好啊网：领导力开发课件

行政领导力开发王建军教授

目录一、什么是领导二、形成有效的领导者风格三、培养高超的领导技能

一、什么是领导？

1、领导的定义领导是一种影响力。是影响个体、群体或组织实现所期望目标的各种活动的过程。

2、管理与领导的区别管理是把事情做对，领导是做对的事情;管理是解决问题，领导是不让问题产生；管理=管好+理顺，领导=带领+指导；

管理是规范化，领导是创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是执行决策,领导是做决策.

3、为什么许多领导者是忙忙碌碌的事务主义者？

●史迪芬.科维的“野牛群”和“大雁群”理论

类型区别野牛群类型大雁群类型领导观念●领导者以领导者个人成就为荣●领导者必须扮演好问题处理者的角色●组织成员必须绝对地听命于领导者，维护领导的权威●领导者以组织的整体成就为荣●领导者必须扮演好决策者和组织责任体系的建造者和维护者的角色●组织成员应该在授权范围内独立承担责任，做出成效类型区别野牛群类型大雁群类型领导结果所得：●领导者个人权力的充分应用●领导者个人成就感的充分体验

所失：●组织整体活力和应变能力的丧失●领导者个人才干增长受阻，身心健康被破坏

所得：●组织整体的高效率●组织成员的成长和进步●领导者个人才干的增长和身心健康的保持所失：●领导者个人权力的必要让渡●领导者个人事必躬亲美誉度的丧失

野牛群类型的“以事为本”的领导模式是一种双输状态——员工成为问题的发现者，领导者成为问题的解决者。

双输状态产生的根源：

●逃避责任是现实生活中大多数人的通病，而领导者扮演问题解决者的角色却在无意间强化了人们逃避责任的通病。

大雁群类型的“以人为本”的领导模式是一种双赢状态——领导者成为问题的发现者，员工成为问题的解决者。双赢状态产生的根源：●领导者之所以需要下属，是由于自己不能解决所有的问题，所以领导者只有不去代替员工解决问题，才有可能使应该解决的问题得到解决。

●最该为具体工作负责的，就是实际执行这项工作的人。既然这个人是从事这项工作的专家，他就该扮演责任人的角色，决定如何使这项工作臻于完美。●对成功的企盼正是每个人功成名就的原动力。

讨论题：诸葛亮是个好领导吗？诸葛亮《隆中对》译文节录

自董卓作乱以来，各地豪杰同时兴起，化州为郡，称霸一方的多得数不清。曹操与袁绍相比，名利低微，兵力又少，然而曹操竟然打败了袁绍，从弱变强的原因，不仅仅是时机好，而且也是人的谋划得当。现在曹操已拥有百万大军，挟持皇帝来号令诸侯，这确实不能与他争强。孙权占据江东，已经历三世了，地势险要，民众归附，又任用了有才能的人，孙权这方面可以把他作为外援，而不可谋取他。荆州北靠汉水、沔水，南边可以直达沿海一带，东面和吴郡、会郡相连，西边和巴郡、蜀郡相通，这是用兵之地，但是他的主人刘表却没有能力守住它，这大概是天拿来资助将军的，将军是否有意夺取它呢？益州地势险要，有广阔肥沃的土地，是个富饶的地方，高祖凭借它建立了帝业。刘璋昏庸懦弱，张鲁又在北面威胁着他，那里人口众多，物产丰富，刘璋却不知道爱惜。有才能的人都渴望得到贤明的君主。将军既是皇室的后代，又声望很高，闻名天下，广泛地罗致英雄，思慕贤才，如饥似渴，如果能占据荆、益两州，守住险要的地方，和西边的各个民族和好，又安抚南边的少数民族，对外联合孙权，对内革新政治；一旦天下形势发生了变化，就派一员上将率领荆州的军队杀向宛、洛二郡，将军亲自率领益州的军队打出秦川，百姓谁能不拿着饭食、酒水来欢迎您呢？如果真能这样做，那么称霸的事业就可以成功，汉朝的天下，就可以复兴了。

二、形成有效的领导风格

1、什么是领导行风格

领导风格是指领导者在领导过程中的所作所为,它是领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会所表现出的不同领导活动方式。

2、测试你的领导风格(Lpc法)回想一个你最难共事的同事，现在的或过去的，他不一定是你最不喜欢的人，而是你工作中相处最困难的人。用下面16组形容词来描述他，确定最准确的等级。测试你的领导风格（续）

快乐87654321

不快乐友善

不友善拒绝87654321

接纳有益

无益不热情87654321

热情紧张

轻松疏远

亲密冷漠

87654321

热心合作87654321

不合作助人

敌意无聊87654321

有趣好争

融洽自信

犹豫高效

低效郁闷87654321

开朗开放87654321

防备

3、领导风格连续统一体理论

坦南鲍姆和施米特提出了领导风格连续统一体理论。该理论认为，领导风格有多种多样，从以领导者为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格，中间根据领导者授予下属自由权的程度不同有七种领导风格。他们认为，并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种领导风格总是错误的。见下图：

2001-04-1822版权所有，不得翻印

4、菲德勒权变理论

菲德勒的权变模式指出，领导绩效取决于以下两个因素的合理匹配：情境对领导者的控制和影响程度；与下属相互作用的领导风格。首先要确定情境和确认领导风格，其次要进行两者的匹配，最后提出改进绩效的方法。菲德勒权变理论的应用非常广泛。菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导的有效性只有两条途径：第一条途径是替换领导者以适应情境，如果领导者不能适应他所在的领导情境，那么只有用另外一个领导者来替换他。第二条途径是改变情境以适应领导者，重新建构任务和领导者的职务权力，如果可以做到这一点，就可以让环境变得符合领导者的风格。

5、赫塞和布兰查德的领导生命周期理论

保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德提出了情境领导理论，受到了广大领导者的推崇，并常常被作为领导培训下属的主要手段和方式。该理论重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定，因为领导的权力从某种意义上来自下属，如果下属拒绝领导者，无论领导思想多么正确，无论行动计划多么周密，都只能是领导者自己的事，难以变成现实。

为了实现设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。沟通的定义

决定信息发送的方法

e-maill/电话/面谈/会议/信函何时发送信息

时间是否恰当

确定信息内容

简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?有效的信息发送(1H+4W)

有效的信息发送(续)该谁接受信息？接受者的观念/需要/情绪何处发送信息？地点是否合适不被干扰

Who?Where?高效沟通的步骤步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五达成协议步骤六 共同实施步骤一：事前准备

设定沟通目标做好情绪上的准备步骤二：确认需求有效提问积极聆听

问题的类型开放式问题封闭式问题封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例积极聆听

自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底

有效的聆听:适应讲话者的风格眼耳并用鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听善于提取要点善于进行阶段性总结步骤三：阐述观点

阐述计划

简单描述符合既定需求的建议

描述细节

阐述你的建议的原因和实施方法信息强化描述特点(Features)强化作用(Advantages)强调利益(Benefits)步骤四: 处理异议

步骤四: 处理异议坚持拖延协商让步步骤五：达成协议

适时、适度妥协(留下必需的，让出欲求的)

感谢对别人的支持表达感谢对结果表示感谢与合作伙伴、同事分享工作成果积极转达反馈意见对合作者的工作给以回报庆祝步骤六：共同实施

积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通2、领导者的决策技能

（1）什么叫决策决策就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

“零和博弈”与“非零和博弈”如果在任一“局势”中，全体局中人的“得”与“失”相加总和等于零时，即当决策者的赢得等于对手的损失、决策者的损失等于对手赢得时，这个对策就称为“零和博弈”。否则，称为“非零和博弈”。

非零和博弈方法在零和博弈中，增进个人利益只有“损人利己”这样的一个办法。而在非零和博弈中，决策者之间并非利益完全相反、严格对抗，而有着利益一致的地方，这样随着局中人策略选择组合的变化，决策者可能同时增进利益也可能同时减少利益。其对局报酬之和不再为零。在非零和博弈中，要增进个人利益，只能采用“利人利己”的办法。

寻找纳什均衡——非零和博弈的解题原则

由于非零和博弈极为复杂，其解题原则是由寻找报酬极大化和平衡点的统一而构成，这是适用于所有变和博弈的一般原则.

纳什均衡——所有的局中人在无法因单方面地改变策略而增加收益时，则必须在追求自己利益最大化的同时理性地面对现实，尽可能的实现整体利益的最大化。

逐步剔出严格劣策略而得到最优策略——非零和博弈的解题方法

由于非零和博弈的种类很多且性质特殊，所以对各种非零和博弈的解题方法是：在对每一个案特殊性质研究的基础上，运用逐步剔出严格劣策略而得到最优策略来求解。

“性别战”博弈（举例）

一对恋人打算晚上出外消遣，男士和女士一人提出了一项娱乐活动，比如男士要去看足球，女士要去看电影。这两人都愿意一起而不想各奔东西，但又都想满足自己的娱乐要求。他们将如何决策？男士坚持己见礼让对方

女士坚持己见礼让对方

-4；-4

2；4

4；2

0；0

3、领导者的协调技能

正确理解各种利益关系社会公平复合理论：在不同环境下，社会利益差异的性质不同，解决的方式也不应相同。应将在一个组织中的利益差异的客观状态及消除差异的努力进行类型区分，从而采取不同的方法，进行利益整合。

按范围划分的利益差异：

A）单纯的个人公平。所有人都要得到同等对待。例：市场交换。

B）分部化公平。同类的人得到同等对待，不同类的人得到不同对待，“在不平等面前人人平等”。

C）集团公平。某一群体和群体之间、亚群体与亚群体之间的公平。

按性质划分的利益差异：

A）直接的公平。相同付出得到相同结果。

B）机会和手段公平。前提（条件）公平。同样的天资、资格应得到同样的机会、同样的手段。

有效运用利益整合的方法

（1）运用黄金法则和白金法则，调整人际关系

1）黄金法则：“己所不欲，勿施于人。”你希望别人怎样对待你，就怎样对待别人。你不希望自己做的事，就不要强加于别人。

2）白金法则：“人所不欲，勿施于人”按别人的希望对待别人。充分了解员工的需求，尽量调整自己的立场以满足其需求，实现双赢。

要注意以下方面：

●倾听别人的诉求，真正搞清别人想获得什么，以便寻求妥协。

●认真思考自己立场的根据，找到支撑理由。

●有效区分需求（分内之想——妥协时所坚持的底线）和欲望（分外之想——可争取，但随时准备放弃）。

●有效谈判和协商。坚持立场；灵活变通（留下需要的，割舍想得到的）；适时得达成共识。4、领导者的激励技能

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到发自内心的热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。

——一位成功企业家宋江的用人之道

宋江把水泊梁山这个山头多、人员庞杂，分属不同利益集团，个个都有名气，人人武艺高强，稍不遂意就要闹事，最难领导的群体，造就成一个卓越的团队。其用人蕴藏的玄机是——用长处思维识人用人激励过程需求动机行为需求满足新的需求激励激励就是将你要他做，转化为他自己要做马斯洛的需要层次论人类的需要是由低级到高级以层次形式出现的，不仅每一层次都包含有众多需要，具有激励作用，而且当某一层次的需要得到相对满足时，激励作用随之减弱或消失，此时上一层次的需要则成为新的激励因素。高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度增大，激励力量增强。自我实现需要尊重需要爱与归属需要安全需要生理需要需要层次与管理措施相关表

需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施1．生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健(医疗设备)、工作时间(休息)、住宅设施、福利设备2．安全的需要职位的保障、以外的防止雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度3．社交的需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致协谈制度、利润分配计划、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练计划4．尊重的需要地位、名分、权利、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度5．自我实现的需要能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度赫兹伯格的双因素理论人类有两种不同类型的需要，它们彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。能使人产生工作满意感的一类因素为激励因素，而能使人产生不满意感的一类因素为保健因素。成就赞赏工作本身责任进步成长公司政策与管理方式监督工作环境工资与同级的关系个人生活安全个人地位与下级的关系与上级的关系使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素保健因素激励因素百分比6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%

双因素保健因素： 与工作环境有关的因素激励因素：与工作本身有关的因素双因素理论的应用管理人员应分清激励因素和保健因素管理人员应更多的应用与工作有关的因素如：工作扩大化工作丰富化弹性工作方式弗罗姆的期望理论当人们有需要，又有达到这个需要的可能性时，其积极性才高。

激发力量＝效价×期望值（M＝∑V＊E）激发力量M－－指动机的强度；效价V－－指目标对于满足个人需要的价值，即个人对目标有用性或重要性的主观估计；期望值E－－指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即对采取某种行为实现目标的可能性的主观估计。工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励

5、领导的授权技能

授权的含义：适当的时候把适当的工作交给适当的人去做。

1）授权的原则

●按需要授权●视能力授权

●按组织层级授权

●授权后要加强控制

●授权留责

2）授权的方法

●你去研究一下，汇报有关情况，定夺权在我；

●你去研究一下，拿出解决方案，指出最佳方案；●你去研究一下，谈谈你准备怎样做，在我同意之前不要付诸行动；●你去研究一下，谈谈你的想法，除非我不同意，按你的想法往下做；

●这事交给你，完了把结果告诉我即可；●此事全权由你负责，不必请示我。

心态与情绪调整时间管理6、领导者的自我管理技能心态与情绪调整

始终保持积极的心态!IQ-EQ:

自我认知自我控制自我激励认知他人人际能力时间管理

提高执行力，养成重视细节、将小事做到位的良好习惯培养行动的习惯:现实和目标之间的距离需要行动来克服。因为我们不知道究竟什么最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。忙人的告白

我们真的花了时间去做这些对我们一生都很重要的事情了吗?要事第一

个人的使命宣言是衡量事情是否重要的标准80/20定律80%最佳效果的工作20%较为次要的工作80%的时间20%的时间来自花去80/20定律去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作4D原则DOITNOWDOITPLANNEDDELEGATEDON’TDOIT按计划做授权不做立即做普通人的时间安排25-30%15%50-60%2-3%2-3%15%50-60%你的时间安排？20-25%65-80%15%<1%通常不(少）做计划的原因1.计划限制了自由2.着急要紧的事情总是先到，要先解决3.我没有时间做计划当我们做重要的事情时，就不会被琐碎的事情所牵制。每周计划1.联系使命2.明确角色3.确定目标4.言行一致5.评估小结

将预先决定要做的事情写出来

7、领导的危机管理技能

危机管理是指对各种危机加以预防，而一旦危机已经爆发，将努力用最小的成本、以最快的速度把它的损失减少到最小的管理活动。“危机和良机本质是一样的”，危机并不可怕，只要高度重视、有效防范和及时处置，并努力使危机变良机，便可使自己的领导水平获得一次提升的机会。

了解危机管理的过程

从时间系列的角度分析，任何危机事件都有一个发展周期。一个完整的危机管理过程包括如下三个阶段：预警、应急、善后。这三个阶段分别发生在事前、事中和事后三个不同的时间段，形成一个循环的过程。

做好危机预警

（1）危机预警的含义危机预警指的是以先进的信息技术平台，通过预测和仿真等技术对危机态势进行有效的动态监测，做出前瞻性分析和判断，及时评估各种灾害的危险程度，并给出对策建议，提高危机管理的效率和科学性。（2）危机预警的构成从危机预警的内容上看，主要包括“预”(预测)和“警”(警示)两个组成部分。

做好危机应急

（1）危机应急的含义危机应急是指采取有效的危机管理策略和措施，尽可能将危机事态控制在一定范围内或使其消除的过程。

（2）危机应急的内容

1）制定详尽的应急预案平时应预先制定出各类应急预案，以便在危机到来时能沉着应对。

2）按应急预案进行必要训练应急预案要经过平时的必要训练来检验和强化其效力。

3）做出果断的危机决策所谓危机决策，是指要求决策者在高度逆境中（有限的时间、资源和