厦门大学-管理经济学管理学部分-管理学精要复习笔记

welcome第一章21世纪的管理1.1管理者做什么过程：即管理者的四项基本职能，即计划、组织、领导和控制。1.1.2你也是管理者1.1.3管理者的类型：高级管理人员、中级管理者、基层管理者1.1.4管理者角色的转变1.1.5管理中人的因素1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色3、决策角色：企业家角色、资源分配者、谈判者角色，混乱驾驭者1.1.7管理过程中人的因素：对于计划、组织和控制同样重要。1.1.8你想成为管理者吗是否适合管理：个性和爱好(社会型、企业型)、能力倾向、以往的成就1.2管理者面临的挑战welcome1.3今天就是未来1.3.1现代的组织：袖珍单元、控制系统、团队协作2新型管理：更小的组织单元、基于团队的组织、决策权下放、组织结构扁welcome第二章全球环境下的管理2.1在国外开展业务2.1.1公司为什么国际化企业的国际化还可能是出于其他目的——到国外寻找产品进行销售；寻找海外的服务以降低劳动力成本；对高质量的要求。2.1.3许可证安排。2.1.5国外直接投资(指国外公司控制另一国家的业务实体)和多国公司2.1.6合资企业和战略联盟2.1.8国际业务的基本术语welcome2.2国际环境下的管理者2.2.1经济环境经济体制、经济发展水平、汇率、经济共同体和自由贸易。2.2.2政治和法律环境危机系2.2.3社会文化环境人主义与集体主义的差异、气质差异(分和细腻)、不确定性规避程度的差异。2.2.4技术环境2.3全球环境下的管理工作2.3.1全球化营销2.3.2全球化生产welcome2.3.3员工全球化。2.4世界经理人2.4.1国际主义者2.4.2你是国际型管理人才吗2.5国际管理过程2.5.1计划2.5.2组织2.5.3国际公司的领导2.5.4控制welcome第三章管理的文化与道德环境3.1影响道德行为的因素3.1.1道德的含义3.1.2道德和法律3.1.3个人标准3.1.4组织塑造道德行为3.1.5高级管理层的影响3.1.6道德政策及规范①高层管理者要发挥应有的作用；②规范必须得到正式批准；3.1.7道德建设实例：强生公司条3.1.8如何有效地推行道德建设①强调高层管理者的承诺；②公布道德规范；③建立遵守机制；④各级员工都应参与进来；welcome3.2创造正确的文化3.2.1什么是组织文化。3.2.2管理者的影响3.3管理者与社会责任3.3.1现代企业的社会责任3.3.2企业应该对谁负责3.3.3如何提高社会责任感用3.4劳动力多元化管理3.4.1多元化的分类标准。3.4.2处理多元化问题的障碍主义、性别角色3.4.3通过多元化管理改善绩效welcome第四章决策制定4.1了解决策的制定4.1.1管理过程中的决策4.1.2程序化和非程序化决策常关系到公司的战略发展和生存。welcome4.2管理者如何制定决策理性决策障碍：4.2.1个体差异感知；系统决策(采取更加符合逻辑的、结构化的、按部就班的方法来解决问题)和直觉决策(采用试错法这种决策方式)。4.2.3界定问题的方法4.2.4先入为主4.2.5思维定式4.2.6组织障碍4.3怎样制定好的决策4.3.1要有创造性4.3.2增加你的知识4.3.4不要过分强调决策后果。而4.3.5确定决策的时机要恰当4.4使用群体制定更好的决策：群体的凝聚力，以及群体的行为准则4.4.1群体决策的利与弊：人多力量大——三个和尚没水吃4.4.2群体思维：指人们在一个紧密的群体中，对于一致性的需求超过了人们实第五章计划与目标设定5.1计划的性质和目的5.1.1计划的性质和目的5.1.2计划的作用5.1.3计划的类型描述性计划、预算、图表计划划、作业计划或日常明细工作计划一次性计划(程序)、固定计划(政策、流程、规则)5.2计划的过程计5.2.1计划的层级结构最终形成的目标层级结构表明了每个层级为了实现相邻的高层目标以及企5.3设定目标的方法类——彼得·德鲁克：市场地位；创新性；生产率；物质资源和财务资源；利润率；管理绩效与发展状况；态度与工作表现；社会责任。5.3.2设定激励性目标的方法计划专家乔治·莫里西四点模型：①通过怎样的方式(行动)；②实现什么样的结果；③到什么时间为止；④以什么为代价(时间消耗和资源)析5.4.1销售的预测方法测指预先计算、估计或预言。5.4.2市场调研信息：二手数据；原始数据(邮件、个人调查、群体访谈、个人观察等)5.4.3竞争者情报法(CI)5.5实践中的计划者5.5.1是谁在制定计划——很大程度上取决于公司的规模5.5.2计划制定者的工作内容5.5.3实际工作的计划5.5.4没有哪一种计划方案是最好的welcome第六章战略管理6.1战略管理过程6.1.1步骤1：确定事业和公司宗旨6.1.2步骤2：把宗旨转化为战略目标6.1.3步骤3：制定为战略目标服务的战略6.1.4步骤4：实施战略6.1.5步骤5：评价效果6.1.6战略计划：就是在给定的机会、威胁、优势及劣势等条件下，确定公司今6.2战略类型6.2.1公司层战略①集中化(单一事业战略)：公司集中于一种产品或者产品线。的更好。②纵向一体化welcome⑥战略联盟和合资企业⑦虚拟公司战略特、专一化五力模型：进入者的威胁(首要)、现有竞争者的压力、替代品的压力、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价的能力6.2.3职能战略：其战略目标所遵循的基本路线或行动方案。6.3选择正确的战略计划工具6.3.1当未来可预测时——SWOT分析，环境扫描，基准化，组合分析金牛、瘦狗6.3.2当未来的变动范围很大时——情景设想计划6.4实践中的战略计划6.4.1达到战略匹配6.4.2战略的延伸和扩展6.4.3核心竞争力的战略角色6.4.4战略管理中人的因素welcome第七章组织的基础工作7.1从计划到组织7.1.1人人都有要组织的事7.1.2什么是组织：就是安排活动，使所有活动系统地服务于企业的目标描述方法：组织结构图——对组织结构的直观描述，标明了每个管理者的别和最低级别之间的指挥链(也叫阶梯链或职权链)指挥链代表命令从总裁到组织底层员工或从底层员工到组织的最高处应该7.2组建部门7.2.1围绕职能组建部门7.2.2围绕产品组建部门7.2.3围绕顾客组建部门7.2.4围绕营销渠道组建部门welcome7.2.5围绕地理区域创建部门7.2.6创建矩阵型组织7.3达成协议7.3.1协议意味着什么，为什么协作如此重要7.3.2达成协作的方法7.4组织分权7.4.1职权来源。7.4.2直线权和参谋权7.4.3直线机构和参谋机构7.4.4分权过程welcome7.4.5分权型组织7.5高耸型和扁平型组织及管理跨度7.5.1扁平型组织和高耸型组织7.5.2管理跨度：是直接向主管汇报的下属人数。welcome第八章设计组织以应对变化8.1超越有机式组织8.1.1使组织结构与任务匹配8.1.2减少管理层次8.1.3建立微型单元8.1.4重新分配事业部内的参谋人员8.2建立团队型组织8.2.1建立分块的团队型组织素8.2.2为支持团队设计组织8.3建立网络型组织动或共同协作形成的系统。8.3.1正式网络welcome能交叉8.3.2非正式组织8.3.3电子网络8.4无边界组织无边界组织：意味着代表分割组织职能和等级层次的“墙”的作用减弱了，8.4.1冲破组织界限职权界限，任务界限，政治界限和身份界限8.4.2横向协作程中团队的表现与具体客户的相关目标结合。8.5联盟型组织8.5.1虚拟组织welcome8.5.2细胞组织welcome第九章组织人员的配备9.1人力资源管理成为战略伙伴9.1.1人力资源在战略形成中所扮演的角色9.1.2人力资源在战略执行中所扮演的角色9.2人员规划与招募9.2.1工作分析与人员规划9.2.2员工招募现有员工(职位公示)、广告、就业服务机构、临时就业服务机构、高层管理人员招募代理机构、员工推荐与直接申请者、校园招募、网上招募招募更多元化的员工队伍welcome9.3员工甄选9.3.2用于员工甄选的测试9.3.3面试题；④结束面试；⑤回顾面试；9.3.4其它甄选方法背景调查和证明材料核查，雇用前信息服务，诚实性测验，体格检查9.4定向与培训9.4.1员工定向9.4.2培训方法在岗培训、远程培训、因特网培训9.5人力资源管理的其他问题9.5.1员工绩效评估9.5.2报酬welcome9.5.3抱怨和训诫训诫体系：FRACT，即要获得事实(facts)，确定违规的原因(reason)、审查历史记录(audit)、指出后果(consequences)和确定违规的类型(type)9.5.4人力资源管理的法律框架welcome第十章领导者10.1领导者做什么。10.1.1领导者扮演很多角色与文化变革10.1.2领导者特有的思考方式情行为10.1.3领导者的支柱10.1.4领导者怎样提供愿景10.2领导者的基础和特质10.2.1领导的特质10.2.2权力welcome10.3怎样像领导者那样去做事10.3.1定规型和关怀型10.3.2参与型和专制型10.3.3密歇根大学的研究10.3.4变革型领导的行为10.3.5领导风格有性别差异吗印象welcome10.4领导的情境理论功。10.4.1菲德勒的权变理论核心：最难共事者(LPC)标准。10.4.3领导者-成员交换理论10.4.4情境领导模式下属愿意做并且知道如何做的时候有最大功效；愿意且不能做的时候有最大功效；命令型领导：下属愿意做但是不知道如何做的时候有最大功效。10.4.5弗鲁姆-杰戈-耶顿的领导参与模型welcome10.5成为一个领导10.5.1开始像领导者那样思考10.5.2发展判断力力；运用直觉；不要过分执着于你的某个决断；确认时间的选择是正确的10.5.3发展其他方面的领导特质。10.5.4开始建立你的权力基础10.5.5帮助别人分享你的愿景10.5.6使风格和行为与形势相适应10.5.7运用其它管理技巧帮助你进行领导welcome第十一章当今的员工激励11.1需求型激励理论11.1.1马斯洛的需要层次理论自我实现的需要——阶梯模型或者金字塔结构(不科学)。11.1.2赫茨伯格的双因素理论将马斯洛的需要层次理论分为低层次(生理需要、安全需要、社会需要)和高层次(尊重需要、自我实现需要)——保健因素和激励因素。welcome11.2过程型激励理论11.2.1亚当斯的公平理论计件工资制计时工资制员工认为实际高入员工认为实际高入低于应得报酬入低于应得报酬质质量降低数量不变或增加质量和数量都降低质量提高数量不变或减少质量和数量都提高图11-3察觉到的公平如何影响绩效11.2.2洛克的目标设定理论11.2.3弗鲁姆的期望理论管理者应注意：①确信员工有做某项工作的技能并有能力完成该工作；②让下属明白达到好的绩效即可获得奖赏；。11.3学习/强化理论学习指一个人由于经历的不断丰富而发生的改变。welcome11.3.1行为修正面影响的行为；。行为就给予奖励；②间断强化(又称部分强化)是维持行为最有效的方式。11.4现实中的激励：10种激励员工的方式11.4.1使用绩效工资浮动工资计划、利润分享、股票薪金制度11.4.2利用绩效加薪11.4.3即时奖励励。11.4.4技能工资welcome11.4.5认可与肯定11.4.6工作再设计和工作轮换方式：①成立自然工作组；②组合任务；③建立客户关系；④垂直承担工作；11.4.7授权法有效完成工作的自信。11.4.8使用目标设定方法11.4.9使用正强化11.4.10使用终生学习法能，尤其是在工厂里；②终生学习的机会具有天生的激励性；③尽管终生学习不能消除裁员的负面影响，但至少在一定程度上给予11.4.11将激励理论应用到实践中11.5结论：今天你如何激励员工welcome第十二章当今的组织沟通12.1沟通模型⑤噪声12.2人际沟通12.2.1人际沟通的障碍感知、语义学、非语言沟通、表达含糊不清(无法送达、意图不清、效果不12.2.2改善人际沟通免引起抵触情绪通前理清你的思路12.2.3实践中的人的沟通与上司沟通、与同事沟通、与下级沟通、谈判(杠杆作用、信息、可信度以及判断力是谈判四个重要概念)welcome12.3组织沟通12.3.1组织沟通的障碍12.3.2文化和多样性问题12.4改善组织沟通12.4.1改善上行沟通老板。12.4.2改善下行沟通12.4.3改善横向沟通welcome12.4.4鼓励非正式的沟通12.5快速沟通12.5.1工作组支持系统电子邮件、电视会议、小组决策支持系统、其他工作组支持系统(合作书写12.5.2基于互联网的沟通12.5.3构建互联网虚拟社区12.5.4你将来会有公司门户网站吗welcome第十三章群体与团队管理13.1团队：员工参与行动13.1.1什么是员工参与13.1.2员工参与的程度13.2群体动力学：群体的基石13.2.1群体与团队13.2.2群体规范13.2.3群体凝聚力welcome13.3企业如何使用团队进行工作13.3.1质量圈13.3.2项目团队、开发团队或创业团队的流程(流程设计团队)或设计新产品(产品开发团队)这样一些具体的项目。13.3.3跨国团队13.4怎样建立高绩效团队13.4.1团队工作奏效吗。13.4.2团队低效的原因welcome13.4.3低效团队的症状13.4.4高效团队的特征①致力于共同的使命；②明确的工作目标；③合适的规模，合理的人员组合；④共同的方法；13.4.5如何提高团队的绩效13.5领导高绩效团队13.5.1应怎样做团队领导13.5.2角色转变中的经典问题welcome②不清楚团队领导者的角色；③对工作安全性的顾虑；13.5.3团队领导者的价值观①团队成员第一；②团队成员是可以信任的；X惰的，需要被控制、被推动，而且都不太聪明；③团队工作是重要的；13.5.4开发有效的教练技能①理解你的人员；②指导；③给予感情支持；④运用苏格拉底式的指导；welcome第十四章组织与文化变革管理14.1对组织变革的挑战14.1.1改变什么14.1.2人们为什么反对变革14.1.3克服变革的阻力量和推动变革的力量14.2领导组织变革的八个步骤14.2.1创造紧迫感14.2.2创建指导联合会并激发员工的认同感14.2.3开发一个共同愿景并进行沟通14.2.4向员工授权以推行变革welcome14.2.5产生阶段性成果14.2.6巩固取得的成绩，进一步推行变革14.2.7固化公司文化中新的做事方法14.2.8监控进程并在必要时调整愿景14.2.9将变革付诸行动：成为电子商务型企业14.3组织与文化变革中领导者的作用14.3.1战略性变革中领导者的角色高级管理部门、全组织范围内的所有领导者14.3.2影响组织文化②对重大事件和组织危机做出恰当的反应；④通过报酬和职位的