(领导力)领导力提升培训大纲

领导力提高培训纲领领导力提高目录一、序言二、领导者应具备的基本素质三、领导艺术研究1.领导风格2.集权与受权3.要点管理4.问题的解决与创建5.交流管理艺术一、序言在全世界日趋国际化的今日，领导者是组织的灵魂人物，应辨别不一样的情境，并权衡部下的要求，依照不一样的“组织文化”，调整“领导风格”以表现其领导魅力，把领导的特性与特质充发散挥，以达公司永续经营的目的。MIT管理学院教授查理斯·范恩在《脉动迅速》中提出，公司领导者一定追求组织目标而影响集体活动的能力。而《组织文化》与〈领导角色〉的扮演者应认真权衡情境，灵巧地运用领导技巧，以调适自己的风格去适应情境地和环境地，掌握不一样情形的组织文化下领导者对职工效能的影响，并以领导角色来发挥综效，使组织更具竞争力。领导者在组织管理活动中起到以下作用。A：为组织的将来描述出清楚远景，如业务计划、经营计划、项目计划。B：考虑有关方的需乞降希望；C：成立相信，为本组织的目标、目标创建一个适合的环境。D：为职工供给所需的资源、培训，并赋与职责范围内的自主权。E：鼓舞和激励职工并认可职工的贡献。一、何谓“领导”、“组织文化”？“领”：领者项也，理也，衣之护颈处。精华在于引领、控制。“导”：导者引也，适也，发也。精华在于劝导。“领导”：是有必定次序和条理，能够调治人群并率领示范。韦氏大词典对领导一词解说为：〈获取别人相信，敬爱，听从和合作的行动〉。“文化”：民族的文明与进步。文化是行为模式和说话的方式，指一个集体的行为，语言和思想的习惯：文化不是静止不动的，而是连续不停的演进。而〈组织文化〉就是组织成员的共同学习，假以时间方可改变。组织文化是养兵的培育管理上是特别重要的一项，不只与领导角色及组织效能拥有唇齿相依的亲密关系，其承绩与转变也修关着组织的存亡存亡。二、领导者与管理者的联系与差别领导者和管理者既有联系，也有差别。领导与管理都是为了达成一个目的而采纳的指挥、控制、协调行动。交托部下工作，评估部下的工作能力，要求部下能够踊跃达成工作，近似这样的“指挥”“要求”的方式，只好是一位管理者，而非是一位领导者。管理的特色：l计划性、履行性、控制性、调整性。l管理者是依照正确方法去达成事情的人。领导的特色：l策略性、方向性、指引性l领导者是去做正确事情的人。差别：管理者侧重怎样去做，领导者侧重为何要做。管理者拿处罚当工具，领导者拿奖励作为激发的手段。二、领导者应具备的素质在公司发展的各个阶段中，不一样公司文化环境、市场环境、社会环境，需要不一样的领导风格进行配合。超人的领导魅力靠领导者经验、创意、胆识与智识，以发挥独到的领导魅力和行为风格。美国苹果计算机公司的创立人之一史考利曾说：“领导人一定勇于面对外在强烈变化的环境，具备平生学习的能力”。所以，新一代的领导人不只要以知识为基础，随环境改动的过程，更需要创意和学习，因为喜爱创意，擅长学习的人，才会成为一名优异的领导者。领导，在英语中称作LEADER,分解开来，有以下释义：L：listen听好的领导懂得怎样听部下的陈说。E：enthuse发散着真挚动人的光辉D；Delegate懂得怎样培训部下，并视受权为提高部下能力与胆力的方法。E：Evaluate好的领导者，注意部下的心境，合时的赐予激励。R：Reward会不小气赐予部下常常性的奖励。据国内外领导艺术研究者得出的结论,一个领导者应当具备以下基本素质。1、惹起别人相信的能力;2、激励别人的能力;3、教育训服别人的能力;4、聆听的能力；5、交流和销售思想的能力；6、制定计划和实现计划的能力；7、认可和更正错误的能力；从质量管理的角度剖析，可把领导的能力素质分解为不一样的指标构造，用以对领导素质的观察和判断。一级指标二级指标三级指标人品力事业奋斗力理想力、奋斗力责任担当力负重力、意志力团结凝集力团结力、凝集力热忱关心力热忱力、关心力竞争抗挫力争上力、抗挫力勤廉自律力勤政力、自律力智能力预示决议力预示力（眼力）、决议力、组织力、交际力组织交际力知识力、活使劲知识活使劲剖析归纳力、语文表达力总结表达力创新力创新起动力创新需动力、创新远见力、创新胆识力、察看敏锐力创新察看力察看正确力、察看客观力、想象独到力、想象丰富力创新想象力想象现实力、思想广度力、思想深度力、思想活化力创新思想力创新自觉力、创新开发力、创新功能力创新实践力领导力威望力权利、威力任贤力选培力、任使劲统御控制力统御力、控制力领导技术力方法力、掌握力体质力体力体能力机能力标能力精力自感精神力刺激承压力体魅力体气魄体美力三、领导艺术研究领导风格在领导艺术中据有重要的作用，领导风格决定了领导艺术中的决议、管理方法等。领导风格往常有以下种类。1、专制型：长处决议权集中，领导风格一致，效率较高。但常常会忽略部下或有关方的建议。多合用于中小型规模公司、私营公司。2、民主型：长处是能考虑和集中大部分人的建议，部下参加感较强，但可能会产生决议中庸、效率不高等问题。3、民主集中型：长处是既能考虑大部分人的建议，又能产生集中的决议，但常常不便于操作。4、审察度势型。依据不一样的形势、问题而进行不一样的决议。1、集权与受权艺术美国前国务卿基辛格先生曾说过：一个有效的领导者，最重要的能力就是一定做好他必须做的工作，其他的一定借助有效的受权来达成。“责随能来，权随责来”。能力、责任、权利三者之间，应成立适合的均衡关系。部下藉助于训练提高其工作能力，有了履行更大责任之能力应交予更大的工作责任。既然交予更大的工作责任，就应适量赐予发挥工作须拥有之权利。受权的意义1、直接履行工作的人，较简单认识工作，所作的处理较易正确并易收时效。2、能够加重受权者之责任，并提高工作欲念。3、有效的受权，能够减少精力与时间的重叠浪费。4、受权后，领导或主管须负最后责任。受权原则1、被受权者要达到逐级受权工作的能力与质量。2、受权一定明确职责范围及权限，在组织上各部门分别在其职责范围内，代理主管履行工作。3、拟订明确的作业规范，限制滥用权利的行为。4、必定要设定绩效标准。5、拟订控制系统。6、对受权者施予职前训练及辅助。受权的诀要l受权可能是公司主管最重要的能力，无受权即谈不上领导。l受权不单是一门科学，也是一种艺术化的运用，即谓“运用之妙，存乎一心”l常常请示你的领导2、要点管理艺术要点管理的艺术，要求领导者在方法上认清工作的重与轻，在程序上办理好紧迫性与和缓性。所谓重要性是指工作中，找出拥有要点性的事项，而后集中时间与精力办理。而紧迫性也就是需优先办理的事，如不实时办理带来严重结果。要点管理技术又称80/20原理，或叫柏拉图（Pareto）定律，当前很流行的ABC管理法即源自于此。掌握要点与柏拉图法例到了1951年，H.Fdikle第一将柏拉图法例应用于物料管理的库存资料管理方面，以减少囤积资料所造成的资本积压，命名为ABC剖析法。在物料管理中，为了方便剖析与管理，将库存料分为A，B，C三类，ABC剖析法重申依据其价值的高低，而予以不一样的努力。以符合经济原则。这类想法为此后要点管理之理论基础。A类——少量重要项目，但占总金额很大，要管束的项目不多，但影响的资本及资料成本很大，此项工作可透过生产计划做用料剖析，每项物料×用料量×单位所得值，依金额大小，找出重要的少量。此项可归类为A类物料。因为金额高，针对此类物料要谨慎控制。此时。应增强申购、进料、库存管理、领用及使用追踪的工作。ABC剖析法：类：重要的，少量，侧重于控制资本。类：不重要的，多半，侧重于控制不停料。类：常常用的，低值易耗，侧重于分类掌握。要点管理的方法能够和目标管理、受权管理、例外管理等几种方法联合起来应用，并互相响应，应用在领导艺术中。1、对公司内的职工l少量绩效很好的职工—特别关注，并控制人员流动的对象。l少量新进人员，是造成产品不良率较高的原由—此少量人应增强工作教育，常常性控制。l少量职工常常告假、惹祸故，是造成管理困难最多的原由。2、公司发展中的矛盾l客户关注的问题，数目较少，但重要程度高，需优先解决。l生产任务与资源供给的矛盾，常常发生，但不行能立刻办理到位，可逐渐解决。3、问题的解决与创建问题的种类问题的意识与创建力开发的技巧职务的分派与研究组织图功能的差别、组织图制作方法职务分派表拟订的方法工作方法的改良4、交流管理艺术在公司里，公司如同一部大机器，优异的交流就象加添润滑剂，公司这部大机器就能迅速运行，主管与部下之间如缺少优异的交流，轻者打击士气，造成部门效率低沉，重者互相之间形成敌意。（一）交流方式依据交流的组织渠道：正式交流，如命令、会议、政策、计划等。非正式交流。如建议箱、小路信息等。依据交流的范围：内部交流。外间交流。（二）怎样做好交流管理1、管理人员应先塑造自己的管理威望。2、

尊敬组织伦理。一个公司如同一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，交流困难时以全局利益为量。3、布建交流管道1）组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，常常与所属职工靠近、关心。2）跨组织：公司设置职工建议反响箱。职工反响可不经过正式组织，直接投诉“职工建议箱”。4、成立工作感情（三）交流要领1、能聆听。2、能赞叹。3、能心平气和。4、能变通。5、能清楚。6、能风趣。事实上，我们也发现许多的公司内交流困难或许交流成