培训师在企业建立学习型组织的重要作用

/培训师在企业建立学习型组织活动中的重要作用前言“学习型组织”最初的构想源自于麻省理工史隆管理学院的教授佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，在20世纪90年头初，该学院一个探讨小组，特地致力于探讨一种新型企业组织——“学习型组织”。后来佛睿斯特的学生彼得•圣吉在近10年中和他的工作伙伴们对数千家企业进行探讨，对一批企业作了辅导，积累了不少胜利的案例。汲取了东西方管理文化的精髓,结合他们的探讨成果提出了以五项修炼为基础的学习型组织理论。学习型组织可简洁地定义为：通过培育充满于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创建性思维实力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的实力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。关键词：找差距建机制组班子搭台子

培训师在企业建立学习型组织活动中的重要作用当今企业运营的内外环境日趋困难，全球化浪潮、信息化冲击，都对企业管理提出了更高的要求，企业必需保持弹性和敏捷性来应对困难的改变面对快速多变的市场环境，企业怎么办？面对日渐加快的信息化步伐，个人怎么办？面对越来越多的竞争对手，企业如何开发员工的学习潜能，打造企业的核心竞争力？答案很简洁，学习－学习－再学习，提倡员工学习，号召员工学习，擅长将员工的学习行为转变为企业的学习行为，这就是学习型组织的真谛。。当今世界已进入一个高速发展改变、以信息社会和学问经济为典型特征的时代。在这个时代里，学问的作用越来越重要，成为和人力、资金同样重要的企业资源。任何企业不持续地学习、不驾驭最新的科技和管理学问、不主动改革创新，就难以在激烈的市场竞争中生存、发展。因此，企业唯一长久的竞争优势将是“始终有实力比你的竞争对手学得更快更好”。我们必需适应改革和发展的须要，运用新的理论、新的操作规程、新的运行方法——即学习型组织、学习型企业、学习型集体概念，做好管理体制和运行机制的平稳过渡，增加综合竞争力，推动自身健康、持续、快速发展，实现做大做强的战略目标。企美国管理大师杜拉克曾说过“在将来的组织（企业），阅历将被学习的实力所取代。”为了跟上顾客须要和内、外部环境的改变，公司必需具备越来越强的实力以保持企业的竞争优势，因此企业内建立学习型组织也就变得更为迫切了。学习型组织可简洁地定义为：通过培育充满于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创建性思维实力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的实力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。所以建立学习型组织也是全部培训人员的最终极目标，作为企业培训工作的核心人员--培训师也起着特别重要的作用：一、找差距建立学习型组织，首先我们要找出我们究竟和别人的差距在哪里？差距有多大？只有找到了差距，确定了级差，我们才能确定方向和目标，才能有的放矢的进行培训。在管理上有一个出名的木桶原理，原理的内容大致是说：一个木桶由很多块木板组成，假如组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。假如我们将企业的每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所驾驭的各项学问和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个员工来说，除非岗位学问和技能是他的薄弱环节(例如新员工)，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工驾驭岗位学问和技能，还要求员工驾驭沟通实力、组织协调实力、冲突处理实力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不肯定同目前的岗位工作相一样而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。张某是知名公司的销售经理，带领着一个20人的营销团队，他有着精彩的销售技能（长板），但缺少领导的才能（短板），凡是都自己单打独干，每天只是埋怨下属找不回订单。结果，他所带领的团队每季都无法完公司下达的业绩指标（装水容量）。假如要提升团队的业绩指标（装水容量），我们就必需先找出他学问和技能的薄弱环节（短板）是什么，然后有针对性的加强他的薄弱环节领导实力（短板），而不是接着提升他的销售技能（长板）。在数学上我们知道一个道理：1的N次方其结果仍旧是1，假如是发挥团队的力气，即使是20的1次方结果也会是1的20倍。当然领导实力的提升重点还是靠学习来达成。因此，培训师在建立学习型组织活动中首先要找出培训对象自身的短板是什么，然后有针对性的组织、开展培训。二、建机制找出了员工的差距，也就有了组织培训的方向，培训师就要起先着手制定消退差距的训练机制。我们知道员工培训不能为了培训而培训，那样只会流于形式，其目的应是形成一种自上而下的全员学习型文化，通过提高员工学习实力和创新实力，通过观念转变来形成公司高层、一般员工对培训重要性的相识，进而建立相宜的、系统化的培训机制，有效利用好培训效果，最终以学习型文化来引导企业的员工培训行为。尽管学习型组织强调学习的三个层次：个人的、团队的、整个组织的。强调组织的学习要反馈、反思和共享，从反馈中学习，从反思中学习，从共享中学习。然而正如学习型组织的创始人彼得·圣吉所说：“学习型组织象做人一样，没有统一的标准和模式”。因此，培训机制的制定应切合企业的实际，员工培训是企业内部一项长期的工作，不是阶段性或偶发性的临时任务，因此，培训系统的构成应当反映企业培训工作的主要任务、组织落实、作业程序等制度化成果：1、提请公司指定特地的部门或岗位来专职负责。2、制定培训部门的相关规章制度（包括培训流程、培训宗旨、培训目的、培训原则、培训类别、培训责任人、培训评估、检查和反馈机制等）3、提请公司建设培训所必需的场地、教室和设备（投影仪、电脑、音响、书写白板等）三、组班子随着培训机制的建立，培训师的工作进入到另一阶段：组建培训者班子。企业培训者可分为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘老师等。企业内部培训者是企业培训主体不行或缺的组成部分，尤其是要发挥企业主管人员的在培训工作中的作用。企业培训不同于中小学教化，它是在成人间实施的，成人在理性思索以及自身专业度上都已达到肯定的水准，所以单一的授课方式收效不会很志向。下面我们来看看企业培训和学校教化间究竟有什么差别：第一，学习的目标不同企业培训是一种针对性教化（针对员工自身短板进行的教化），是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。学校教化是一种普及性教化（大家都进行同样内容的教化，也就是基础性教化）。其次，学习的重点不同培训是侧重于“怎么做”的技能教化。学校教化是侧重于“是什么，为什么”的素养教化第三，学习的方法不同首先学校教学是以老师为中心，而培训是以学员为中心。其次，学校教学是示而学，而培训是干而学；再次，培训注意学员参和及双向沟通，除老师讲授外，像案例探讨、现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、嬉戏竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法。第四，企业培训具有浓烈的企业文化特点培训必需吻合企业的价值观和行为准则，注意员工思想观念的调整和工作看法的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。基于上述，对于作为培训主体的企业主管人员、专业技术人员来说，如何授业却成为他们的一道难题。无论是专职培训师还是兼职培训师，培训师的素养是培训效果的关键，培训师素养的好坏干脆影响到培训课程的效果，这时就须要培训师对他们（企业主管人员、专业技术人员）进行内部培训讲师技能技巧（TTT）培训，让他学会如何将自己所驾驭的学问传授给培训对象，使他们具备一个培训师应具备的素养，训练出一班合格的内部兼职讲师队伍。作为一名培训师应做到“认真参和”：认（认可）对每一个学员都赐予适当的关注，无论对方是否附和自已真（真心）真正地创建条件让每一个人都有机会圆满地完成本课参和主动、有效地保证每个人的参和和个人成长相联系，明确每个人的详细期望并向他们展示这些期望如何能得到满意当然，假如企业自身培训力气比较薄弱，企业也可借用外部的培训力气，和各种专业、正规的培训机构合作，确保培训效果。四、搭台子培训从根本意义上来说应是“培育”和“训练”，二者缺一不行，既要注意短期的训练（员工已找出之短板的加长），更要使企业具备良好的文化氛围，注意长期的培育（避开更多的短板产生），企业才可以良性发展，员工才可以找到自己的位置，从而实现双赢和多赢。作为培训的主体，培训师本身驾驭的学识并不是用来向学员炫耀的，也不是为了限制“课堂纪律”的，更不是“人身攻击”学员的武器，而应当用来帮助学员学习，促进每一个学员在他的个人发展道路上成长和进步。前面我们讲过企业内部培训面对的是成年学习者，作为成年学习者有他们自身的特点，因此培训师的任务不应定位在“教”别人学，更不能是“迫使”学员学习了。俗语有云：三人行，必有我师，我认为这时培训师的角色