如何管理沃尔玛零售攻略

前言与零售巨头面对面

一个新兴行业开头时有数以百计的竞争者，然后经受剧烈的市场竞争和屡次重组，最终只会有少数几个巨头公司主导整个行业。假设一个行业全球化，或者当一个行业正进入全球化的时候，随之而来的就是动乱，全球市场将势不行挡地最终形成巨无霸般的行业巨头公司，比方全球快餐业巨头麦当劳、全球零售业巨头沃尔玛、家乐福等等。正如美国有名管理学者杰格迪斯和拉金德拉在长期观看产业进展之后所说，‘‘在绝大多数行业，你就会觉察三个最强大而且最有效率的巨头公司，他们把握着７０％～９０％的市场份额〞。对这些可以称得上富可敌国的巨头公司进展长期观看和特地争辩，并不仅仅是由于他们作为单个企业在商业上取得的无比成功，而是要立足一个行业，站在行业进展与企业成长的双重背景下，探讨他们在特定行业中如何一步步从小到大，从国内领先走向国际扩张并最终成长为行业巨头；探讨他们在特定行业或领域内的专业阅历与创新之道等等。沃尔玛被公认为全球零售巨头，是在２００１年、２００２年它连续两年排名？财宝？杂志世界５００强企业榜首之后的事情，而事实上，在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０９／６的速度增长膨胀，业务快速扩张；２００３年，沃尔玛全球的销售额更是高达２５６３亿美兀。沃尔玛从一个卖廉价衬衫和鱼杆的摊贩登上令人瞩目的美国最有实力的公司的过程，其实是一个坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，铁棒成针，集腋成裘，由量化到质变的过程。这种缔造神话的方式，提醒了一个永恒的真理：真正的成功来源于几十年如一日地坚守自己的经营法那么。沃尔玛成功的缘由可以概括为这几点：薄利多销。这是沃尔玛创立第一家连锁店时就坚持的法那么，是以它的“每天低价〞为根底的。在沃尔玛有这样一句名言：“一件商品，本钱８毛，假设标价１元，其销售数量却是１．２元时的３倍，在一件商品上虽所赚不多，但卖多了，就有利可图〞。效劳至上。除了低价，沃尔玛另一个引入注目的特点就是良好的效劳，“效劳至上〞的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释，它为顾客供给的效劳深化到了每一个销售的细节。这也是沃尔玛十大成功经营原那么之一。团队精神。沃尔玛的企业文化的三个根本原那么的第一条是：“敬重个人〞。沃尔玛不只强调敬重顾客，为顾客供给一流的效劳，而且还强调敬重公司的每一个人。沃尔玛拥有一支世界上独一无二的团队，也正是在这样的团队精神的分散下，沃尔玛才有其他的零售商店无法比较的人力资源。力求完善。在沃尔玛这个具有超强分散力的集体的奋斗下，其超低售价、为顾客供给超值效劳的理念都得到了很好的实现，并且依靠这样的分散力沃尔玛不断地创新，不断地追求卓越、力争完善。超前的战略规划。除了以上几点，沃尔玛的成功还依靠它有永久领先一步的战略规划。它总是力求做出最新的本地战略，在业态、产品和价格决策、物流管理、地点选择、数量以及跨国业务各方面，沃尔玛都相当有节制，使得其海外投资得到相当稳健的进展。本书以简洁、生动的文字，描述了沃尔玛近半个世纪来的进展历程以及它一步一步登上了零售业巨头宝座经过，介绍了沃尔玛不断发展阶段的历史沿革、领袖风采和独具特色的企业文化，重点呈现和分析了该公司在营销策略、人事制度、竞争手段、技术创新及危机化解等方面独具特色的成功经营方法，并使用了大量培训专用的幻灯片、图表给读者以更清楚贴切的借鉴。写作过程中，作者查询、参考了很多国内外零售专家的相关图书、文章资料。由于资料来源广泛、繁多，有些由于时间关系没有来得及标明出处或是无法准时与作者取得联系，在此表示诚意的感谢。同时需要感谢的有：沃尔玛公司的有关人士，他们承受了我们的访谈并友情供给了相关资料或图片；参与本书资料收集和担当企业采访工作的人员有王东阳、郭海岩、张容益、符熠、任建生、王凌霄、陈传武、陈明华、许教芬、倪德君、翟静一、王辑林、耿冬艳、王宗晖、梁海珍、张想引、许凌云、裴云峰、倪德云、刘方远、黄莉、黄丹、华广兰、查华良、梁瑞华等。本书最终能顺当成书，离不开他们的辛勤付出。最终，需要感谢的是南方日报出版社的编辑周山丹，感谢她的敬业和专业精神，才使得这套“点击行业巨头〞丛书得以成功出版！第一章缔造商业神话

在１９５５年？财宝？开头推出“世界５００强〞排名时，没有人会预料到，一家零售企业会在２００１年和２００２年连续两年排名？财宝？杂志世界５００强企业榜首，这就是全球零售巨头沃尔玛。全球权威财经媒体？财宝？杂志记者不无赞美地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢〞。从乡村小镇起家的沃尔玛坐上全球头把交椅之后，它的一切就成为了零售业界乃至全球商业界的争辩对象。在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务快速扩张，一跃坐上了世界排行榜的头把交椅。２００３年，沃尔玛全球的销售额更是高达２５６３亿美元。从小镇起家到令世人瞩目的零售帝国，这不能不说是一个神话。这个神话是如何缔造的呢？

１．１没有玄机的商业神话

纵观沃尔玛４０余年的历史，不难觉察缔造全球零售奇迹的沃尔玛的成功并没有玄机奇特，只不过是它几十年如一日地坚守自己的经营法那么，说到做到，坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，铁棒成针，集腋成裘。

１．１．１薄利多销

早在l９６２年沃尔玛在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是薄利多销这一条法那么。当时，沃尔玛的顾客定位是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用，最关键的是以低于四周其他商店的价格出售，因而吸引了众多顾客。后来沃尔玛连锁店越开越多，但“每天低价〞的法那么始终没有变。

沃尔玛的薄利多销正是以它的“每天低价〞为根底的。所以，沃尔玛提出了一个洪亮的口号：“销售的商品总是最低的价格〞。在销售同类商品时，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯玛特的价格低５％。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的本钱把握。它的本钱把握包括多方面内容。首先，争取最低的进货价格，沃尔玛尽量避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价力量。其次，依靠完善的物流配送系统，沃尔玛的物流系统在世界上是堪称一流的，被称为零售配送革命的领袖。其独特的物流配送体系，大大降低了本钱，加速了存货周转，成为“薄利多销，每天平价〞的最有力支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“穿插装卸法〞，这种存货方法被很多零售企业效仿。还有就是营销本钱的有效把握，沃尔玛对营销本钱的把握在业内是出了名的，它的广告开支降到了最低程度，仅相当于美国其次大连锁店西尔斯的l／３。沃尔玛的营销本钱仅占销售额的１．５％，商品损耗率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。在这样完善的组织机构的把握下，沃尔玛的薄利多销法那么真正发挥了效用。

１．１．２效劳至上

除了低价，沃尔玛又一个引人注目的特点就是良好的效劳，它为顾客供给的效劳都深化到了每一个销售的细节。山姆·沃尔顿在其自传中写到：“我们要为全部的顾客供给超值效劳，要做得比顾客所期望的更好〞，这也是沃尔玛十大成功经营原那么之一。沃尔玛坚信，“效劳第一〞是其成功的精华。l９８５年被美国？福布斯？杂志列为首富，１９９２年美总统自由勋章获得者、沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权辞退上至董事长的每一个人。做法很简洁，只要他转变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。〞沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永久是对的；其次条：如有疑问，请参照第一条。〞“效劳至上〞的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释。从１９６２年到１９９２年退休，山姆在引领公司飞速进展的３０年中，格外强调要供给“可能的最正确效劳〞。为了实现这一点，山姆编写了沃尔玛全部员工共同遵守的“三米微笑原那么〞——当顾客走到距离工作人员３米的范围内时，工作人员要温存地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要挂念。对于员工的微笑，沃尔玛还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙〞。正是这种效劳使得全世界的消费者都知道了沃尔玛。此外，“太阳下山〞原那么、“超越顾客的期望〞等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。

沃尔玛这些效劳顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而是深化到具体经营效劳行动中。沃尔玛商店内的通道、灯光都是本着令顾客更加舒适的原那么而设计的；店门口的欢送者较其他同行更主动热忱；收银员一律站立工作以示对顾客的敬重；等等。沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店〞，都得到“殷勤、恳切的接待〞，以确保“不打折扣地满足顾客需要〞。正是这些事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信任。

１．１．３团队精神

沃尔玛能为顾客供给如此效劳的真正源泉是其“以人为本〞管理理念下的团队精神。在沃尔玛的企业文化中祟尚的三个根本原那么的第一条是：“敬重个人〞。沃尔玛不只强调敬重顾客，供给一流的效劳，而且还强调敬重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级员工分工明确，但少有卑视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的一般人组成的群体，来到一起，为的是实现出色的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到敬重〞。在沃尔玛，员工不是被称为“雇员(EMPLOYER)〞，而是被称为“合伙人(PARTNER)〞或“同仁(ASSOLIATE)〞。从总裁到营业员的每个人左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同〞。为了提高员工士气，沃尔玛还设有一连串嘉奖方法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、把握损失奖等。得奖人的姓名和照片都登载在公司刊物？Wal—Mart世界？上。

沃尔玛坚信员工利益与公司的命运是紧紧相联的。沃尔玛除了让工资奖金与员工的工作业绩挂钩外，还实行员工人股、利润共享等制度。沃尔玛坚持让员工从公司的成长中获得好处。事实上，沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。１９７７年，该基金只有４４０万美元，到１９８３年已达９８５０万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。１９８２年，沃尔玛发给每一名员工的红利，相当于其年薪的５.６％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购置公司股票，同时公司补助１５％的价款。沃尔玛股票从渐渐开头成为纽约证券交易所的明星，从l９７７年到l９８７年，股票价格上涨了２０倍。１９９２年，沃尔玛公司董事会宣布自１９７１年以来的第１０次一分为二的股票拆细，２０年的股票回报高达近４０００倍。参与股票购置方案的员工都得到了丰厚的回报。正由于沃尔玛与员工利益严密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今日我们公司的股票价格，就靠我们的工作。〞

沃尔玛还为员工供给了适合他们的培训，让每一个员工都有进展的空间，只要努力工作发挥出自己的优势，都有得到晋升的时机。利用这些方法，沃尔玛建立了世界上独一无二的团队，也正是在这样的团队精神的分散下，沃尔玛才有其他的零售商店不能相比的人力资源，其员工可以使他们所制定的各项政策都能够有效的实施。也正是这样一个团队使沃尔玛从最初的折扣店，到山姆会员店，再到后来的超级市场，还有邻家铺子式的便利店，每一种业态都取得巨大的成功。

在这期间沃尔玛还在不断地创新进展，建立了自己的世界一流的物流系统，其高效的运营体制成就了一个全新的沃尔玛。

１.１．４力争完善

沃尔玛在这样一个具有超强分散力的集体的奋斗下，其超低售价、为顾客供给超值效劳的理念都得到了很好的实现，并且靠这样的分散力不断地创新，不断地追求卓越而力争完善。

沃尔玛在进展过程中不断地吸纳新的经营理念，快速跟上时代步伐，利用新技术为自身进展效劳。它曾投入４亿美元巨资，托付休斯公

司放射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统供给保证。通过这样一个全球网络，沃尔玛总部可在l小时内对全球４０００多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。并且在最近两年内，沃尔玛正在加大自己的网络建立，它也将在网络销售方面大显身手。

沃尔玛乐观承受高科技和电子技术为其高效的管理供给保障。在阿肯色州本特维拉市的沃尔玛总部有高速电脑与配送中心及商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某种商品数量降低到肯定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部支配货源后，由商店最近的配送中心支配送货。这一高效的自动化把握系统使公司能够全面把握销售状况，合理安排进货构造，准时补充库存的缺乏，降低存货水平，削减资金本钱和库存费用。沃尔玛较早地承受了EAS(ElectronitArticeurreillance)电子防盗系统。EAS世界第一品牌先讯美资(Sensormatic)是沃尔玛EAS设备供给商，安装了EAS，使沃尔玛商品失窃率降低５０％。

沃尔玛防损总监布兰德·文弗斯顿说到，沃尔玛已经着手实行一种新的防损方案——源标签的方案(在生产源即生产或包装过程为产品加贴EAS防盗标签，这意味着防盗标签更难被人觉察，也不简洁被从商品上撕下来)。这一方案已开头在美国实施，在全球范围内推出原标签方案也已在考虑之中。

１．１．５超前的战略规划

除了以上几点，沃尔玛的成功缘由还在于它有永久领先一步的战略规划。具体表现为以下几个方面：

△最新的本地战略

沃尔玛在开店之初就制造了一种新的业态，即当时沃尔顿与其合伙人，在已有１５家富兰克林５０～lOO美分特许商店后在城区创立了早期的折扣店。山姆以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场也有进展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到５万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。１９６２年，山姆与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张，渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的穿插装卸法就是将需求把握规律倒装过来，由顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正到达最有效地满足顾客要求。而后来在沃尔玛优秀团队的创新之下，以最新科技和信息系统将这一战略发挥到了极致。沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可快速而准确     畅通地运行，这造就了沃尔玛真正的核心竞争力，成为和其他零售商竞争时的一大优势。

△有理有节的扩张策略

在业态上，沃尔玛选择了以２０世纪６０年月到８０年月在业态寿命周期中刚好处于成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，沃尔玛承受配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最适宜地点建立配送中心。在地点上，沃尔玛坚持垄断当地市场后再向下一邻近地区进攻的根本原那么和在配送中心四周分布大约１５０个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的把握。在店铺数量上，沃尔玛少于凯玛特，但却亳不影响其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至今时今日才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额缺乏销售总额的１%。

１.２沃尔玛的核心竞争力

所谓核心竞争力，是“组织中的积累性学识，特殊是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识〞。这是管理大师普拉哈拉德和哈默尔于１９９０年在？哈佛商业评论？发表？企业核心力量？一文中，正式提出的概念。

拉哈拉德和哈默尔接着指出：

核心竞争力包括以下五层深刻内涵：

它是一种竞争的力量，是相对于竞争对手的竞争优势。

它是一种处于核心地位的力量，是企业其他力量的统领。

它是企业所独具的力量，是竞争对手无法仿照的。

它是长期起作用的力量，一般状况下不随环境的变化而发生质的变化。

它是通过企业长期积淀而形成的力量，深深扎根于企业之中。

总之，核心竞争力是企业增加竞争力、猎取竞争优势的关键。对于零售业而言，低本钱的竞争策略占有主导地位，零售业的核心竞争力大多表现在与低价战略有关的方面。

沃尔玛正是在低本钱的支持下，给顾客呈现了一个超低售价的零售王国。在沃尔玛的商店中很少见到２．９９美元或者５．９５美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如２．７３美元或５．２２美元的价格牌。这就是沃尔玛的超低售价。而支撑它的低本钱策略的就是高效的信息系统和完善的组织机构，这才是沃尔玛真正的核心竞争力所在。

高效的信息系统

沃尔玛的全部管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作。可以说，沃尔玛在价格上对同行企业的杀伤力远不及它的先进的经营理念和科学化的管理。早在２０世纪７０年月末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快３天，节省本钱２．５％，并在削减库存和保持货架充实率上领先于其他零售商。２０世纪８０年月，沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报公司的数据库还要大。这里面潜在着巨大的市场制造力，很可能造就新的竞争优势。

高效的物流系统

沃尔玛的物流体系之所以完善是由于有先进技术的有力支持。零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，各方面的管理水平的提高主要依靠高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供给链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。大型零售商、跨国零售集团使用他们自己的一套系统构建以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备的现代化物流配送系统。沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个局部：高效率的配送中心——沃尔玛的供给商依据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心那么负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心拥有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都承受机械处理，这就大大削减了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量浩大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

快速的运输系统——沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比较的优势。沃尔玛可以保证从进货仓库到任何一家分店的时间不超过４小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８５%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有５%，其结果是沃尔玛的销售本钱低于同行业平均销售本钱２％～３%，成为沃尔玛全年实行低价策略的坚实基石。

先进的卫星通讯网络——沃尔玛费巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完善。这套系统的应用，使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单〞的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确     性。这大大地加强了沃尔玛的竞争力。独具特色的经营方式

沃尔玛在卖场布置和商品促销方面也格外有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供给商和自己的利益来做促销的。总体上讲，沃尔玛的促销活动格外讲究技巧，能很好地迎合消费者的消费心理。沃尔玛慎重地维护着公司的品牌形象，确保每家分店都能维护公司的形象，期望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满足地走出去。沃尔玛不在乎商店的数目进展有多快，而是期望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的效劳，给股东很好的回报。

完善的组织管理

首先是对员工的管理，沃尔玛有健全的培训体系，可以在企业内部对员工实施有效的培训，这也是多数美国企业无法比较的。沃尔玛的每个员工入职前后的培训内容相当完善。员工入职前的培训时间一般都不少于３个月，这使员工培训后对本岗位的学问能全面把握。其次是对供给商的管理。沃尔玛并不因自身规模大、实力强就通过肆意损害供给商利益来增加自身利润，而是重视与供给商建立友好融洽的协作关系，保护供给商的利益。沃尔玛赐予供给商的优待远超同行。美国第三大零售商凯玛特对供给的商品平均４５天付款，而沃尔玛平均仅为２９天付款，大大激发了供给商与沃尔玛建立业务的乐观性，从而保证了沃尔玛商品的最低进价。

沃尔玛局部国际品牌商品的价格优势也格外明显。这一点不是表现在价格标签上，而是表达在其取得的选购回扣上。比方宝洁公司对市场各商家的供货价格是全都的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在宝洁总部获得可观的选购佣金。另外，沃尔玛打算引用到海外去的创新技术是一套“供给商联系〞系统。“供给商联系〞系统使沃尔玛能和主要的供给商共享业务信息，举例来说，这些供给商可以得到相关的货品层面数据、观看销售趋势、存货水平和订购信息，甚至更多信息。通过信息共享，沃尔玛能和供给商们一起增进业务的进展，能挂念供给商在业务的不断扩张和成长中把握更多的主动权。

正是在这些其他零售商都不行比较的竞争力下，沃尔玛才有充分的优势来连续它在零售业界的拼杀。其次章走进沃尔玛

目前沃尔玛在全球１０个国家开设了将近４０００家商场，员工总数１５O多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、

中国、韩国、德国和英国lO个国家。每周光临沃尔玛的顾客近１.４亿人次。

２００３年２月l８日，本顿威尔沃尔玛百货公布了２００２年度销售及利润报告。沃尔玛首席执行官李·斯阁先生说：“在整个销售

增长缓慢和布满挑战的零售环境下，我们的销售额和利润再创新高。全年净收入首次超过了８０亿美元，年销售额增长了近２７０亿美元。〞

沃尔玛从l９９６年进入中国，至今在华的总投资额已超过１６亿人民币，制造了超过１．９万个就业时机，累计纳税逾９．２７亿元人民币。作为一个精彩的企业公民，沃尔玛自进入中国就乐观开展社区效劳、慈善公益活动，７年多累计向慈善、公益团体捐献款超过９００万元。

同在全球各地的沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，效劳于每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的顾客效劳。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以挂念提高当地零售业的经营水平和效劳质量，从而促进当地经济的共同富强。下面，让我们一起走进沃尔玛，认真享受购物体验。

２.１购物体验

假设你想享受一种格外舒适、格外自由的购物空间，就到沃尔玛去购物。这种购物空间正是沃尔玛在全世界所追求的目标。山姆·沃尔顿先生有一句名言：我们的员工与众不同。这句话被做到了沃尔玛员工的胸卡上。在沃尔玛的店中人们会有“在家里一样〞的感觉，这正是吸引大多数顾客前去消费的根本缘由，这无疑也是消费者心灵回归安静的缘由，同时在沃尔玛这种公平、和谐、轻松、自然的感觉能增加消费者的信任感。

在沃尔玛入口处有这样一句话：肯定要使每一位顾客百分之百满足。沃尔玛每开一家店都期望做到最好，对进来的每一位顾客都期望效劳到最好，这也是沃尔玛经营理念的表达。在它的会员店中，顾客会感受到店员的热忱效劳、良好的商业效劳环境、丰富的商品、完善的消遣设施、参与当地社区建立的热忱。沃尔玛所做的这一切都是为顾客着想。除此之外，还有比方每天平价，大量的高科技、精细的把握件等因素使得沃尔玛能够将商品以最低的价格销售给顾客，为顾客节省每一分钱，让顾客在现有收入下享受到更高的生活水平。这也是为了顾客而做的努力。沃尔玛要求它的员工，当顾客走近时就要开放微笑，并主动供给效劳。据他们的员工说，这主要是为了让顾客有宾至如归的感觉。而另外还有他们的标准微笑，即所谓的“露出八颗牙〞，就是说要让员工笑得开朗一些。由于有些员工的微笑过于含蓄，露出八颗牙可以确保他笑得很开朗。沃尔玛卖场中的商品也让人们能真正了解沃尔玛的低价策略。在整齐的货架上有很多平常的日用品，这些商品的价格远远低于其他的超市卖场，也正是这样的“每天低价〞和它的超值的效劳，吸引着中国的消费者前去购物。沃尔玛卖场里能看到的营业员不多，他们只是将顾客弄乱的东西整理好，而没有追着向顾客介绍什么产品，也没有让顾客感到“如芒在背〞的不被理解和信任的感觉，这恰恰于无形中给了顾客极大的敬重。顾客在商场选择东西犹如在自己家里一样任凭，在这种时候，顾客“本想在别的地方买的东西，都不知不觉地在这儿买了〞。顾客还可以从话语亲切的播送中了解商家推举的商品名称、价格、性能和优待条件以及赠品。在假设断假设续的介绍中，顾客可以留意，也可以不留意，但人们会留意自己想买的东西。在电子电器或者化装品以及其他一些学问较专业化的柜台前，当顾客举棋不定的时候，营业员便会走过来帮着选择，并替顾客将几种同类型产品进展比较，而很少轻率地说产品好与不好。而且营业员的学问都较专业化，使顾客在选购一种产品的同时对几种同类型产品的价格、性能、质量都会有肯定的了解。通过比较，顾客自然也就知道自己要买的是什么产品。

这种舒适的购物环境会使顾客真正地享受到作为上帝的乐趣，而这种经营方式、经营策略、特地针对效劳顾客的卖场布局，正是沃尔玛历经近半个世纪的进展而得出的阅历之作。

２．２沃尔玛史

翻开沃尔玛的历史我们就可以从中了解它是如何制造出今日的零售奇迹的。

从小镇起家

沃尔玛的前身是创始人山姆·沃尔顿先生在１９４５年开设的沃尔顿·本富兰克林特许连锁店，这是在阿肯色州沃尔顿家族拥有的第一家零售店。而沃尔玛的第一家折扣店是于l９６２年７月同样在美国中西部的阿肯色州创立的。人们很难想象在那种“人迹罕至〞的地方能够成长出沃尔玛这样的零售巨商。而事实上沃尔玛成为了全世界凝视的对象，它在零售行业取得了巨大成功，早在１９９１年，沃尔玛年销售额就突破４００亿美元，成为全球大型零售企业之一。沃尔玛的年销售额相当于全美全部其余百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的进展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼。沃尔玛在创业之初将店址选在了小镇，主要由于当时美国零售业市场已有了像凯玛特、吉布森等一批颇具规模的公司，这些公司均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司不在５万人口以下的小镇设店，吉布森的开店标准也是在１万人口以上的地区。此时，快速崛起的一批小城镇居民的购置力旺盛却苦于无处可购，因此在这些小城镇进展将潜力无穷。为了避开直接与大的零售商竞争，同时又有这样一个极具进展潜力的地方，所以山姆敏锐地把握这一机遇，把店开设在美国内陆各州５０００人～２５０００人的小镇上，为小镇居民供给各种需要的商品。正是沃尔玛这一准确     的市场定位，避开了同其他大零售商的竞争，为自己的经营开创了一片新天地。

高速进展时期

从沃尔玛连锁店股份成立开头，沃尔玛就进入了高速扩张的时期。沃尔玛公司是在l９６９年正式注册成立的，公司共有１８家沃尔玛连锁商店和l５家本富兰克林商店。成立的其次年也就是l９７０年lO月１日，该公司的股票上市，沃尔玛正式成为一家上市公司。当时公司将２０％的股份上市，一共发行了３０万股，最终共获得４９５万美元，这已足以使沃尔玛还清全部的债务。这样一来，沃尔玛再也不用处处借债来进展扩张了。

直到此时，沃尔玛的分店还集中在阿肯色州西北角的本顿威尔１００公里内的小镇上。从今，沃尔玛开头了向外扩张。沃尔玛公司的商店由镇开到县、由县开到州、由州开到全国，快速形成星火燎原之势。到１９７９年，沃尔玛连锁店进展到２７６家，普及美国１１个州，这一年公司的销售额到达了１２．５亿美元。

沃尔玛的多元化经营是从１９８１年的收购开头的。当时一家总部位于阿肯色州以东田纳西州纳什维尔镇的南部地区的折扣百货连锁公司消灭亏损，有意出售。沃尔玛想借此次购并的时机进入南部，以实现公司在地域上的一次突破。此外，当时凯玛特也没有进入南部，沃尔玛期望赶在凯玛特之前进入该地区。通过这次购并，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。之后，沃尔玛的分店数到达３４９家，销售收入也跃至２４亿美元，成为当时全美其次大折扣百货连锁公司，已靠近位居第一的凯玛特。

２０世纪８０年月初，整个折扣百货业虽然仍在进展，但势头已有所减弱。l９８１年至１９８２年的经济衰退和通货膨胀导致了劳动力价格、能源和其他本钱上升，这对以低资本、低价竞争为特点的折扣百货业无疑是一个严峻的挑战。另一方面，经过２０世纪６０年月至７０年月的成长，原在各自地区成功进展的折扣百货连锁公司，都开头跃跃欲试地企图通过并购弱小者冲出本地区，所以此时的业内竞争是格外剧烈的。而这时的沃尔玛开头转换思维，对多元化经营的战略，特殊是对将其成功的折扣经营理念运用到其他领域深感爱好。在小镇市场日趋饱和的状况下，沃尔玛公司急于探究一些接近较大城市地区的经营形式。为了使沃尔玛连续快速成长，超过西尔斯、凯玛特，成为全美第一，沃尔玛领导层开头探究新路。

１９８３年，沃尔玛公司在俄克拉何马州开设了以山姆·沃尔顿的名字命名的第一家会员制的仓储商店——山姆会员店。在这一年年底，沃尔玛开了第一家２０００多平方米的药店，经营传统药店的各种保健卫生品。沃尔玛认为，随着美国人口的老龄化，老年人对药品和保健商品的需求将增加。但经过了几年的努力，开了２０多家分店后，在公司评估中却觉察这项业务并不成功，这些药店最终在１９９０年初被卖掉了。

从１９８４年开头，沃尔玛公司不仅加快增建折扣百货店，同时还开头一项多样化扩张的方案。一种是大型仓储式批发俱乐部，另一种是小型的折扣价药店。其次年，又增加了工艺品商店，当然这些都是一种尝试，尤其是药店的建立，主要为进入较大的人口密集的城市地区效劳。

工艺品店开业于１９８４年底，命名为“海伦工艺品店(Helen’ArtsandGaft)〞，位置在密苏里州的春田市，约１５００平方米，经营与工艺美术相关的各类商品。公司原本是期望将这种商店打入城市，但经营也并不太成功，到底这与公司主业相差太远，最终三家艺术品店在l９８８年被卖掉。

沃尔玛一边试验仓储式零售店，一边开头试验新兴的零售形式：超级商店(SuperStore)。总结了顾客对特级市场的各种埋怨以及经营中的问题后，新开的零售店，营业面积只有１万平方米～１．４万平方米，毛利率也提高到１７％～１８％。１９８８年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有９２００人口的小城开业，取名为“沃尔玛超级中心(Wal—MalSuper—center)〞。这是沃尔玛公司在美国首先推出的零售经营新概念，实行所谓的“一站式购物〞。山姆对用超级商店代替沃尔玛折扣百货店的潜力抱有极高的期望，山姆在第一家超级商店开业时致词所说：这是一家沃尔玛店，但又不是，它或许是我们的将来。

到１９８８年为止，已有１５０家山姆会员店在全美２１个州进展营业；l９８９年，增至lO５家，年销售额将近４０亿美元。全部的山姆会员店几乎都是即刻成功的，并对母公司沃尔玛的成长做出巨大的奉献：１９８３年开头组建，１９８６年销售已占整个公司的１４％，到达１２亿美元；１９８９年在公司总销售额中的份额已升至１８.８％，增长速度大大快于折扣百货店。从l９９０年起，山姆会员店就占据了美国仓储俱乐部业销售收入的第一位，它实行的是集中战略，通过快速进入新地区，在某一地开尽可能多的开连锁店求得进展，靠领先于潜在竞争对手获得的忠实会员而赢得先人为主的优势。到后来山姆会员店和折扣百货店成为了沃尔玛的两大法宝。

２０世纪８０年月的１０年是沃尔玛走向巨人的１０年，它一下从位居西部偏远地区的悄悄无闻的小镇进入了全美有名大城市，成为全国有名

的大公司。同时，仍像一个年轻人那样布满活力，保持着甚至连小公司也艳羡不已的成长速度，追上并超越了老牌零售巨人。这为其在２０世纪９０年月初快速跃为全美零售第一，也为日后保持这一地位奠定了根底。

开头国际扩建

在成为全美零售企业巨头之后，沃尔玛照旧以极快速度进展着。l９９１年，公司建了３个新的配送中心，分别位于印第安纳、阿肯色州、

科罗拉多州。每个新配送中心都有约１０万平方米面积，全公司共有１６个配送中心，总面积约１３５万平方米，平均每个中心效劳于家商店；每家商店的标准营业面积也增至１万平方米。

沃尔玛进入国际市场时首先瞄准的是同处于北美自由贸易区的墨西哥和加拿大，由于这两个国家在地理和文化上与美国最为接近。l９９１

年，沃尔玛在墨西哥城郊区开了第一家海外分店——一家山姆会员店。

到２０世纪９０年月中期，沃尔玛在墨西哥共有１３家超级中心和２８家山姆会员店。沃尔玛的分店仍获得了销售额和利润增长，并很快成为该国最大的零售商。l９９４年１１月，沃尔玛兼并伍尔柯公司的l２２家分店，从而进入加拿大，并在进入加拿大的其次年就获得了４０％的市场占有率，那些原属伍尔柯的零售店的销售额都翻了一番。到其次年底，公司在加拿大已有了１３６家沃尔玛分店。

为了保持增长，沃尔玛进一步加大打入国际市场的力度。l９９３年，沃尔玛公司成立了国际部，以促进集团国际业务的进展，并投入了大约２００亿美元的资金，用于在国外开设新店。

在此之后沃尔玛攻克了下一个目标：南美洲。１９９５年，沃尔玛首先在巴西开了５家分店，在阿根廷开了４家分店，其中包括５家山姆会

员店和４家沃尔玛零售店。在经受了这些成功之后，沃尔玛将目标指向了亚洲国家，尤其是中国。由于公司的战略分析认为：中国是世界上经济增长最快、人口最多的国家。１９９６年１O月，沃尔玛在中国南方最大的经济特区深圳，分别开设了山姆会员店和沃尔玛购物广场。紧随中国之后，沃尔玛在亚洲的其次个目标就是韩国。而早在l９９４年，沃尔玛公司就开头着手拓展这一市场。在１９９８年，沃尔玛通过并购原先由韩国万客隆集团经营的４家商店和６块商业用地，正式进入韩国市场。

沃尔玛在海外的扩张取得了相当的成就。１９９８年度财政，沃尔玛公司国际业务部的总销售额到达上万亿美元，比１９９７年增长５０％；净

收益２．６２亿美元，比１９９７年增长１０倍。虽然海外销售收入在其总销售收入中的比例不到１０％，但业内分析家照旧认为加快全球化步伐是沃尔玛近两年销售增长速度再次加快的最重要缘由。

２０世纪９０年月，沃尔玛不仅兼并了凯玛特公司９家会员店，使沃尔玛公司规模越来越大，而且还将业务扩展到国际市场。１９９１年，沃

尔玛公司与墨西哥有名的Cifras·A合作建立了４５家合资零售企业。l９９４年，从Woolworth手中买下在加拿大的１２２家商店，并用沃尔玛名号重新开业。l９９６年８月１２日，沃尔玛中国首家购物广场及山姆会员店在中国深圳市同时开业。在世界范围内，沃尔玛的连锁店普及阿根廷(１３家)、巴西(１４家)、加拿大(１６６家)、中国(６家)、德国(９５家)、韩国(５家)、墨西哥(４６２家)、波多黎各(１５家)及英国

(２３２家)。

目前沃尔玛公司在全美有l８７０家折扣百货店、５６４家超级购物广场、４５家山姆会员店。在海外，沃尔玛拥有着l５８家零售店、１５４家折

扣店、４６家山姆会员店和５８家其他商店，总计近４０００家分店。

２．３员工制造

沃尔玛确实成功了，它成功地缔造了一个商业神话，但是这个商业神话的缔造者是谁？从它的创始人山姆·沃尔顿的自传中的可以窥见一斑。山姆在他的自传中这样写道：我们格外津津乐道于促使沃尔玛公司成功的全部因素，包括交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等等，但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的富强的真正隐秘，公司飞速进展的真正源泉在于我们管理者同我们的员工的良好关系。山姆和他的员工们能够坚持不懈地去实践他们的根本经营理念，做到十年如一日，四十年如一日——这样，那些理念才威力无比。这也是沃尔玛成功的不竭的源泉。

２．３．１山姆·沃尔顿

？纽约时报？在新闻中是这样评论的：“山姆·沃尔顿被誉为沃尔玛的灵魂一点都不为过。山姆亲自创立了沃尔玛，在将近３０年的岁月里，始终亲自料理它的日常事务，打算它的进展方向，并以自己的风格、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅制造了其次次世界大战后美国零售业的最大奇迹，而且成为零售公司中最具共性的公司。〞可以说，没有山姆就没有今日的沃尔玛，就不会有沃尔玛的成功。从孩提时代起，山姆就下定决心要样样干得精彩，这是他的天性。山姆·沃尔顿作为沃尔玛公司的创始人，始终都是作为沃尔玛的灵魂而存在的。在美国这个崇尚个人奋斗和企业家精神的国度里，山姆一生实现了成千上万一般美国人的“美国梦〞。布什总统在为山姆颁发总统自由奖章时在嘉奖状中写道：“山姆·沃尔顿，地道的美国人，具体呈现了创业精神，是美国梦的缩影……〞山姆于１９１８年３月２９日诞生在美国中西部一个农夫家庭，父母都是辛勤工作的农夫。对于山姆这样一个成长于大萧条时期的美国男孩来说，辛勤工作和节省在他的生活中已经成了一种习惯。“决不乱花一分钱〞的金钱态度也就是在这样的背景下产生的。沃尔顿对金钱价值的生疏就是这样，就算他后来成了亿元富翁，节省的习惯也一点没变。他没购置过豪宅，始终住在本顿威尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，山姆是个“抠门〞的老头儿，每次理发都只花５美元——当地理发的最低价。但是，这个“小气鬼〞却向美国５所高校捐出了数亿美元，并在全国范围内设立了很多奖学金。

山姆在密苏里高校的工商管理专业毕业后就开头进入零售业工作，除了二战期间短暂的兵役生活外，山姆就再也没离开过零售行业。他在零售工作中渐渐学会了选购、定价和销售。

在山姆的一生中，他始终信奉勤奋、诚恳、友善、节省的观念，并随着沃尔玛的进展，这些精神在不同的国家和文化中得以表达。山姆一生都在勤勉地工作，６０多岁时，仍旧坚持早上４：３０开头工作，仍一个人驾着飞机到各个店铺去了解状况。他尽可能地保持一年两次对每个商店进展访问。

山姆用人也总是选择那些精力充分、乐于工作并忠于公司的人。他并不太留意学历，很多员工包括经理都只是高中毕业，不少经理是从内部逐级提上来的。山姆信任个人的努力和诚意，并尽力保持与员工的大量个人接触。他待人友好，在员工乃至顾客中享有很高的威望，正是他这种个人魅力鼓舞并维系了员工和顾客对公司的忠诚和赞扬。在将近３O年的岁月里，山姆始终亲自领导沃尔玛的日常业务，打算着其进展方向，并以自己的风格、共性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅在二战后制造了美国零售业的最大奇迹，同时也成为美国巨型零售业公司中最具共性的一家。而沃尔玛的点点滴滴都表达着山姆个人的思想与共性。

山姆一生中得到了很多奖项，其中最高的奖项是在他去世前不久由布什总统亲自授予的总统自由奖章。有名的？追求卓越？一书的作者汤姆。彼德森曾这样评论：“除了亨利·福特之外，山姆·沃顿可以说是本世纪最了不起的创业家。〞

在他的自传中，山姆总结自己的一生：“我始终都在照着自己的志向做事，很多人对工作不满足，我却一生在做自己宠爱的工作〞，“我的生命远比我所能想象的更为充实好玩，富有挑战性，而且收获丰厚〞，“有一件事我可以确定，那就是我们转变了美国的零售业〞，“假设我还是个年轻人，拥有５０年前我所具有的才能、精力，我会做什么呢？这有点难以答复，但我可以确定的是，我会从事销售，而且我期望是零售，由于它可以和顾客建立直接的关系〞。

l９９２年，深居简出的山姆去世。依据遗嘱，他的股份分给了妻子、三个儿子和一个女儿。沃尔顿家族五人２００１年包揽了？福布斯？全球富翁榜的第７至１１位，五人的资产总额到达９３l亿美元，比世界首富比尔·盖茨高出３４４亿美元，成为世界上最富有的家族。

在山姆的带着下，沃尔玛成就了一番伟业。山姆去世之后，由他亲自吸取并培育的一批人连续他的伟业，并且将沃尔玛推上了又一个顶峰。

２．３．２罗恩·迈耶

２０世纪６０年月中后期，山姆开头了解到利用电脑进展存货管理的重要性，并也曾努力学习和向专家请教，但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他进到电脑学校里，但目的不在于学习电脑学问，而是要搜寻到一个抱负的电脑管理人才。他在电脑学校遇到很多能干的人，最终把目标锁定在了罗恩·迈耶身上。罗恩·迈耶当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆开头乐观游说他参加沃尔玛，但是罗恩·迈耶拒绝了，缘由是沃尔玛位于阿肯色州的西北角，太偏僻了，而且沃尔玛当时还毫无名气。但是山姆仍与罗恩·迈耶保持联系，连续不厌其烦地对他劝告。

在这种努力下，迈耶先是被山姆说动到沃尔玛店里参观，最终他参加了沃尔玛，担当财务及配送副总裁。迈耶来后又引荐了另一位专家任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了简单的配送和管理信息系统。

事实上，这个系统为今日成功的沃尔玛做出了很大的奉献。２０世纪７０年月中叶，山姆退居幕后期间，罗恩曾升任沃尔玛的董事会主席

和最高执行官。罗恩·迈耶在电脑管理方面的才能，恰好弥补了沃尔玛分销系统的薄弱。这位力量超群的分销问题专家还为沃尔玛引进了很多新概念，例如商品组合、双向装卸及运转等等。

罗恩所做的这一切为今后沃尔玛分销制度走上正轨奠定了坚实的根底，而山姆对这位得力助手也确定是欣赏有加的。

２．３．３罗伯逊·沃尔顿

罗伯逊·沃尔顿是沃尔玛集团现任董事长，个人净资产为１８７亿美元，２００２年度荣登全球富豪榜榜首。罗伯逊是山姆·沃尔顿的大儿子，是沃尔顿家族的其次代的领袖人物，也是传媒界中的“平凡隐士〞。

作为现今全球最大的零售商沃尔玛的主席，在“沃尔玛〞的网页上根本找不到罗伯逊简介的只言片语，更不用说照片了。与微软“皇帝〞比尔·盖茨那种人尽皆知的“公众形象〞相比，假设任凭问一个美国人罗伯逊·沃尔顿长什么样子，多数人都会摇头表示说不清楚。

罗伯逊·沃尔顿遗传了他父亲的特质——节省简朴，行事低调，不爱出风头。目前，罗伯逊和家人隐姓埋名地住在沃尔玛的发源地——阿肯色州的一个叫做本顿威尔的小镇上的一间亳不起眼的房屋里，任何人都可能误以为他只是一个街边小店的店主。

尽管已贵为全球首富，但罗伯逊仍牢记父亲的训示。时至今日，罗伯逊深居简出，过着与美国蓝领工人接近的简朴生活。给罗伯逊理发的师傅根本别期望从全球首富那里得到小费。父亲对青少年时代罗伯逊的影响是巨大的。罗伯逊也这样说：“我从父亲那里继承了两样东西：财产和时刻保持低调的作风。但对我而言，或许后者更为重要。〞

虽然罗伯逊继承了父亲的生活方式，但是对于慈善事业，他却格外大方。沃尔顿家族成立的慈善信托基金机构曾为５所美国高校大方捐出数亿美元，平均每所高校所得款项超过２０００万英镑。２．３．４戴维·格拉斯

在创始人山姆·沃尔顿屡次邀请下，戴维·格拉斯于１９７６年参加沃尔玛，１９８８年接替山姆成为总裁和首席执行官。在他的任期内，沃尔玛的销售额从l９８７年的１６０亿美元增加到１９９９年的１６５０亿美元。２０００年李·斯科特接任总裁和首席执行官，戴维·格拉斯仍旧留任董事会执行委员会主席。

最早的时候，戴维·格拉斯是沃尔玛思慕已久的一位商业高手。他第一次接触沃尔玛是在l９６４年。当时戴维·格拉斯听说了一些关于沃尔玛在零售业令人感爱好的想法，就从斯普林菲尔德驾车前往。

事实上，戴维·格拉斯是在很早的状况下第一次接触沃尔玛的。当时正好碰上了哈里森店开业，天气很热，过道上的西瓜在烈日下爆裂，驴子在广场上乱转，驴粪和西瓜混合在一起的场面呈现在戴维·格拉斯的面前，他大失所望，并预言沃尔玛不会有什么大的前途。

尽管第一次接触失败，但是山姆对戴维·格拉斯的爱好一点也没减，在罗恩·迈耶任董事会主席和首席执行官时，山姆屡次劝告罗恩去把戴维·格拉斯拉到沃尔玛，但没有做到。山姆始终认为戴维·格拉斯是一位极具天赋的人，对沃尔玛来说是个不行多得的人才。

１９７６年，山姆重新出任公司总裁，他再次发出邀请，并屡次写信给戴维·格拉斯，竭力邀请他参加沃尔玛。当时４０岁的戴维·格拉斯

正在一家名为消费市场的食品连锁杂货店任总经理。沃尔玛邀请他做沃尔玛的财务和配货方面的执行副总裁，这个位置相当于沃尔玛的第四把交椅。消费市场的食品连锁杂货店当然不会轻易放戴维·格拉斯走。为了能挽留住这位人才，他们给他增加薪水。沃尔玛也不甘示弱，马上抬高价码，直到赢得这场人才争夺战。戴维·格拉斯于１９７６年１０月正式参加沃尔玛公司，被任命为公司副总裁。罗恩·迈耶可以称得上是沃尔玛原来的分销系统的设计师，而戴维·格拉斯在分销方面比罗恩要干得更加精彩，这使山姆免去了担忧之苦。戴维在调整和改进沃尔玛的会计制度方面也表现得特别精彩。他和杰克使公司能保持良好运转和高技术优势。另外，戴维不仅是个了不起的财务总管，还是一位善特长理人际关系的公关人才，他能镇静冷静地将当时浩大而难以调控的公司摆到正确的轨道上。在山姆去世前不久，戴维·格拉斯接任了他沃尔玛董事会主席和最高执行主管的位置。

２．３.５李·斯科特

李·斯科特的职业生涯浓缩了物流业这２０多年扮演角色的变化。李·斯科特毕业于匹兹堡高校，并获得商学学士学位。

１９７９年，他参加沃尔玛公司，先后历任运输总监助理、运输总监、运输副总裁、配送副总裁。l９９２年，他被沃尔玛任命为公司物流高级副总裁，后为物流执行副总裁。１９９５年，他被提名进入董事会执行委员会，并很快被任命为沃尔玛公司的折扣店分部的总裁和首席执行官。１９９９年，他成为沃尔玛公司的首席运营官(COO)和董事会执行委员会副主席。２０００年１月，５０岁的他被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。在李·斯科特的领导下，２００２年，沃尔玛一举成为全球最大的公司。李·斯科特的历程再现了物流管理人才从运输、物流到供给链管理这三个阶段的角色变化，更重要的是，它告知我们物流与供给链管理对于一个企业的重要性。

在这些优秀的管理者的带着下，沃尔玛协同它的员工制造了一个世人都赞美的零售巨鳄。尽管在新世纪的今日它也面临着巨大的挑战网络销售的亟待完善、规模和效益协调问题，当地市场外乡化难的问题等等，但是沃尔玛从一个乡村小镇用了不到半个世纪的时间，就将自己的事业推上巅峰，这确实是一个神话。

截止到２００３年２月２８日，沃尔玛在美国共开设了l５６８家折扣店，１２５８家购物广场，５２５家山姆会员店和４９家社区店，总的连锁店数量

位居世界第一，当埃克森退居５００强次席，通用汽车只能在季军的凳子上遥望稳坐了l５年的榜首宝座时，人们不得不说是沃尔玛引领零售业进入了另一个新的阶段。让我们共同进入沃尔玛真实地感受一下它带给顾客的超凡理念吧。第三章沃尔玛的开店规划

沃尔玛的成功首先要得益于它最初的开店策略。从第一家店开头，沃尔玛就倾向于在小城镇选址开店。这一目标市场定位使沃尔玛在相当长的一段时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所留意的地方悄然长大成林，最终以星火燎原之势快速在世界范围内集中开来。

除了小城镇静位，沃尔玛还在经营形式上选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是这种全方位出击，使得沃尔玛抢占了高、低档市场，最终取代了曾经风行整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。

３．１主打业态

沃尔玛总是在不断地追求新的尝试，就像山姆·沃尔顿在自传中所写：“假设要成功就必需走在变化的前面〞。沃尔玛每一次开店、每一次尝试新的店铺模式都走在了零售领域的前面。沃尔玛的第一家折扣店为零售业引入了折扣销售的新概念，沃尔玛的第一家超级购物广场引领了美国甚至全世界的新的购物理念等等。

二战后，由于消费者的构造层次开头不断变化，原来的中下阶层已渐渐分化为“中上〞和“中下〞两个阶层。沃尔玛针对这一变化，坚决实行了不同经营形式的开店策略。其中１９８３年创立的山姆会员店和１９８８年创立的沃尔玛购物广场是针对“中下〞层消费者，更彻底地做到为顾客削减开支，争取到原来属于西尔斯的大局部顾客。１９８７年创立的沃尔玛综合性百货商店那么承受了另一种经营形式，装修气派，规模浩大，效劳超级，出售的产品变化多样、独具特色。比较起来，西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上〞阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。正是由于不断追求创新、不断追求超越，使得沃尔玛最终成为了引领美国乃至全世界的零售巨星。

经过不断的补充进展，现在沃尔玛的零售业态主要包括四种：

△折价商店。折价商店就是廉价商店。１９６２年沃尔顿开设第一家折价商店，l９７０年到达１８家，１９８０年到达２７６家，现在在全球的数量已经到达了l５６８家。

△购物广场。购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，承受一站式购物，适应今日人们繁忙的生活方式，为顾客供给综合效劳。至今沃尔玛的购物广场已经有１２５８家。

△山姆会员店。山姆会员店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员供给各种优质产品。山姆会员店的利润很低，要收取适当的会员费，这样，会员顾客购置商品时，能享受到低于市价lO％～３０％的优待。截止到２００３年２月２８日，沃尔玛有５２５家山姆会员店。△社区店。沃尔玛的社区店是其在新时期的又一新增业态，相当于便利店，现今沃尔玛的社区店也已经有４９家。

下面就这几种零售形式来看一下沃尔玛的零售业态的进展经营状况。

折扣商店

沃尔玛创始人山姆最开头接触的折扣店是其听到有人谈论的一种低价大量进货、廉价卖出，以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。他很欣赏这种零售形式，山姆认为这与自己多年的实践阅历相吻合，即同样的商品，只要卖得比别家店廉价，销量就能高出别家店很多。他认为，折扣商店注定代表了将来零售业进展的主流，自己必需赶快进入。

事实上，２０世纪６０年月初时，折扣商店在美国开头进入快速进展的成长期，并已经对，J、镇的传统杂货店形成了可怕的成胁。据统计，l９６０年底，全美还只有折扣商店１３２９家；到１９６２年底，折扣商店的数量已达２３６３家，每家店的平均营业面积近５０００平方米，年均营业收入近３００万美元。而当时的小镇杂货店一般的营业面积只有二三百平方米，年营业额不过１０万美元～２０万美元。这两种形式的经营方式相差实在太大了。山姆对此有很敏感的洞察力，他清楚地意识到，由于折扣商店的消灭和食品超市的扩大，小镇杂货店正面临生与死的十字路口。

山姆就是这样一个想到什么就马上做的人。l９６０年～１９６２年间，他带着自己想法跑遍全国，考察了当时国内主要的几个折扣商店连锁集团。回到本顿威此后，他又就近认真观看了已在阿肯色州西北部开业的一家叫做霍沃德的折扣商店。加上沃尔顿家庭中心的成功，这一切大大增加了山姆在小镇开大店的信念。这些都让山姆决心从杂货业转入折扣百货业，同时，又不期望中断与本·富兰克林的加盟连锁关系，由于他需要后者在选购商品、配送和投资方面的支持。为此他专程跑到芝加哥本‘富兰克林的母公司巴特勒兄弟公司总部，试图说服公司的主管们支持他投资折扣商店，但主管们认为折扣商店与杂货店相差太远，拒绝了他。山姆又访问了四周的吉伯森(Gibson)折扣百货连锁，期望能加盟，但该公司亦因他既无财力又缺乏在百货业经营的背景而拒绝。两次受挫后，山姆只有两种选择了：或者连续留在杂货业，最终被日益壮大的折扣商店挤垮；或者自己开办折扣百货连锁。山姆最终打算自己干。

３０年后，山姆在自己的传记中写道：“假设当时巴特勒兄弟公司同意了我的恳求，我和家人可能就此平凡度过一生。〞换言之，恰恰是两次碰壁，制造了日后沃尔玛的辉煌。

l９６２年７月２日，第一家沃尔玛折扣百货店在离本顿威尔不远的罗杰斯城开业，店名为Wal—Mart。店招两边按山姆的意思写着“售价最低〞、“保证满足〞几个字，作为企业的经营理念和对顾客的承诺。沃尔玛折扣店的商品种类繁多，包括珠宝首饰、药品、书籍、个人嗜好品、洗发护发品、玩具、窗帘及附件、涂料及工具、缝纫用品、汽车配件、运动用品、鞋、礼品、家具、布匹、家用器皿、小型工具、婴儿用品及儿童和成年男女服装。店内共设３个收款通道，其中一个是“快道〞，专为那些购置品种少于５种的顾客设置。最初，全店共２５位雇员，每小时工资５０美分～６０美分，略低于当时的最低工资。在当地报纸上登载的开业促销广告上，沃尔玛宣称：将“每天对全部商品供给最低价〞，其中，它在广告上特意列举了一些全国性品牌商品，这些商品的售价要比一般商店的售价低５０％。就在这个时候，沃尔玛就已经开头依靠大量选购，使中间商把价格压到最低，其多数的商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，大大降低了选购本钱，为自己折价销售的经营理念奠定了坚实的根底。同时山姆也向顾客保证，全部商品的质量都是一流的。当时沃尔玛折扣商店的装修和设施与一般百货店相比，也只能算是简陋和牵强可以。水泥地面，木制柜台和货架，全部商品几乎都是任凭堆在地面上，营业面积也只有１５００平方米，它的优势就在于商品的超低售价。山姆的这种销售方式确实受到了宽阔消费者的好评，两年后，山姆将这第一家沃尔玛百货店扩大了近４００平方米，l９６８、１９６９年又经两次扩大，总面积到达了３３００平方米。在以后的几年里，该店营业额以每年３０９／６的速度递增。这种折扣店就是沃尔玛的前身。

购物广场

第一家沃尔玛购物广场在１９８８年３月１日美国密苏里州的华盛顿。开业。当时名为‘‘沃尔玛超级中心〞，它位于密西西比河中游大城市圣路易斯以西８０公里处。沃尔玛的开店目标就是通过这样一个超市加折扣百货店，能使食品价格比传统超市更低，带给当地居民在家乡购物的便利。

１９８８年年底，沃尔玛在离俄克拉荷马州大城市杜萨５０公里处的一个有６０００人口的社区，开了其次家超级中心，面积不到９０００平方米，

第三家那么开在密苏里州圣路易斯西南。而经过了１０多年的进展之后，沃尔玛购物广场现在已经成为顾客们的挚爱，它推动着沃尔玛不断进展，现在沃尔玛在全世界已拥有１０００多家购物广场。

一般来说，沃尔玛购物广场的营业面积为１万平方米到１．４万平方米，毛利率可以提高到l７９／６～１８９／６，它对食品的加价率较低，综合商品的加价较高；综合商品中不包括大型耐用电器设施，也不附设餐馆。经营商品总计约６．５万种，预期年销售３０００万美元，食品、综合商品各一半，并遵循“一次购足〞的原那么。在购物广场内，沃尔玛承受超级市场经营方式，卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场格外清净，沃尔玛认为这是对顾客的敬重。沃尔玛商店的收款台集中在一楼出口处。

沃尔玛商店组织构造为：总经理１人，常务副总、副总各２人，财务总监１人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。

沃尔玛的购物广场以“每天平价〞的销售哲学为根底，提出要为顾客节省购物时间和开支，并供给应消费者一种独特的购物体验。它以沃尔玛折扣店内传统的３６个非食品商品部门为特色。此外，食品杂货类还增加了面包、熟食、冷冻食品、肉类、奶制品以及蔬果品种。通过大规模销售，购物广场的顾客们可从每件商品中体验到“每天平价〞，从蔬果到洗衣粉，无一例外。在每一家沃尔玛购物广场，顾客都是第一位的。为确保顾客的需要得到满足，每家沃尔玛购物广场都雇有２００至５５０名员工，致力于为顾客供给精彩而盛情的超级效劳，针对的客户那么是小城镇里的居民，他们追求一次购足，要求享受多方面购物便利，其社区人口在６０００人以上就足够了(当然它辐射的商圈绝不会是这么小的容量)。它的购物广场的竞争对手那么是那些独立百货店和其他大型连锁食品超市。

每一家沃尔玛购物广场都经营新颖食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，以较低的价格向消费者供给优质产品，全部的价格牌都是一种广告宣扬媒介，广告语是：“每天平价〞、“我们所做的一切都是为您省钱〞、“我对您的推举〞。连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱！〞。店内有多少个价格牌，就有多少个广告宣扬牌，这种铺天盖地的宣扬声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。

沃尔玛的顾客效劳是世界一流的。什么是顾客效劳？沃尔玛的理解是：第一要商品对口，这是他们在选购环节就反复强调的顾客观念。其次是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令他们蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、平安、便利的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑效劳。

这种效劳理念将一种全新的“一站式购物〞的观念传达给了全世界的消费者。山姆会员店

山姆会员店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店。这种仓储商店不仅商品种类齐全，而且价格又特殊廉价，同样的商品在仓储商店比在一般零售店廉价３０％～４０％，因此大大提高了对顾客的吸引力。山姆会员店销售量大，速度又快，库存周转速度有时能到达１年２０次。同时，实行会员制可以补偿本钱和稳定顾客。山姆会员店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名８个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名２个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为１５０元，附属卡年费每张５０元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优待的可能性。

由于以上种种优点，会员店被看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完善结合。第一家山姆会员店于l９８３年创立。山姆会员店就像是会员们的选购代理，以“会员特惠价格〞向公司和个人供给超值的名牌商品。山姆会员店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。实行会员制给沃尔玛带来了很多利益：△建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的客户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。

△培育了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很简洁产生购置习惯，从而培育起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。

△会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于拥有众多会员的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。

另外，实行会员制是类似于减价优待的一种促销形式，消费者也可以从中猎取很多利益，例如：参加会员店的消费者可以享受超低价优待或特殊效劳，山姆会员店的会员可以享受价格更低的优待，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优待；消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊效劳，例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的效劳等，这样购物会更便利。

山姆会员店最初的顾客主要针对的是中小型商户和大宗商品的购置者，它们一般在拥有数十万居民的社区四周，其竞争对手是另外一些吸引稳定会员客户的折扣零售商。

沃尔玛在俄克拉荷马城的一幢旧建筑里，开设了沃尔玛第一家仓储商店，商店被命名为“山姆批发俱乐部〞，后来在l９９０年改为简洁的“山姆会员店〞。这是沃尔玛的一次匆忙试验，仓储商店的管理者是那些在沃尔玛表现不佳的新人。山姆后来回忆说，第一家仓储商店开业，感觉上既混乱又兴奋，就像沃尔玛早期经营时的状况。很快，沃尔玛又在堪萨斯市和达拉斯各开了一家仓储店，在休斯顿开了两家，经营都获得了很大成功。这５家立稳脚跟后，沃尔玛认为可以连续做下去了。山姆·沃尔顿的兴奋和劲头就好似又回到了当年，由于他再度面临挑战，而且像当年的沃尔玛那样是一项大有期望、可能成就非凡的事业。他在重新创设一家公司，因此，凡事尽量亲自参与。

１９８５年，山姆会员店开到了２３家；l９８６年，４９家；l９８７年，８４家。之所以这一年增加得那么快，是由于买下了一家总部在路易斯安那

州的仓储俱乐部公司，共有２l家店，在l０个城市与山姆店处于直接竞争状态。到l９８８年，已有１０５家山姆会员店在２１个州营业，年销售额已近４０亿美元。全部的山姆会员店几乎都是即刻成功，并对母公司沃尔玛的成长做出了巨大奉献：l９８３年开头组建，l９８６年在公司总销售额中的份额已升至l８.８%，成长速度大大快于折扣百货店。从l９９０年起，山姆会员店就占据了美国仓储俱乐部业销售收入第一的地位。

山姆会员店一般只有一层，主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保衰弱容品、新颖和冷冻食品(承受大箱和组合包

装)。山姆会员店是会员制仓储式连锁店，目前在美国有４４３家、中国l家、其他国家３８家。在中国，深圳的山姆会员店只对会员开放，非会员不让进店。任何团体和个人，只要交纳１５０元人民币／年，就可成为山姆商店会员，享受会员价格。

山姆会员店有一套独立的营运策略，一般运用的选购策略是“限制商品品种、精选商品质量品牌〞的策略，每店大约只有三五千个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。例如空调，深圳山姆店只有２个品种，一个是江门产的三菱，一个是日本产的三菱。它这样做的优点就是：首先，订购量最大，价格最廉价。由于顾客购置集中在这两个品种上，因而能做到较大销量，使订购价格、运输本钱都相对低廉。当然，山姆会员店所选择的品种必需是市场畅销的优质品牌和规格花色。其次，有利于库存的把握。就空调来说，一般百货商店要备上几十个品种规格。假设有１５个品种，每个品种预备l０台，就是１５０台，资金和运输仓储负担很大。这样的话，哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源，有的只是样品呈现。但假设只有２个品种，每个品种会有７５台库存，可以保证会员需要(沃尔玛的效劳准那么有一条是保证有货)。第三，订单量大形成良性循环。就单一品牌来讲，向制造商订购lO台与订购１００台的运作费用差距太大了。订购本钱低进而销价低，回头客就多，又会刺激销量。这样就会形成良性循环，三方受惠：顾客、供货商、商店。对于陈设与包装，山姆会员店承受踏板陈设的方式，全部商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。这样做的好处，一是突出商品，渲染气氛，统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存，库存多少一目了然，假设某货位的商品卖空了，山姆会员店决不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货。山姆会员店和折扣百货店是沃尔玛的两大利器，它们并不冲突，相互不存在竞争。它们是为不同市场设计的，满足不同顾客的不同需要。在实践中，折扣百货店主要在小镇，山姆会员店在较大城市的郊区，这两者之间形成了默契的协作。

社区店——邻家铺子

邻家铺子是沃尔玛在１９９８年所进展的又一次业态创新，当时它开办了一家名为“邻家铺子(NeighhorhoodMarket，又译紧邻商市)〞的门店。邻家铺子的营业面积最大也就在５０００平方米左右，与沃尔玛那些上万平米的超级中心和山姆仓储俱乐部相比，这些店铺的面积较小，是一种与原来的业态形式不同的新的经营方式。

邻家铺子最大的显著特征是：每一家店铺都坐落于一家沃尔玛超级中心的商圈近旁，甚至就位于超级中心的商圈内——粗看之下，邻家铺子是在帮助超级中心，增加超级中心的打击力气。“邻家铺子是处于试验阶段的零售概念，〞沃尔玛的发言人菲里普宣称，“它出售的商品格外全面，这包括一局部日用百货，例如保衰弱肤用品，还有药店、照相馆和银行提款处。〞这些描述明显地是将独立百货零售商和那些弱小的连锁超市作为自己的竞争对象，邻家铺子也成为他们的威逼。

邻家铺子利用了原来小超市剩余的零售设施和自家大店的物流及选购力量，这使它的建立费用和运营费用大大降低。而最重要的是，邻家铺子利用了原来零售商的店址优势。事实上尽管大店连锁已经遍布美国乡镇，但店与店之间照旧有相当大的市场空间。

沃尔玛邻家铺子设定的目标顾客来自这样两个地方：其一，众多数据显示：人们去各种“一次购足〞的大店的缘由是为了储藏肯定量的用品，最好是够一周用的。而人们的日常购物问题却难以解决，顾客不行能为了一瓶番茄酱，都去大卖场中转一圈。其二，顾客可以来自大量的流淌顾客，这种顾客总是存在于特定的区域内。一份争辩邻家铺子的报告中写着：“它最初是开在美国乡村地区的小镇上，但现在已经进展成为城镇都有的零售业态。它总是与沃尔玛超级中心这艘‘母舰’相协作，一起扩大沃尔玛在诸如俄克拉荷马州的达拉斯一沃斯堡地区和阿肯色州的史密斯堡地区等地的市场份额。〞这些目标顾客完全可能每天都要去商店，但他们又不行能逛得太久，因此这个店的货架深度不能太深，但效劳设施肯定要全。邻家铺子的消灭使其与沃尔玛的超级中心形成了一个有效的互补整体，假设简洁地看，超级中心就是一个食品超市加一个百货商场；而邻家铺子那么绝不仅仅是一个小街区超市，它也包括很多百货类效劳。假设以超级中心为核心，邻家铺子处于夹缝地区，这同样对其他大店会产生影响。尽管为节省人工，超级中心的效劳水平并不高，但一旦超级中心百货部类的商品和效劳质量提高，就会大大提高沃尔玛的品牌效应。随之在一些联合性的效劳工程上，邻家铺子也会跟着“沾光〞。例如在超级中心经试验后证明销量好的商品，很快就会消灭在邻家铺子中；而超级中心里销量不大，但为保持部类齐全而保存在货架上的商品，就不会消灭在邻家铺子中。这样邻家铺子和超级购物中心有机地协作，资源共享。另外，沃尔玛的发言人菲里普说过这样一句话：“我不想说邻家铺子是一种便利店，但它确实是一种便利店。〞从这些话中人们可以知道邻家铺子与便利店有同亦有异。

共通之处在于邻家铺子同样具有“便利店〞的性质，这使它与超级中心