国际工程合同管理

中国电力建设集团国际业务管理指导手册宣贯培训之国际工程合同管理国际工程合同管理系列问题28November2013国际工程合同管理•国际工程合同管理基本概念•国际常用的几种合同模式•国际工程合同管理特点•项目前期合同管理要点•项目实施阶段合同管理要点•争端的解决—DAB和国际仲裁28November2013几个有关概念„工程项目（Project）„资格预审/后审（PQ）„招标文件/投标文件„中标通知（LOA）„合同和合同条件（COC）„„28November2013国际工程项目特点¾跨国的经济活动¾严格的合同管理¾高利润和高风险并存¾发达国家企业市场的相对垄断国际工程合同管理合同管理的基础：合同知识和管理技能合同管理的前提：内部组织管理井然有序合同管理的行为：合同的签订、执行、争端解决国际工程合同管理的三个层次：¾不读不懂，做事一厢情愿；¾既读且懂，教条僵化使用；¾掌握精髓，运用之于无形。合同管理最高境界“据而不用，就是合同的最大用处。”国际工程合同管理•国际工程合同管理基本概念•国际常用的几种合同模式•国际工程合同管理特点•项目前期合同管理要点•项目实施阶段合同管理要点•争端的解决—DAB和国际仲裁28November2013国际常用的8种合同管理模式及特点1.传统的（通用的）管理模式（）2.建筑工程管理模式(CM)3.设计—建造模式（DB）4.设计—采购施工交钥匙模式（）5.设计管理模式（DM）6.项目管理模式（PM）7.更替型合同模式（NovationContract,Nc）8.BOT模式（BOT）1.传统的（通用的）项目管理模式（Traditional(general)managementapproach）建筑师/咨询工程师

的顾问建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主贷款方业主代表监理工程师承包商承包商合同关系管理协调关系分包商分包商分包商分包商供应商2.建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach,CM)雇用设计人员招标、签订合同设计阶段施工阶段单一的施工合同连续建设发包方式雇用设计人员和CM工作人员设计阶段基钢屋设外间装室

础架顶备墙壁外

工工构安工工绿

程程筑装程程修化施工阶段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式3.设计/建造模式和设计－采购－施工交钥匙模式

（Design-BuildandEPC/Turnkey）业主工程师或业主代表设计/建造或确定项目原则的专业咨询公司EPC交钥匙

承包商合同关系协调关系咨询设计分公司供应商供应商供应商分包商分包商分包商4.设计管理模式（Design-Management）业主设计—管理模式的实现可以有两种形式：业主或咨询工程师（规划与预算）设计－管理公司施工总承包商形式1是业主与设计－管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对项目实施进行管理。供应商分包商合同关系协调关系单向设计－管理模式的两种实现形式，形式1业主业主只与设计－管理公司签订合同，由设计公司分别与各个业主或咨询工程师（规划与预算）设计－管理公司单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。合同关系协调关系单向供应商分包商设计－管理模式的两种实现形式，形式25.管理承包（ManagementContracting）管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、业主项目管理机构专业咨询设计单位管理承包商工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。说明：表示合同关系表示协调关系表示管理关系施工承包商商商6.项目管理（ProjectManagement）建筑师工料测量师结构工程师设备工程师业主总承包商项目经理供应商分包商设备租赁商合同关系协调关系7.更替型合同模式（NovationContract,Nc）业主设计合同更替承包商设计分包商分包商分包商8.BOT模式项目发起人政府保险公司特设计、咨询公司许权分包商各种金融机构各种投资者项目股东（股本金）协议总承包商(设计－建造)供应商项目公司顾问机构（法律、财务等）股票、债券各种基金各债权人（贷款）工程监理公司商业银行经营开发公司（运营）各综合开发公司（收费）用户（移交）国际工程合同管理•国际工程合同管理基本概念•国际常用的几种合同模式•国际工程合同管理特点•项目前期合同管理要点•项目实施阶段合同管理要点•争端的解决—DAB和国际仲裁28November2013基于全寿命周期的项目管理项目履约范围管理

采购管理时间管理费用管理合同管理风险管理质量管理

沟通管理人员管理起动可研设计施工交付运营及保修结束传统的国际工程项目参与各方设计人施工承包商工程师（可能与设计同一公司）分包商材料供应商设备供应商其他FIDIC99版条件下的国际工程合同生命周期培训(5.5)竣工文件(5.6)竣工报表(14.10)操作与维修手册(5.7)最终报表与结清(14.11)/现场数据(4.10)保险的总体规定(14.12)(18.1)履约证书竣工检验资格预审(11.9)(9)基准日期(1.1.3.1)开工日期(1.1.3.2)/(8.1)竣工时间(8.2)合同期满最终支付证书(14.13)招标邀请合同生效日期业主的接收(10)最终报表草表(14.11)投标截止与开标履约保证(4.2)承包商的代表(4.3)提交进度计划(8.3)动员预付款保函(14.2)的任命(20.2)竣工后检验(12)第一半保留金的返还(14.9)损害赔偿费(8.7)履约保证的退还(4.2)第二半保留金的返还(14.9)国际工程合同管理的特点–合同实施的风险大；–合同管理工作的时间长；–合同管理变更、索赔工作量大；–合同管理的全员参与；–合同管理涉及更多的协调管理；–合同实施过程复杂；–复杂项目合同争端解决、合同关闭的困难国际工程合同管理•国际工程合同管理基本概念•国际常用的几种合同模式•国际工程合同管理特点•项目前期合同管理要点•项目实施阶段合同管理要点•争端的解决—DAB和国际仲裁28November2013项目前期合同管理要点一、项目跟踪和资格预审阶段•（1）注意积累资料(公司一般性资料、财务状况、工程经

验记录、施工机械和设备、管理人员和技术人员、重要分

包商供货商等•（2）在投标决策阶段，注意搜索信息；

•（3）做好递交资料预审表后的跟踪工作；•（4）资格预审时，对如果投标中标后要采取的措施能达到

要求即可，不宜作过高、过多、不切实际的承诺。尤其在

工程业绩上不要弄虚作假。项目前期合同管理要点二、投标报价阶段•（1）编写投标计划和工作安排（牵头人、各负责人）；•（2）订好联营体协议/标前协议（如果有）；•（3）设立专门的小组仔细研究招标文件、合同文件；（site案例）•（4）矛盾、歧义和模糊信息的分析和澄清（合同范围案例、

internationallyAcc.和State-of-theart）；•（5）安排专人或聘请当地律师研究项目所在国有关法律；•（6）注意不平衡报价的技巧和注意事项（案例）；•（7）投标报价时一般不能投“赔本标”不能随意设想“靠低标中标、靠索赔赚钱”；•（8）投标时一定要有物资管理专家参加（案例）；•（9）项目风险分析：政治风险、经济风险、技术风险、汇率风险、合

同风险等。项目前期合同管理要点三、合同谈判阶段•编制标书时“预埋”可谈判条件；•制定必要的谈判策略，进行谈判策划；•提出谈判清单，确定谈判方案；•注意合同谈判的策略。合同谈判的策略一、挡箭牌策略二、声东击西策略

三、空城计策略四、针锋相对策略

五、最后通牒策略

六、货比三家策略

七、唱红白脸策略

八、化整为零与化零为整策略

九、抹润滑油的策略

十、收官的策略谈判成功的关键是要“换位思考”主动提出双赢的解决方案！合同谈判案例:斐济南德瑞瓦图可再生能源项目合同谈判‹大坝标：一个45米高的砼重力坝及溢洪道、进水口等设施；1.9KM长引水隧洞+90m深调压井+1.5KM压力钢管；Sinohydro价格103,MUSD；TELESOURCE无价格‹厂房机电标：厂房+机电设备；Sinohydro价格：54,469,430USD,上海外经：29,988,110EURO（约4000万美元）‹业主希望整个工程造价接近其预算约1.25亿美元；

‹我方希望将两个标合成一个合同，授给我公司；最终，通过合同谈判，重新调整风险分担机制，商定EPC合同条件转化为单价可调

差合同、增加预付款比例、设备该进口为国产等其他技术性措施，两标合为一个合

同，价格从1.58亿美元降为1.25亿美元，皆大欢喜。如何起草一个完整的合同？承包商起草合同的好处。（苏丹、赤几案例）•起草一份合同所应具备的四个方面：-系统的合同管理理论-丰富的合同管理实践经验-良好的语言功底-恰当的合同模版.28November2013国际工程合同管理•国际工程合同管理基本概念•国际常用的几种合同模式•国际工程合同管理特点•项目前期合同管理要点•项目实施阶段合同管理要点•争端的解决—DAB和国际仲裁28November2013项目实施阶段合同管理要点„建立合同管理制度体系„树立合同意识—“圣经”、交底、全员

„项目实施计划的制定、执行和调整

„完善基础工作--记录„各方充分沟通、口头指令如何变成书面（3.3）„加强变更和索赔„做好计量支付、账单的报批

„加强分包管理„合同的收尾工作十分关键合同管理工作流程合同事件项目部需要更多的信合同部会同需要事件关联部息、资料进一步分信息、资料析分析、评估建议项目班子及/或总部职能部门处理决定28November2013FIDIC(1999)红皮书–索赔程序28November2013国际工程合同管理•国际工程合同管理基本概念•国际常用的几种合同模式•国际工程合同管理特点•项目前期合同管理要点•项目实施阶段合同管理要点•争端的解决—DAB和国际仲裁28November2013争端的解决—争端裁决委员会(DAB)与仲裁DAB的委任和终止：合同双方应在投标书附录规定的日期前，任命DAB的委员。三位委员均须经业主和承包商双方批准。委员费用也由双方分担。（第20.2款，第20.3款）IfeitherPartyisdissatisfiedwiththeDAB'sdecision,then[he]withindaysafterreceivingthedecision,givenoticetotheother

PartyofitsdissatisfactionIfnonoticeofdissatisfactionhasbeengivenbyeitherPartywithin

28daysafteritreceivedtheDAB'sdecision,thenthedecisionshall

becomefinalandbindinguponbothParties.”争端提交DAB双方向DAB提交材料<84天未作出决定③④DAB是否作出了决定作出决定业主/承包商同意吗任一方不同意⑤⑥通知对方双方均同意①双方是否执行双方均表示同意，但之后又有一方不执行，另一方可直接56天内争取友好解决均执行④⑥未能友好解决②友好解决了吗提交仲裁友好③⑤解决争端结束DAB解决争端的程序。国际仲裁：„合同中应规定仲裁机构、仲裁地点及仲裁规则；„上图中有三种情况必须通过仲裁解决争端；„工程师可被传作证人；„DAB的决定可被用作证据；„双方提交的证据和论据均不受以前向工程师和DAB提交的证据和论据的限制；„仲裁庭有权修改工程师及DAB的任何决定或建议，独立地做出自己的最终裁决。（第20.6款）案例：马喀斯特污水项目DAB•Arbitration的特点和注意点

–Aprivatedecisionmakingprocess–“rentajudge”

–通常一裁终局–一到三名仲裁员–书面材料–听证会的形式–旷日持久、费用惊人–担心声誉受损，中国公司通常不愿意仲裁；–合同中的仲裁条款十分重要，但往往被忽视，或者主观

上不愿意涉及DAB和Aribitr