项目监理组工作质量

PAGEPAGE1如何提高驻外地项目监理组工作质量，开创公司声誉和品牌随着国家建设的战略性转移和社会的蓬勃发展，各类基本建设项目在全国各地迅速展开，作为建设行业中的一个必不可少的建设工程监理咨询行业，势必随着建设项目在全国各地展开相应的监理工作业务。公司制定的“立足上海、放眼全国”的战略决策是明智的、科学的。通过近几年的实践，我公司已在全国各地、各主要城市设立了分公司。承接了不少的监理咨询业务，使公司这几年的发展势头迅猛，不断的壮大和发展。公司在监理咨询行业已实现上海第三、全国第七的骄人佳绩。但是在整个向外发展过程仍存在许多需要及时关注和解决的问题。以确保公司能继续稳固的发展和壮大。特别是驻外地项目监理组，由于公司在管理上存在鞭长莫及的可能。据本人从2002年起对外地项目监理组的接触和了解，普遍存在着以下不足。1.作为监理组负责人的总监或总监代表，责任心缺失、综合能力未能胜任该岗位的工作，经验不足、内外协调不力、加上个别总监或总监代表私心杂念较多，造成监理组内外部协调管理失控。工程管理资料混乱，导致建设单位、施工单位对监理工作的不满。2.从公司事业部的管理上来看，确实存在着某种麻痹大意的情况。总觉得外地相关政府职能机构的行业监管相对宽松，容易应付。或将相关责任推给监理组承担。而纠缠于成本考量后在人员、专业配备上造成失调和不足。加上公司对驻外监理组的监督检查不力，往往在形式上搞走过场。分公司、事业部检查时过多地考量事业部的总体考评分值，而有意无意的隐藏掩盖一些问题等。3.相关监理人员在总体上存在技术上、专业知识上、沟通技巧、协调能力上等不足。加上内部管理不力，个别人员借机进行“吃、拿、卡、要”。在总体上造成一定的不良影响。4.监理组内部管理失控，总监或总监代表自身到位率不足。对工作责任心不强，监理组内部往往工程质量证明资料缺失严重。产生上述问题的原因：据我个人的看法可归纳为以下几条:1.公司或事业部在对项目监理组实际负责人的人选上把关不严，并在日常管理中缺少监督机制。从公司对监理组的贯标检查、安全专项检查的内容和制度上来看已经足以满足监理工作的要求，但在具体到外地项目组的检查往往是以各种各样的理由来降低工作标准，造成检查走过场现象比较多。特别是在事业部内部检查时过多考量事业部的相关考核指标而敷衍了事。造成管理上的失控或管理真空现象。一旦受到地方政府相关监督职能机构监督时，一味寻找外部因素来进行相关责任推卸，并未真正从内部管理、监督机制等根本性环节上去寻找存在缺陷的真正原因，并提出预防性措施。2.作为项目组实际负责人的总监或总监代表，并未从理论上真正明确自身的职责范围和责任区域。工作的积极性不高责任心不强。我接触到相关几个项目总监给我的形象是无所事事、不知所为。对内对外均失去应有的协调管理能力。对工程资料的收集管理不知怎样作为。加上在人格魅力上的缺陷、管理上的失控。对项目组的工程质量控制资料管理较为混乱。这一点实际上也是最主要、最重要的原因。一个项目组工作质量的好与坏，与一个实际负责人的工作能力、工作责任心有着密不可分关系。一个监理组负责人的工作表现好与坏，直接关系到整个监理组的监理工作质量的好与坏。3.项目总监或总监代表，工作责任心尚可。但存在管理经验、协调能力不足。手下又无相应足够能力的助理帮助，导致管理失控。4.监理人员在专业知识、现场监控能力等方面明显不足。作为专业监理工程师对施工顺序、流程不了解、对工序的关键节点不明确、对工作范围不明确，工作中抓不住重点。协调时不注意方式、方法，往往在工作中处于被动的地位。5.缺少监督、教育、培训机制，上述原因理论上均可通过公司内部的监督、教育、培训来进行有效改善。但是具体到驻外地项目监理组时，这方面的不足尤其明显。在上海由于地方政府的管理力度较大，各类检查频繁。从公司到事业部在监督管理上基本能落实到位。加上培训部常年各类培训，监理组也能自觉地加强各方面的监控、管理。而驻外地项目组，一旦在外部监督不严、公司内部监督、检查不到位时加上监理组实际负责人自身不努力，容易导致内部管理失控或混乱。6.人员流动频繁，给外部造成不良影响，也给监理工作的连续性、衔接性造成一定的影响。5.谈到项目团队内部协调和管理其实具体到每个人时性格、能力、个人的经历、社会经验、工作方式、方法、专业知识、个人魅力等多方面因素无法千篇一律。所有在满足相关工作标准前提下应允许因人而异、各显神通。6.由项目监理组总监负责项目监理组内部的相应监理人员的教育、培训工作。让监理人员的工作好坏直接影响到其个人的经济和利益，同时也影响到监理组相关负责人的经济利益。这种管理模式将可能从根本上、体制上增加各监理岗位人员的责任心和荣誉感。但这种管理模式同时也需要公司、事业部将监理人员的选用权下放到项目总监这个岗位，以增强其相应的约束力。这种管理模式也基本上符合优胜劣汰的社会活动准则。7.一旦在体制上得到相应得保证后，作为相应管理层的职能应该从监督、管理方面逐步转移到教育、培训、服务方面。公司、事业部的监督、检查在对项目监督、检查的同时应积极地帮助其寻找相关原因。提出解决问题的方法或建议。并及时进行问题追踪、督促其落实、改善。而不是单单等待一纸无实际意义的整改回复，真正把监督检查工作做实、做细。要求做到同样问题不重复发生。必要时可要求相关人员进行脱岗培训，真正起到通过监督、检查来提高各监理人员的实际工作能力。8.由于建设项目不可能像工业生产那样具有相对的可比性，加上各地方政府在行业监管方面实际也存在一些差异。各建设单位的管理模式、各施工单位的管理模式也均存在着程度不同的差异。在同一模式下也由于各参建单位管理人员的素质、学历程度、现场经验、处理事情的方式、方法、工作要求、工作目标等也会因人而异，所以具体到每个项目、每个事件或具体到每个人的处理方法、协调结果都无法一致，如何达到效果最佳也可能会因人而异，因此在人员选用上特别是项目总监这个岗位要特别强调个人的工作责任心和综合素质这两方面。具有较强的责任感，才能有效地去推动工作。只有强烈的责任心，才会把自己的工作去当作一件产品来制作、来经营。才会有荣誉感、才会有创品牌意识和理念，才有可能将自己的工作做到精益求精。9.其次作为管理层人员的思想意识要转变，只有把管理意识转化为服务意识，才能将协调沟通工作越做越好。作为项目总监在服务建设单位完成委托监理合同义务时，也应为注重项目监理人员服务，为他们做好教育、培训、指导工作。在监理人员遇到困难时，应积极组织监理人员进行技术攻关和内外工作协调。有效的增强团队的凝聚力和向心力，提高监理项目组的整体工作能力。10.在对施工单位的施工过程进行有效监控的同时，也应凭借监理单位广泛而浓厚的技术支持、充分的工作经验、积极地提出相关的合理化建议。尽可能地改善、调整施工工艺和施工流程。配合施工单位根据工程进展的需求调整监理工作时间，与各参建单位积极做好协调、沟通工作，积极拓宽监理单位的工作范围、协调好监理工作环境。11.作为项目总监和各岗位监理人员应树立不断学习，积极进取的思想理念。注重对工作经验的总结和积累。对工作中的不足之处应进行反思。对出现的问题或失误要以积极的态度面对，去总结经验、吸取教训。并发动大家共同讨论、集思广益。提出针对性的改善措施和预防对策，杜绝类似问题的重复发生。12.针对现实中建设行业中普遍呈现的不规范操作，特别是建设单位的行为不规范而引发的一系列问题。包括施工单位的行为不规范。在积极进行宣传沟通、协调的基础上，作为项目总监应告诫所有监理人员应有强烈的自身保护意识。在积极做好现场监控的同时，应及时做好相关分项工程，安全事项的事前监理工作。对任何可能发生的事件要积极提出自己的意见和立场。要不放过每个关键部位或节点。总之要努力做好自己职责范围内的工作，一定要有所作为。如果监理人员对自身职责范围内工作内容上的不作为在理论上就是违章、违法行为，必须加以有效控制和制止。当然要做好上述工作，对一个项目总监（代表）来说确实是一种挑战。这个岗位的人员既需要具备良好的工作责任心和较强的协调工作能力。同时也要求具有一定的工作经验和相应的专业知识，更重要的是要能做到知人善任，提高项目组的凝聚力和向心力，最终达到监理组整体工作能力的有效提高。这也需要公司和事业部在对总监岗位的任命上要持慎重的态度，并在项目组人员配备上尽量做到专业配套、结构合理。加强内部的监督机制，将监督检查工作做实做细，检查评分不是最终目标，目标是如何有效改善发现的问题，提高各监理项目组的工作