波动范围处于1500-2900之间，波动范围虽广但仍未及进入2010后的波动范围大。进入2010年后，M公车间员工平均工资波动范围显然更大，波动范围为1500-5000之间。工资的波动很大程度上取决于公司的生产量，而2010年12月的平均工资高达4899元是由于M公司2010年的盈利表现突出因而决定为工作表现突出的员工加发奖金。表12：M公司2019年1月至2010年12月车间员工工资增减绝对额表时间增减绝对额时间增减绝对额2019年1月02010年1月9502019年2月-2202010年2月-3402019年3月-2202010年3月13842019年4月2332010年4月12502019年5月8572010年5月10842019年6月6602010年6月11002019年7月4392010年7月4252019年8月7952010年8月7952019年9月6092010年9月7562019年10月4352010年10月10292019年11月-1952010年11月15752019年12月6082010年12月2999资料来源：以2019年1月为基期，根据平均工资增减绝对额公式整理M公司相关数据由本人制成图5：M公司2019年1月至2010年12月车间员工工资增减绝对额资料来源：根据表12的内容本人做成如表12及图5所示，以2019年1月为基期计算的车间员工工资增减绝对额可以看出：一方面，2019年1月的车间员工工资为平均工资的一个低位，增减差额只有4个月为负数且绝大部分的差额大于500元，最大差额甚至达到1500元以上，波动剧烈；另一方面，由增减差额图可以看出，进入2010年后大部分月份的增加额多于1000元，显然进入2010年后员工的工资水平再上一个台阶。表13：M公司2019年1月至2010年12月车间员工工资增减率时间平均工资增减率（%）时间平均工资增减率（%）2019年1月0.002010年1月0.502019年2月0.112010年2月0.182019年3月0.112010年3月0.732019年4月0.122010年4月0.662019年5月0.452010年5月0.572019年6月0.352010年6月0.582019年7月0.232010年7月0.222019年8月0.422010年8月0.422019年9月0.322010年9月0.402019年10月0.232010年10月0.542019年11月0.102010年11月0.832019年12月0.322010年12月1.58资料来源：以2019年1月为基期，根据平均工资增减率公式整理M公司相关数据由本人制成图6：M公司2019年1月至2010年12月车间员工工资增减率分布图资料来源：根据表13的内容本人做成根据表13及图6所示，以M公司2019年1月为基期，M公司的工资增减率绝大部分处于0.1%至0.8%，是仍能被接受的范围，差额为1.6%的2010年12月为特殊状况，在此忽略不讨论。综上所述，M公司车间员工工资的波动在数值上表现出波动较大的状态，但由于M公司平均工资的基数同样较大，因此所计算出的工资增减率却处于能被接受的范围。此外，M公司的平均工资水平逐年上涨。因此员工对于属于合理范围内的，且是成上升态势的波动，员工是可以接受的。（3）车间职工工资收入差距分析基尼系数是用于分析居民收入差距情况的一种通行方法，在国外得到广泛使用。在此，可借用该方法分析M公司员工的收入差距。基尼系数的判断原理是：基尼系数的值限范围是0～1，数值为1，表示收入集中在一人手里；数值为0，表示收入平均分配。用基尼系数来判断收入差距的标准是：0.1～0.3是比较平均，0.3～0.4是基本合理，0.4～0.5是差距较大，0.5以上是差距悬殊。基尼系数的计算公式为：式中G——基尼系数；N——接受调查人数；X——接受调查人员的平均工资；X1，X2，…，XN——工资收入由高到低排列的每位接受调查者的工资收入。由上述公式计算得出M公司2018年10月至2010年12月车间员工基尼系数，详细见下表：表14：M公司2018年10月至2010年12月车间员工工资基尼系数表时间基尼系数时间基尼系数2018年10月0.16152019年11月0.1692018年11月0.1372010年1月0.1432018年12月0.1232010年2月0.17272019年1月0.1342010年3月0.1892019年2月0.1562010年4月0.122019年3月0.1892010年5月0.1342019年4月0.1672010年6月0.1292019年5月0.1642010年7月0.1562019年6月0.1782010年8月0.1362019年7月0.162010年9月0.1452019年8月0.1652010年10月0.1782019年9月0.2012010年11月0.1592019年10月0.1952010年12月0.163资料来源：根据基尼系数公式整理M公司相关数据本人做成图7：M公司基尼系数分布图资料来源：根据表14的内容本人做成根据所计算出来的基尼系数制作分布图如上所示，可以看出M公司基尼系数范围在0.1-0.2之间，属于基本平均范围。由于在实施限行激励制度之前，M公司实行严格的平均主义，工资只取决于学历和资历，因此在2018年3月之前M公司车间员工工资的基尼系数趋向于0，基本是平均分配。而在2018年10月正式实行新的薪酬制度后，车间员工之间的工资差距被拉大，但仍然处于基本平均范围，未完全执行按劳分配的原则。（三）M公司现行激励机制有效性分析经过上述数据分析，可以看出无论是从企业的角度还是从员工的角度，现行激励机制极大程度上提高了员工的生产率同时使员工的收入大幅度增加，达到劳资双方双赢的目的。而现行激励机制的有效取决于两大因素——考评的有效性及薪酬的满意度。1．绩效考核有效性明显绩效考核制度的有效性除了取决于考评工具的内容有效外，操作考评的人的方法和对考评结果的运用同样影响着绩效考核的有效性。因此，一般而言有效的考评具有以下5个特征[8]。第一，下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者都感到满意，特别重要的是那些可能受到否定或负面考评的员工在事先知道考评者同样会考虑他们的意见。由于M公司的绩效考核采用360度考核法，考评信息的来源除了上级主管，同级及自己的考核信息同样占一定比重，员工通过自评和同级互评充分参与绩效考核当中，因此他们所提的意见必定会对考核产生影响并且员工深知这一点。因此这种考核方法在一定程度上保证了员工的对考核的满意度。第二，具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍地提高被考评者的绩效。由于M公司在对考核项描述上采用了图尺打分法和行为锚定等级评价法（BARS）相结合的方法，即对每个考核选项进行打分之余，还对一定等级的分数举相对应行为例子。这种综合的绩效评估方法结合了图尺度评价法和行为锚定法德优点，使用起来更方便，为每个员工提供的一种定量的绩效评估结果还使得结果非常精确，避免了一般绩效考核会产生的缺点，如标准模糊、晕轮效应、居中趋势、松紧倾向和评价者的个人偏见等，保证了绩效考核的有效性。第三，对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高。M公司绩效考核制度的“高潮”在绩效评价面谈中达到。在绩效考核评价面谈中，上级和下属回顾评价，制定弥补不足和发扬优点的计划，虽然这样的面谈让员工觉得不舒服，尤其是将要面对负面评价的员工。但由于员工参与了绩效考核的评估，信息的有效性得到保证，避免的主管的主观腻断，且面谈通常使用鼓励员工的表达，使绝大部分员工都乐于接受评价。第四，考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应次数呈正相关关系，那些遭到最多批评的工作，其绩效最不可能得到改善。如果员工被允许参加反馈会议，反馈是基于预期工作明确相关的因素上并且组织制定了基于此反应的后续目标，一个负面的考评也有可能被接受。M公司车间主管在考评面谈中需要批评下属时，会在私底下再约时间进行批评，并且为员工提供建设性意见，如给出“做什么”以及“为什么这样做”等关键事件和具体建议，且这些意见都是基于当月的日常考核结果，不是一年一次的笼统评价，使得负面考评也能被员工接受。第五，考评中下属被允许发表意见的机会越多，他们对考评就会越满意。在作出最后考评前考评双方进行双向对话让员工有机会质疑考评，可以提高员工的公平感。M公司绩效考核流程中体现了以上这一点，在考核流程的第三步，信息反馈后三天内对考核结果有异议的员工可以向小组主管进行申诉，小组主管必须受理并进行面谈了解情况，这一步既增加了员工发表意见的机会，而且在最后考评结果公布前主管和员工进行了双向对话并允许员工质疑，极大程度上提高了员工的公平感。2.提高了员工的薪酬满意度员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理制定薪酬制度的根本目的[9]员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好地工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入负循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，一般取决于以下三点[10]——第一，外部公平；是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。第二，内部公平；指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。但是，薪酬与满念度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。第三，个人公平；是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”时，也会产生对薪酬的不满。M公司在提高员工对薪酬满意度，处理以上3个关键点时，以下几个方面做得相当突出。首先，M公司薪酬制度改革最重要的改革点即引进了绩效工资作为工资构成的一部分。合理的薪酬结构应包括基本工资、现金津贴和浮动奖金[11]。M公司将工资与生产量等关键经营指标挂钩，使工资不再固定。此外，M公司绩效工资具有浮动工资的特征，即符合按劳分配原则，但M公司不像其他公司仅仅当公司实现了经营目标时才支付浮动奖金，绩效工资作为工资的构成一部分，使员工可以安心工作，因为这部分的工资很大程度上不取决于公司，也不取决于“过去”的自己，而是由“现在”的自己决定。其次，M公司确保了公司的薪酬水准具备一定的竞争力。这里所说的薪酬竞争力是指相对市场中同行业的公司而言具有一定的竞争力。M公司的员工平均工资已超过深圳同行业员工的平均工资将近10%，对比其他同类公司薪酬水准已具备竞争力。又因为M公司位于工业区内，员工比较轻易就可以了解朋友或家属在其他同类公司所获得的薪酬水准。由于员工发现自己所支付的薪酬水准高于市场水准，因此员工更愿意长期在M公司就业。最后，从薪酬制度的改革开始之初到后来正式实施，M公司的员工均高度参与，全员参与的结果使M公司现行薪酬制度的运行事半功倍。一方面，由于整个改革过程长达7个月，且员工参与制度的制定及修改，充分发表自己的意见，员工已经充分理解新的薪酬制度，抵制心理极大程度地降低；另一方面，由于新的薪酬制度的绩效工资部分取决于绩效考核，而绩效考核的信息来源除了上级主管外，同级间互评及自评同样占了相当大的比重，因此从绩效考核方面同样确保了员工对薪酬的影响，使员工更容易认同。四、M公司激励机制改进措施探讨（一）M公司现行激励机制存在的问题1.薪酬体系不能满足不同职能岗位的需求薪酬体系对员工的区分度不高表象在以下两个方面——横向而言，部门与部门之间的区分度不够。生产部门与行政部门使用同样一套薪酬体系，员工薪酬在一定程度上基于学历和职称，根据岗位在企业内的相对价值为员工付酬，岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。这种薪酬模式跟高层、中层和基层主管等职务挂钩对其有一定激励作用，使员工工资的增长主要依靠职位的晋升。但此模式并不适用于车间员工，这种模式对车间员工并不公平尤其是上年纪的员工。由于车间员工平均年龄35岁且最高学历为高中，对于这部分员工基