北大纵横北京鲁艺房地产母子公司管理体系建议方案第稿

北大纵横管理咨询公司 (一)出资者代表 3(二)总经理层 3(三)监事会 4 (一)委员会 4(二)总部职能部门 7 (一)机车事业部 11(二)客车事业部 14(三)货车事业部 16(四)配件事业部 18 (一)机车车辆核心业务管理关系调整 21(二)事业部组织结构调整 22 (一)改制前企业 26(二)新组建的股份有限公司与有限责任公司 26(三)存续部分设立的子公司 26 (一)任用 27(二)考核 28(三)薪酬与激励 33(四)招聘、选拔与培训 34 (一)集团财务制度 35(二)审计 35(三)现代化财务信息系统 36(四)财务分析评价 36(五)投资管理 47(六)融资管理 49(七)现金管理 50(八)资产管理 50(九)收益管理 50 (一)管理者定期述职制度 52(二)财务信息报告制度 53(三)经营管理信息报告制度 53(四)重大专项事务信息报告制度 53(五)重大突发事件报告制度 53 C C C C C C 前言母子公司管理控制体系设计基本思路体系，即对集团的战略从纵向(由集团到业务单元、子公司、分公司等)、横向 集团各个层级的具体目标、任务与经营设途理系统与经营计划管理系统，但同时也有别于战略管理系统与经营计划管理系第四，要实现集团的跨越式战略目标，顺利实现集团所属企业的重组改制，以实现集团公司的战略目标与国有资产增值目标。公司。负起业务运作管理的经营责任。(一)出资者代表公厅关于印发中央党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩的有关配套文件的通知》(中办发[1999]8号)精神办理。(二)总经理层(1)决定集团发展战略、中长期规划及集团公司经营方针、年度经营计划；(2)决定集团公司资本运营方针、资产经营方式、重大投资方案和重大融(3)决定集团公司重大投资计划与投资方案；(4)决定集团公司组织机构与集团基本管理制度；(5)决定集团公司产业结构调整、管理体制改革方案；(6)聘任、解聘集团公司主要管理人员(副总师、职能部门负责人、事业(7)决定集团公司年度经营计划与财务预算决算；(8)决定集团公司与子公司利润分配方案与弥补亏损方案；(9)决定集团公司、子公司注册资本增加或减少方案；(10)决定集团公司、子公司合并、分立、变更、解散和债券发行、股票上(11)决定其他重大事项。(三)监事会(一)委员会(1)组织开展集团重大战略问题的研究，就集团发展战略相关问题向总经(2)组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战动向，结合集团的发展向总经理办公会提出有关集团发展战略、经营方针政策、体制改革等重大问题提出建议；(4)研究讨论集团经营计划，就相关问题提出建议；(5)对集团公司职能部门、事业部、子公司拟订的有关战略规划、经营计(7)审议集团资产重组、管理体制改革方案；(8)完成总经理办公会交办的其他相关事项。公司领导、务负责人等，以下所指基本相同)薪酬激励预算的执行情况。业部负责人、子公司负责人或董事、(2)研究讨论集团薪酬分配和激励的总体方案；(3)研究讨论集团年度薪酬计划及预算(集团员工和高级管理人员的薪酬(4)研究讨论集团绩效考核评价体系；(5)负责审查核定员工薪酬分配和高级管理人员薪酬激励的预算执行情(6)研究讨论集团人力资源培训计划，指导相关培训工作；(7)完成总经理办公会交办的有关人力资源管理的其它工作。(1)对集团公司及子公司选择会计师事务所提出建议；(2)在子公司、事业部、集团期中和年度财务报告提交总经理办公会审议(3)复核独立注册会计师出具的报告；(4)检查集团的内部控制制度及执行情况；(5)指导集团内部审计部门的工作；(6)审核集团内部审计工作计划；(7)听取集团内部审计部门汇报，解决提出的问题；(8)为集团内部审计部门开展工作提供必要的资源、政策等方面的支持技术委员会是总经理办公会下设的技术咨询机构，向总经理负责并报告工技术委员会主任由集团公司主管研发的副总经理担任，委员构成中有部分外会的有关具体事务。技术委员会的主要职责是：(1)组织跟踪研究国内外技术发展动向，结合集团的发展向总经理办公会就有关集团研发战略、研发体系的建设与研发体系改革等重大问题提出议；(3)组织开展集团重大技术问题的研究，就相关问题向总经理办公会提供(5)参与集团重大投资项目的可行性研究，审议重大投资项目的实施方案，就相关技术问题提出建议；(6)完成总经理办公会交办的其他相关事项。5、预算委员会预算委员会是在总经理办公会下设的集团预算管理机构，向总经理负责并报预算委员会主任由主管财务的副总经理(总会计师)担任，委员构成中有部(1)就集团预算目标、预算政策、预算管理程序、预算的编制方法等提出(2)指导集团财务预算的编制工作；(3)审议集团、事业部、子公司财务预算并提出建议；(4)指导、监督集团财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作；(6)就集团财务预算的调整提出具体建议；(8)参与集团的绩效考核工作；(9)负责集团各单位之间预算纠纷的仲裁。(二)总部职能部门计总经理办公室负责集团公司的行政管理、法律事务以及信息系统管理等工(1)安排总经理办公会并负责议定事项的督办工作；(2)负责集团公司领导日常事务；(3)集团公司文件处理工作；(4)协调集团公司各部门工作；(5)负责集团公司法律事务；(6)负责集团公司信息平台的建设与维护；(7)管理集团公司行政设施。(1)组织研究拟订集团发展战略与中长期战略规划，并指导实施；(2)组织集团重大投资项目的研究论证工作；(3)拟订集团重大投资方案并监督实施；(4)组织编制集团年度经营计划并监督实施；(5)跟踪研究宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者发展动向，为领(1)负责集团公司及所属子公司资产的监控与管理工作；(2)拟订集团重组、并购、改制方案并监督实施；(3)负责集团重大资产的转让与处置；(4)管理集团对外投资；(5)拟订集团组织机构的调整方案；(6)组织拟订并修改集团基本管理制度；(7)审核集团重大合同。(1)编制集团人力资源规划与年度人力资源需求计划并组织实施；(2)组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；(3)组织制订集团绩效考核体系，并负责集团高级管理人员(职能部门负责人、事业部负责人、子公司负责人等)与集团公司总部管理人员的考(4)制订集团人才招聘政策并负责相关工作；(5)制订集团培训计划并组织实施；(6)制订集团富余人员分流政策与人员分流计划，指导子公司精简人员；(7)负责集团公司定岗定编工作；(8)组织集团技术职称的评聘工作；(9)负责集团后备干部的选拔与培养；(10)负责集团公司人事档案管理；(11)指导子公司人力资源管理工作。(1)制订集团财务管理制度并指导、监督实施；(2)负责集团会计核算工作；(3)负责集团财务预算管理；(4)定期开展集团财务分析，向集团公司领导与相关部门提供管理支持；(5)负责集团筹资、投资等相关事宜；(6)负责集团税务筹划工作；(7)负责集团财务信息系统的管理；(8)审核集团重大抵押担保事项；(9)负责集团统计工作。(1)制订集团审计制度并监督实施；(2)审查、稽核集团公司及子公司的财务状况；(3)对集团重大事项进行专项审计；(4)对经营者进行定期或离任审计；(2)负责集团公司政策宣传；(3)负责集团对外宣传报道；(4)负责集团内部宣传刊物编辑工作；(5)策划组织集团重大公关活动；(6)负责集团品牌的宣传与管理等。理(1)对战略发展负责。落实集团公司战略规划的分解项目，并通过本事业部发展规划的滚动实施，保证本事业部的战略发展，支撑集团战略目标的实现。(2)对资产保全负责。保证本事业部所辖国有资产的完整和完好，完成集(3)对市场拓展负责。使本事业部所辖企业的销售额不断增长，市场占有(4)对经营损益负责。不断提高本事业部的经济运行质量，完成集团分解下达的利润指标、其他效益指标和各项经营目标。(5)对人才开发负责。不断培养经营管理人才，为集团公司积蓄和提供人(6)对改革、稳定负责。在不断深化改革、加强管理和谋求发展的同时，努力保持本事业部经营秩序的稳定，认真督察本事业部所辖企业经营者依法经各事业部管辖范围及机构设置如下：(1)根据集团战略制订事业部发展规划并组织实施；(2)制订事业部年度经营计划并监督实施；(3)组织子公司的绩效评价工作；(5)负责制订事业部管理制度；(6)审核子公司重大合同；(7)负责事业部资产管理工作等。(1)负责事业部会计核算工作；(2)根据集团公司经营计划与财务预算编制事业部财务预算，并监督实(3)负责事业部、子公司财务分析与评价，参与子公司业务考核；(4)检查、监督子公司财务制度执行情况；(5)参与事业部重大筹资、投资活动；(6)审核子公司重大抵押担保事项；(7)监督子公司重大投资执行情况等。3、行政办公室(1)负责事业部行政事务管理；(2)负责事业部人力资源管理；(3)负责事业部信息管理；(4)负责事业部相关法律事务管理；(5)协调事业部各单位之间的关系。4、技术部(1)制订事业部科研计划并监督实施；(2)负责事业部重大科研项目的立项、评审与鉴定工作；(3)负责重大技术标准的制订与修改；(4)协调事业部各单位研发与生产方面的关系；(5)负责相关科研信息的收集、整理工作。(1)负责市场信息的收集、整理与反馈；财务部财务部制办公室政办公室业管理部市场部技术部研发中(2)组织进行市场调查研究与市场预测；(3)组织制订事业部营销战略、年度营销计划并组织实施；(4)负责事业部统一营销网络的搭建与管理；(5)组织铁道系统招投标，协调重要关系；(6)协调子公司之间的营销工作。(1)根据集团部署制订事业部重组改制方案；(2)指导成员企业进行改制；(3)负责股份有限公司的筹建工作等。厂厂厂所电修燃(二)客车事业部办公室、技术部、(1)根据集团战略制订事业部发展规划并组织实施；(2)制订事业部年度经营计划并监督实施；(3)组织子公司的绩效评价工作；(5)负责制订事业部管理制度；(6)审核子公司重大合同；(7)负责事业部资产管理工作等。(1)负责事业部会计核算工作；(2)根据集团公司经营计划与财务预算编制事业部财务预算，并监督实(3)负责事业部、子公司财务分析与评价，参与子公司业务考核；(4)检查、监督子公司财务制度执行情况；(5)参与事业部重大筹资、投资活动；(6)审核子公司重大抵押担保事项；(7)监督子公司重大投资执行情况等。3、行政办公室(1)负责事业部行政事务管理；财务部财务部改制办公室行政办公室企业管理部市场部技术部(2)负责事业部人力资源管理；(3)负责事业部信息管理；(4)负责事业部相关法律事务管理；(5)协调事业部各单位之间的关系。(1)制订事业部科研计划并监督实施；(2)负责事业部重大科研项目的立项、评审与鉴定工作；(3)负责重大技术标准的制订与修改；(4)协调事业部各单位研发与生产方面的关系；(5)负责相关科研信息的收集、整理工作。(1)负责市场信息的收集、整理与反馈；(2)组织进行市场调查研究与市场预测；(3)组织制订事业部营销战略、年度营销计划并组织实施；(4)负责事业部统一营销网络的搭建与管理；(5)组织铁道系统招投标，协调重要关系；(6)协调子公司之间的营销工作。(1)根据集团部署制订事业部重组改制方案；(2)指导成员企业进行改制；(3)负责股份有限公司的筹建工作等。客车事业部设立研发中心，作为集团的客车技术的研发平台，主要从事客(三)货车事业部(1)根据集团战略制订事业部发展规划并组织实施；(2)制订事业部年度经营计划并监督实施；(3)组织子公司的绩效评价工作；(5)负责制订事业部管理制度；(6)审核子公司重大合同；(7)负责事业部资产管理工作等。(1)负责事业部会计核算工作；(2)根据集团公司经营计划与财务预算编制事业部财务预算，并监督实(3)负责事业部、子公司财务分析与评价，参与子公司业务考核；(4)检查、监督子公司财务制度执行情况；(5)参与事业部重大筹资、投资活动；(6)审核子公司重大抵押担保事项；(7)监督子公司重大投资执行情况等。3、行政办公室(1)负责事业部行政管理工作；(2)负责事业部人力资源管理；(3)负责事业部信息管理；(4)负责事业部相关法律事务管理工作；(5)协调事业部各单位之间的关系。4、技术部(1)制订事业部科研计划并监督实施；(2)负责事业部重大科研项目的立项、评审与鉴定工作；(3)负责重大技术标准的制订与修改；(4)协调事业部各单位研发与生产方面的关系；(5)负责相关科研信息的收集、整理工作。(1)负责市场信息的收集、整理与反馈；(2)组织进行市场调查研究与市场预测；(3)组织制订事业部营销战略、年度营销计划并组织实施；(4)负责事业部统一营销网络的搭建与管理；(5)组织铁道系统招投标，协调重要关系；财务部财务部市场部技术部研发中(6)协调子公司之间的营销工作。(1)根据集团部署制订事业部重组改制方案；(2)指导成员企业进行改制；(3)负责股份有限公司的筹建工作等。厂B厂厂车(四)配件事业部(1)根据集团战略制订事业部发展规划并组织实施；(2)制订事业部年度经营计划并监督实施；(3)组织子公司的绩效评价工作；(5)负责制订事业部管理制度；(6)审核子公司重大合同；(7)负责事业部资产管理工作等。(1)负责事业部会计核算工作；(2)根据集团公司经营计划与财务预算编制事业部财务预算，并监督实(3)负责事业部、子公司财务分析与评价，参与子公司业务考核；(4)检查、监督子公司财务制度执行情况；(5)参与事业部重大筹资、投资活动；(6)审核子公司重大抵押担保事项；(7)监督子公司重大投资执行情况等。3、行政办公室(1)负责事业部行政事务管理；(2)负责事业部人力资源管理；(3)负责事业部信息管理；(4)负责事业部相关法律事务管理；(5)协调事业部各单位之间的关系。4、技术部(1)制订事业部科研计划并监督实施；(2)负责事业部重大科研项目的立项、评审与鉴定工作；(3)负责重大技术标准的制订与修改；(4)协调事业部各单位研发与生产方面的关系；(5)负责相关科研信息的收集、整理工作。(1)根据集团部署制订事业部重组改制方案；(2)指导成员企业进行改制；(3)负责股份有限公司的筹建工作等。行政办公室行政办公室财务部企业管理部改制办公室技术部TJ厂厂厂所厂厂车股份有限公司、客车股份有限公司、货车有限责任公司(或股份有限公司)、罐车有限责任公司(或股份有限公司)、电机电器股份有限公司(或有限责任公司)、制动机股份有限公司(或有限责任公司)等公司制企业。其中，机车股份司)独立运营之后，集团公司总部将继续承担战略管理中心与投资中心的职能，企业文化部审企业文化部审计部财务部总经理办公人力资源部资产管理部战略规划部罐车公司货车公司研究院客车公司机车公司(一)机车车辆核心业务管理关系调整业务，未来市场需求平稳，技术更新步伐与机车、客车业务相比较慢，BC集团司、客车股份有限公司、货车有限责任公司(或股份有限公司)、罐车有限责任客车事业机车事业货车事业配件事业厂厂厂企业管理部人力资源部(二)事业部组织结构调整续负责原有配件企业的管理，但是对规范化的公司制企业必须采用新的管理模式，因此，存续部分将成为其管理的重点。重厂厂厂厂厂(1)负责事业部的资产管理工作；(2)负责事业部改制工作；(3)根据集团战略制订事业部发展规划并组织实施；(4)制订事业部年度经营计划并监督实施；(5)组织子公司的绩效评价工作；(7)负责制订事业部管理制度；(8)审核子公司重大合同等。(1)负责事业部会计核算工作；(2)根据集团公司经营计划与财务预算编制事业部财务预算，并监督实(3)负责事业部、子公司财务分析与评价，参与子公司业务考核；(4)检查、监督子公司财务制度执行情况；(5)参与事业部重大筹资、投资活动；(6)审核子公司重大抵押担保事项；(7)监督子公司重大投资执行情况等。3、人力资源部事业部人力资源管理政策的制订与实施、事业部内部人员的管理以及子公司关键人员的管理是事业部人力资源部管理工作的核心内容，其主要职责是：(1)制订事业部人力资源管理制度并监督实施；(2)负责事业部内部管理人员招聘、培训、考核与薪酬管理；企业文化部审计企业文化部审计部财务部总经理办公人力资源部资产管理部战略规划部车公司车公司究院(3)负责子公司高级管理人员的考核、培训与薪酬管理工作；(4)制订事业部培训计划并组织实施；(5)制订事业部人员分流计划并监督实施；(6)指导子公司人力资源管理工作等。(1)负责事业部行政事务管理；(2)负责事业部信息管理；(3)负责事业部相关法律事务管理；(4)协调事业部各单位之间的关系等。第二套调整方案:接车车公公厂厂厂厂司司司人力资源部电器公司人力资源部电器公司部部企业管理部制动机公司厂厂厂第二部分中国BC集团母子公司管理控制的主要途径展类型的企业，集团公司对子公司在管理控制上所采取的方式方法也应有所不BC可以将子公司划分为三类：一(一)改制前企业集(二)新组建的股份有限公司与有限责任公司公司(或股份有限公司)、电机电器股份有限公司(或有限责任公司)、制动机股责任公司(或股份有限公司)、罐车有限责任公司(或股份有限公司)将由集团(三)存续部分设立的子公司对人事控制是管理控制的主要途径之一。集团公司在人事控制上要充分体现(一)任用长由部长提名集团公司聘任、人力资源部备案。总经理(或厂长)由事业部部长提名，集团公司聘任、解聘；副总经理由总新组建的股份有限公司与有限责任公司存续部分设立的子公司财务负责人由总经理提名，事业部部长任命。(二)考核BC集团又对部分企业尝试运用财政部、国家经贸委、人事部、国家计委颁发的署，这两种方法均有很大的局限性。经营者年薪制试行办法的局限性情确保下属企业实现集团抓住关键，很难达到引导的作用。己可控范围内的运营负责，以资产收益率考核为核心并不适合于事业部与子公与经营目标。集团公司所确定的战略目标与经营目标随着内外环境的变化而变疑是以不变应万变，考核的指挥棒并未达到引导下属企业管理者努力实现集团目车题部领挂钩。标准尽认收入中心：是产出能够用货币加以衡量，但产出难以与投入联系起来(收入BC集团进行重组改制后，以优质资产组建的有限责任公司或股份有限公司将充当部分投资中心的角色，而存续部分将在较长的时期内承担利润中心的角色。4、考核指标设计方法I c标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性I主要考核指标负(1)市场指标：主要产品市场占有率(3)质量指标：(4)安全指标：(5)技术研发指标：研发费用指标、主要研发项目计划完成情况(7)其他专项指标：改制重组指标等以及年度的工作重点确定各指标的权重。对部分经营风险防范性指标如安全指标、重大产品质量事故等，应当列为否决指标进行考核。法(以可控边际贡献对利润中心进行评价)是按照成本(1)收入－变动成本＝边际贡献(2)边际贡献－可控固定成本＝可控边际贡献(3)可控边际贡献－不可控固定成本＝不可控边际贡献(4)不可控边际贡献－分摊的集团公司管理费用＝税前利润(5)税前利润－所得税＝净利润从分步式损益表我们可以看出，可控边际贡献能较利润更准确地反映利II业部的主要考核指标(1)财务指标：销售收入、利润(或减亏指标)、资产收益率(2)人力资源指标：人员总量控制指标、人员分流指标(3)安全指标：(4)其他专项指标：如改制指标等(1)市场指标：主要产品市场占有率(2)财务指标：销售收入、利润(或可控边际贡献)、现金销售比率(或销售回款比率)、成本费用利润率(3)技术研发指标：研发费用指标、主要研发项目计划完成情况等(4)人力资源指标：人员总量控制指标、人员分流指标、人员结构调(5)质量指标：(6)安全指标：(7)其他专项指标：重组改制指标等IV.优质资产重组后设立的有限责任公司与股份有限公司主要考核指标(1)市场指标：主要产品市场占有率(2)财务指标：销售收入、利润、总资产收益率(ROA)/净资产收益费用利润率技术指标：研发费用指标、主要研发项目计划完成情况等(4)质量指标：(5)安全指标：(6)其他指标：V.存续部分设立的子公司主要考核指标(1)财务指标：销售收入、利润(或减亏指标)、资产收益率(3)安全指标：(4)其他专项指标：如非经营性资产剥离指标等(三)薪酬与激励业的发展有机地结合起来，同时对外部优秀人才形成较强的吸引力，BC集团必(四)招聘、选拔与培训大，管理知识相对落后，思想相对保守。因此，BC集团必须高度重视管理人才尤其是高层次管理人才的招聘、选拔与培训。整和充实他们的知识结构，不断提高他们的综合素质。劣集团公司人力资源管理工作的重心是制订集团统一的人力资源管理政策并(一)集团财务制度统一集团财务制度是集团进行会计核算、审计监督与财务管理的前提与基础。集团公司必须依据国家有关规定、结合集团具体情况制订适合本集团的财务随着我国市场化进程的不断推进，国有企业传统的财务管理体系明显不适应府的税务会计体系与面向企业的适应市场竞争和企业内部管理需要的财务会计体系进行分离。BC集团公司必须调整原有的财务管理制度，建立新的适应集团而言更加紧迫，更加重要。(二)审计(三)现代化财务信息系统CBC集团现代化财务信息系统应实现两个基本功能，一是会计报表的自动生从BC集团现实出发，集团不可能在集团范围建立统一的财务信息系统。因并自动产生子公司与集团标准化的财务分析评价结果。(四)财务分析评价I.获利能力分析指标数量分析指标(1)销售利润率毛利/销售收入净额净额润率＝息税前核心业务利润/核心业务销售收入净额(2)成本利润率后营业利润/成本费用总额(3)资产收益分析指标平均总资产平均经营性资产营业利润/核心业务平均资产总额(4)资本收益分析指标营运资本收益率＝息税前营业利润/平均运用资本(权益资本加长期负债)(权益资本包括实收资本、资本公积与留存收益)质量分析指标(1)收益来源可靠性分析指标心业务利润/利润总额(2)收益时间分布分析指标额/相关分析期内收益总额(3)收益现金保障性分析指标比率＝营业现金流入量/销售收入净额收现率＝应收账款平均收现额/应收帐款平均余额销收入净额(或分析期应收账款累计净发生额)利润(4)现金流量协调匹配关系分析指标现金流量适合率＝息税前营业现金流量/(应纳税款＋维持现有现金流量能力必要追加投资＋需要依赖营业现金净流量偿付的到期本额/平均总资产＝销售收入净额/平均经营性资产或行平均总资产人力资源有效规模(人数)＝保持竞争优势必要的销售额/行业领先企业劳III.偿付能力分析指标(1)企业集团最坏情况下(债务到期时，因缺乏现金流入只能以资产变卖偿付到期债务)的偿债能力分析指标率＝流动资产/流动负债速动比率＝速动资产/流动负债现金及现金等价物/流动负债(2)企业集团正常情况下的偿付能力分析指标流出量净流量/(增值税＋所得税)净流量/必需的维持性支出额营业现金净流量偿债贡献率＝扣除维持性支出后的营业现金净流量/到期债流量现金流入短缺率＝现金短缺额/现金流出总额现金流入余裕率＝现金余裕额/现金流入总额现(3)风险异变性分析经营杠杆系数＝(息税前盈余变动额/变动前息前税前盈余)/(销售变动量财务杠杆系数＝变动前的息前税前盈余/(变动前的息前税前盈余－债务利总杠杆系数＝经营杠杆系数×财务杠杆系数(4)与偿付能力相关支持性分析非付现成本占营业现金流量比率＝非付现成本/营业现金流量销售增长率＝(本期销售收入－上期销售收入)/上期销售收入×100％净利润增长率＝(本期净利润额－上期净利润额)/上期净利润额×100％总资产增加率＝(期末总资产－期初总资产)/期初总资产×100％V.财务危机预警指标体系(单变量模式)营业现金流量/销售收入净额账款变动率/销售变动率益率产变现率－资产负债率安全边际率＝(实际销售额－保本销售额)/实际销售额资产变现率＝(现金及其等价物＋良性债权＋适销存货＋可变无形毛益率I.获利能力分析指标数量分析指标(1)销售利润率销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率(2)成本利润率(3)资产收益分析指标资产利润率、经营性资产收益率(4)资本收益分析指标质量分析指标(1)收益来源可靠性分析指标利润占利润的比重(2)收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、应收帐款收现率净、利润自由现金流量比率(3)现金流量协调匹配关系分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、流动资产周转率、劳动效率III.偿付能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率销售增长率＝(本期销售收入－上期销售收入)/上期销售收入×100％净利润增长率＝(本期净利润额－上期净利润额)/上期净利润额×100％权益总额/期初所有者权益总额×100％总资产增加率＝(期末总资产－期初总资产)/期初总资产×100％改制前子公司财务分析指标体系与事业部财务分析指标体系基本相同I.获利能力分析指标数量分析指标(1)销售利润率销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率(2)成本利润率(3)资产收益分析指标资产利润率、经营性资产收益率(4)资本收益分析指标质量分析指标(1)收益来源可靠性分析指标利润占利润的比重(2)收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、应收帐款收现率、净利润自由现金流量比率(3)现金流量协调匹配关系分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、流动资产周转率、劳动效率III.偿付能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率销售增长率＝(本期销售收入－上期销售收入)/上期销售收入×100％净利润增长率＝(本期净利润额－上期净利润额)/上期净利润额×100％权益总额/期初所有者权益总额×100％总资产增加率＝(期末总资产－期初总资产)/期初总资产×100％I.获利能力分析指标数量分析指标(1)销售利润率利率、营业利润率(2)成本利润率(3)资产收益分析指标资产利润率、经营性资产收益率(4)资本收益分析指标质量分析指标(1)收益来源可靠性分析指标利润占利润的比重(2)收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、净利润自由现金流量比率(3)现金流量协调匹配关系分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、流动资产周转率、劳动效率III.偿付能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率销售增长率＝(本期销售收入－上期销售收入)/上期销售收入×100％净利润增长率＝(本期净利润额－上期净利润额)/上期净利润额×100％总资产增加率＝(期末总资产－期初总资产)/期初总资产×100％V.财务危机预警指标体系(单变量模式)现金流量适合率、销售现金净流量、资金安全率、安全边际率团财务分析指标体系基本相同。I.获利能力分析指标数量分析指标(1)销售利润率销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率(2)成本利润率(3)资产收益分析指标总资产利润率、经营性资产收益率、核心业务资产收益率(4)资本收益分析指标营运资本收益率、资本报酬率、资本保值增值率质量分析指标(1)收益来源可靠性分析指标利润占利润的比重(2)收益时间分布分析指标(3)收益现金保障性分析指标(4)现金流量协调匹配关系分析指标III.偿付能力分析指标(1)企业最坏情况下(债务到期时，因缺乏现金流入只能以资产变卖偿付到期债务)的偿债能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率(2)企业正常情况下的偿付能力分析指标(在国际上“现金至上”的情况，用现金流量指标分析对企业的价值更大。(3)风险异变性分析系数(4)偿付能力相关支持性分析销售增长率＝(本期销售收入－上期销售收入)/上期销售收入×100％净利润增长率＝(本期净利润额－上期净利润额)/上期净利润额×100％总资产增加率＝(期末总资产－期初总资产)/期初总资产×100％V.财务危机预警指标体系(单变量模式)存续资产设立的子公司财务分析指标体系基本与改制后的事业部相同。I.获利能力分析指标数量分析指标(1)销售利润率(2)成本利润率(3)资产收益分析指标(4)资本收益分析指标质量分析指标(1)收益来源可靠性分析指标利润占利润的比重(2)收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、净利润自由现金流量比率(3)现金流量协调匹配关系分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、流动资产周转率、劳动效率III.偿付能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率销售增长率＝(本期销售收入－上期销售收入)/上期销售收入×100％净利润增长率＝(本期净利润额－上期净利润额)/上期净利润额×100％总资产增加率＝(期末总资产－期初总资产)/期初总资产×100％V.财务危机预警指标体系(单变量模式)现金流量适合率、销售现金净流量、资金安全率、安全边际率(五)投资管理少投资或舍弃。具体来看，BC集团的投资重点是技术研发项目与电力机车、大功率内燃机制造等领域。从投资分布来看，BC集团的投资将集中于优质资产部BC集团投资决策制度在重组改制时期与优质资产完成重组改制之后差异较(1)重组改制时期(2)优质资产完成重组改制之后董事会决定重大投资事项予以明确。建议子公司董事会决定(100)万元以下的。司从BC集团现状来看，采用债权投资方式，相关企业将会面临巨大的债务压力。因此，以股权方式为主进行投资成为解决优质资产部分发展问题的必然选择。必须保证自己的控股地位。少(六)融资管理公司的融资控制主要是债务融资控制。以上重大投资项目的融资额度、融资方式与融资安排，事业部负责审批子公司(50)万元以上(100)万元以下投资项目的融资。子公司自主决定(50)万元资，既提高了效率，又保证了投资项目的资金来源。公司可根据情况放宽审批额度限制。团公司在制订子公司章程时应将需要由子公司董事会决定重大融资事项予以明团(七)现金管理公司是集团的融资中心、信贷中心、结算中心、强对子公司的现金控制。(八)资产管理对重要资产进行抽样盘查。(九)收益管理集团公司收益是指集团公司整体的会计利润,它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益控制,主要是通过制定统一的会计政策、为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策,而且要求集团公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。操纵,它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集方整体收益最大化。收益分配决策直接关系到集团公司的切身利益。集团公司根据集团发展战资子公司收益分配(即上缴)由集团公司直接决定。控股子公司收益分配，由集公年(1)子公司章程的制订与修改；(4)子公司对外发行股票、债券；(5)控股上市子公司分红与配股；(6)全资子公司领导体制改革；(7)子公司主要产品结构调整；(8)开设孙公司等。事业部、子公司权限进行划分的事项(1)重大资产处置权：(2)重大抵押与担保权：包括子公司不动产抵押、集团公司对子公司担(3)中长期发展规划、年度经营计划、财务预算决算：包括事业部中长(4)重大合同审批权：(5)对外合资合作决策权等。进信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到集团公(一)管理者定期述职制度(二)财务信息报告制度预算执行情况、及(三)经营管理信息报告制度信